Here are two reasons companies fail: they only do more of the same, or they only do what's new.
회사가 망하는 데는 두 가지 이유가 있습니다. 같은 것만 계속하거나 새로운 것에만 매달리는 거죠.
To me the real, real solution to quality growth is figuring out the balance between two activities: exploration and exploitation. Both are necessary, but it can be too much of a good thing.
정말로 질적 성장을 이루려면 두 가지 활동 간에 균형을 찾아야 한다고 생각합니다. 탐구와 이용입니다. 두 가지 다 필요하죠. 하지만 지나쳐도 문제입니다.
Consider Facit. I'm actually old enough to remember them. Facit was a fantastic company. They were born deep in the Swedish forest, and they made the best mechanical calculators in the world. Everybody used them. And what did Facit do when the electronic calculator came along? They continued doing exactly the same. In six months, they went from maximum revenue ... and they were gone. Gone.
퍼싯 사를 생각해보세요. 저는 그 회사에 대해 잘 기억합니다. 퍼싯은 대단한 회사였습니다. 스웨덴의 깊은 산중에서 설립됐죠. 세계에서 최고인 기계식 계산기를 만들었습니다. 누구나 그것을 사용했죠. 그런데 전자계산기가 나왔을 때 퍼싯은 어떻게 했을까요? 그냥 하던 대로 똑같이 했어요. 그러자 6개월만에 수익이 하락하기 시작했고 사라졌어요. 없어졌어요.
To me, the irony about the Facit story is hearing about the Facit engineers, who had bought cheap, small electronic calculators in Japan that they used to double-check their calculators.
퍼싯 얘기에서 역설적인 것은 그 회사의 엔지니어들입니다. 그들은 싸고 작은 전자계산기를 일본에서 사들여서 자기 회사의 계산기를 점검하는데 사용했습니다.
(Laughter)
(웃음)
Facit did too much exploitation. But exploration can go wild, too.
퍼싯은 너무 많은 이용을 한 겁니다. 탐구도 너무 심해질 수 있습니다.
A few years back, I worked closely alongside a European biotech company. Let's call them OncoSearch. The company was brilliant. They had applications that promised to diagnose, even cure, certain forms of blood cancer. Every day was about creating something new. They were extremely innovative, and the mantra was, "When we only get it right," or even, "We want it perfect." The sad thing is, before they became perfect -- even good enough -- they became obsolete. OncoSearch did too much exploration.
몇 년 전 저는 유럽의 한 생명공학 회사와 함께 일을 했습니다. 온코서치라는 회사입니다. 이 회사는 아주 기발했습니다. 특정 형태의 혈액암을 진단하고 치료까지 해줄 수 있다고 장담하는 어플리케이션을 가지고 있었습니다. 매일이 뭔가 새로운 것을 창조하는 나날이었죠. 극단적으로 혁신적이었죠. 그들의 슬로건은 "제대로 할 때까지."였죠. 심지어는 "완벽해야한다"도 있었죠. 안타깝게도 그들은 완벽해지기 전에 충분히 좋아지기도 전에 폐기되었습니다. 온코서치는 탐구를 너무 많이 한 거죠.
I first heard about exploration and exploitation about 15 years ago, when I worked as a visiting scholar at Stanford University. The founder of the idea is Jim March. And to me the power of the idea is its practicality.
제가 탐구와 이용에 대해 처음 들은 것은 15년 전에 스탠포드에서 객원연구원으로 일할 때였습니다. 이 아이디어를 처음 개발한 사람은 짐 마치입니다. 이 아이디어는 실용성이 큰 장점입니다.
Exploration. Exploration is about coming up with what's new. It's about search, it's about discovery, it's about new products, it's about new innovations. It's about changing our frontiers. Our heroes are people who have done exploration: Madame Curie, Picasso, Neil Armstrong, Sir Edmund Hillary, etc. I come from Norway; all our heroes are explorers, and they deserve to be. We all know that exploration is risky. We don't know the answers, we don't know if we're going to find them, and we know that the risks are high.
탐구. 탐구는 새로운 것을 발명하는 겁니다. 조사하는 것이고 발견하는 것이고 신제품에 관한 겁니다. 새로운 혁신에 관한 겁니다. 한계를 바꾸는 것입니다. 우리의 영웅들은 모두 탐구했던 사람들입니다. 퀴리 부인 피카소 닐 암스트롱 에드문드 힐러리 경 등 저는 노르웨이 출신입니다. 노르웨이 영웅들은 모두 탐험가들이고, 그럴 자격이 있습니다. 탐구에 위험이 따르는 것은 모두 알고 있습니다. 우리는 답을 모르고 답을 찾을 수 있는지도 모릅니다. 위험 부담이 높다는 것도 알고 있습니다.
Exploitation is the opposite. Exploitation is taking the knowledge we have and making good, better. Exploitation is about making our trains run on time. It's about making good products faster and cheaper. Exploitation is not risky -- in the short term. But if we only exploit, it's very risky in the long term. And I think we all have memories of the famous pop groups who keep singing the same songs again and again, until they become obsolete or even pathetic. That's the risk of exploitation.
이용은 정반대입니다. 이용은 우리가 알고 있는 지식을 활용해서 좋은 것을 개선하는 것입니다. 이용은 기차가 제 시간에 운행되도록 하는 것과 같은 것이죠. 좋은 제품을 더 빠르고 싸게 만드는 것입니다. 이용은 위험하지 않습니다. 단기적으로는요. 하지만 이용만 한다면 장기적으로는 매우 위험해집니다. 우린 모두 같은 노래만 반복해서 부르던 유명한 팝 그룹에 대한 기억이 있습니다. 한물 간 그룹이 되거나 불쌍해질 때 까지 말이죠. 이것이 이용이 가지는 위험입니다.
So if we take a long-term perspective, we explore. If we take a short-term perspective, we exploit. Small children, they explore all day. All day it's about exploration. As we grow older, we explore less because we have more knowledge to exploit on. The same goes for companies. Companies become, by nature, less innovative as they become more competent.
따라서 장기적인 관점에서 보면 탐구해야 합니다. 단기적인 시각에서만 보면 이용해야 하죠. 어린이들은 하루 종일 탐구합니다. 온종일 탐구하며 보냅니다. 점점 나이가 들면서 이용해 먹을 지식이 많아지면서 탐구는 덜 하게 됩니다. 같은 일이 회사에서 벌어집니다. 회사들은 점점 더 능숙해지면서 자연의 법칙에 따라 혁신에서 멀어집니다.
And this is, of course, a big worry to CEOs. And I hear very often questions phrased in different ways. For example, "How can I both effectively run and reinvent my company?" Or, "How can I make sure that our company changes before we become obsolete or are hit by a crisis?" So, doing one well is difficult. Doing both well as the same time is art -- pushing both exploration and exploitation.
물론 CEO들에겐 이런 것이 큰 걱정거리입니다. 말은 다르지만 자주 듣는 질문들이 있습니다. 예를 들면, "어떻게 하면 회사를 효율적으로 운영하면서 혁신할 수 있을까?" 또는 "어떻게 해야 회사가 위기에 빠지거나 쓸모없어지기 전에 변화하도록 만들 수 있을까?" 한 가지를 잘 하는 건 어려운 일이고 두 가지를 모두 동시에 잘 하는 것은 예술입니다. 탐구와 이용 모두를 밀어붙이는 거죠.
So one thing we've found is only about two percent of companies are able to effectively explore and exploit at the same time, in parallel. But when they do, the payoffs are huge. So we have lots of great examples. We have Nestlé creating Nespresso, we have Lego going into animated films, Toyota creating the hybrids, Unilever pushing into sustainability -- there are lots of examples, and the benefits are huge.
우리가 발견한 한 가지 사실은 오직 2%에 해당하는 회사들만이 효울적으로 탐구와 이용을 동시에 병행할 수 있다는 겁니다. 하지만 병행했을 때 그 보상은 아주 큽니다. 좋은 사례가 많습니다. 네슬레가 네스프레소를 만든 것 레고가 만화 영화에 뛰어든 것 토요타가 하이브리드 자동차를 개발한 것 유니레버가 지속가능성 분야에 진출한 것 등 수많은 사례가 있죠. 그리고 그 혜택은 엄청납니다.
Why is balancing so difficult? I think it's difficult because there are so many traps that keep us where we are. So I'll talk about two, but there are many.
그런데 균형을 잡기가 왜 어려운 걸까요? 많은 함정이 도사리고 있기 때문에 우리는 가만히 있게 되죠. 여러 가지가 많지만 두 가지만 얘기해 볼게요
So let's talk about the perpetual search trap. We discover something, but we don't have the patience or the persistence to get at it and make it work. So instead of staying with it, we create something new. But the same goes for that, then we're in the vicious circle of actually coming up with ideas but being frustrated. OncoSearch was a good example. A famous example is, of course, Xerox. But we don't only see this in companies. We see this in the public sector as well. We all know that any kind of effective reform of education, research, health care, even defense, takes 10, 15, maybe 20 years to work. But still, we change much more often. We really don't give them the chance.
계속 조사만 하는 함정입니다. 뭔가를 찾긴 하지만 거기에 착수해서 끝내기에는 인내와 끈기가 부족합니다. 그래서 한 가지에 집중하지 못하고 새로운 것을 만들어 냅니다. 이런 일이 계속되면 악순환에 빠지게 됩니다. 아이디어를 내놓고 좌절하는 식이죠. 온코서치가 좋은 사례입니다. 유명한 사례로는 제록스도 있어요. 하지만 기업에만 이런 일이 있는 것은 아니죠. 공공부문에서도 이런 사례가 있습니다. 우리는 모두 교육, 연구, 건강, 심지어 국방에 이르기까지 어떤 부문의 개혁이든 효율적으로 이루어지기 위해선 10, 15, 어쩌면 20년까지도 걸린다는 걸 알고 있습니다 그럼에도 여전히 너무 자주 개혁합니다. 기회를 주지 않는 거죠.
Another trap is the success trap. Facit fell into the success trap. They literally held the future in their hands, but they couldn't see it. They were simply so good at making what they loved doing, that they wouldn't change. We are like that, too. When we know something well, it's difficult to change. Bill Gates has said: "Success is a lousy teacher. It seduces us into thinking we cannot fail." That's the challenge with success.
또 다른 하나는 성공의 함정입니다. 퍼싯이 이 함정에 빠졌었습니다. 그들은 그야말로 미래를 손에 움켜쥐고 있었지만 그걸 보지 못했습니다. 단지 자기들이 하기 좋아하는 것을 만드는 데만 너무 능숙해서 변화하지 않은 거죠. 우리도 똑같아요. 무언가를 잘 알고 있으면 바꾸기가 어렵습니다. 빌 게이츠가 말하기를 "성공은 형편없는 선생님이다. 우리를 절대 실패할 수 없다고 생각하게 만든다."고 했습니다. 이것이 성공하면 겪는 도전입니다.
So I think there are some lessons, and I think they apply to us. And they apply to our companies. The first lesson is: get ahead of the crisis. And any company that's able to innovate is actually able to also buy an insurance in the future. Netflix -- they could so easily have been content with earlier generations of distribution, but they always -- and I think they will always -- keep pushing for the next battle. I see other companies that say, "I'll win the next innovation cycle, whatever it takes."
여기에 우리에게도 해당되는 유용한 교훈이 있습니다. 기업에게도 적용되는 겁니다. 첫 번째는, 위기를 앞서가라는 겁니다. 혁신을 할 수 있는 회사라면 미래를 위해 보험을 들 수 있습니다. 넷플릭스는 초기의 배포방식으로 쉽게 만족할 수도 있었지만 이들은 언제나, 그리고 제가 생각하기에 앞으로도 다음 전투에 힘을 쏟을 겁니다. 저는 다른 회사들이 이렇게 호언하는 걸 봅니다. "무슨 일이 있어도 다음 혁신 주기에는 우리가 승리할 것이다"라고요.
Second one: think in multiple time scales. I'll share a chart with you, and I think it's a wonderful one. Any company we look at, taking a one-year perspective and looking at the valuation of the company, innovation typically accounts for only about 30 percent. So when we think one year, innovation isn't really that important. Move ahead, take a 10-year perspective on the same company -- suddenly, innovation and ability to renew account for 70 percent. But companies can't choose. They need to fund the journey and lead the long term.
두 번째 교훈은, 복합적인 시간축을 놓고 생각해 보는 겁니다. 여기 차트를 보시죠. 매우 멋진 그래프죠. 우리가 관찰한 어떤 회사든 1년짜리 관점을 가지고 회사의 가치를 바라보았을 떄 혁신이 차지하는 비중은 30% 정도에 불과합니다 그러니까 1년만을 생각하면 혁신이 그다지 중요하지 않아요. 더 나아가 같은 회사들을 10년 관점에서 보면 혁신과 재창조 능력이 갑자기 70%를 차지하게 됩니다. 하지만 이렇게 못합니다. 그 여정을 위해선 자금을 대고 장기적으로 선도해야하기 때문이죠.
Third: invite talent. I don't think it's possible for any of us to be able to balance exploration and exploitation by ourselves. I think it's a team sport. I think we need to allow challenging. I think the mark of a great company is being open to be challenged, and the mark of a good corporate board is to constructively challenge. I think that's also what good parenting is about.
세 번째 교훈은 우수한 인재 채용입니다. 저는 우리 중에 혼자서 탐구와 이용 간의 균형을 맞출 수 있는 사람이 있다고 생각하지 않습니다. 이건 팀 활동이에요. 도전을 허락해야 합니다. 도전에 열려있는지의 여부가 훌륭한 회사의 표식이고 건설적인 도전이 좋은 이사회의 표식입니다. 이게 좋은 부모에도 해당되는 얘기라고 생각합니다.
Last one: be skeptical of success. Maybe it's useful to think back at the old triumph marches in Rome, when the generals, after a big victory, were given their celebration. Riding into Rome on the carriage, they always had a companion whispering in their ear, "Remember, you're only human."
마지막으로 성공에 회의적이어야 합니다. 로마시대에 있던 승리의 행진을 생각해보세요. 대승을 거둔 장군이 축하를 받았죠. 마차에 타서 로마에 입성할 때 그 옆에는 항상 이렇게 속삭이는 사람이 있었습니다. "너는 단지 인간에 불과하다는 걸 잊지마"
So I hope I made the point: balancing exploration and exploitation has a huge payoff. But it's difficult, and we need to be conscious.
요점을 말씀드리자면 탐구와 이용이 균형을 이루는 것이 큰 성과가 있습니다. 그러나 그것은 어렵고 우리는 깨어있어야 합니다.
I want to just point out two questions that I think are useful. First question is, looking at your own company: In which areas do you see that the company is at the risk of falling into success traps, of just going on autopilot? And what can you do to challenge?
유용한 질문 2개만 짚어 드리겠습니다. 첫째는, 여러분 자신의 회사를 보면 어떤 분야가 성공의 함정에 빠지거나 하던 대로 할 위험에 처해있나요? 그리고 도전하기 위해 여러분은 무엇을 할 수 있나요?
Second question is: When did I explore something new last, and what kind of effect did it have on me? Is that something I should do more of? In my case, yes.
두 번째 질문은 가장 최근에 내가 뭔가 새로운 것을 탐구한 것이 언제였고 그것이 나에게 준 영향은 무엇이었나? 나는 그것을 좀 더 해야 하는가? 제 경우에는 "예"였어요.
So let me leave you with this. Whether you're an explorer by nature or whether you tend to exploit what you already know, don't forget: the beauty is in the balance.
이 말씀을 드리고 끝내죠. 여러분이 태생적으로 탐험가든 아니든 이미 알고 있는 것을 이용하는 경향이 있든 없든 잊지 마세요. 균형을 이루는 게 아름답습니다.
Thank you.
감사합니다.
(Applause)
(박수)