Here are two reasons companies fail: they only do more of the same, or they only do what's new.
Ci sono due motivi per cui le aziende falliscono: fanno sempre solo la stessa cosa, o solo quello che è nuovo.
To me the real, real solution to quality growth is figuring out the balance between two activities: exploration and exploitation. Both are necessary, but it can be too much of a good thing.
Secondo me, la vera soluzione alla crescita di qualità sta nel trovare l'equilibrio fra due attività: l'esplorazione e lo sfruttamento. Entrambi sono necessari, ma il troppo stroppia.
Consider Facit. I'm actually old enough to remember them. Facit was a fantastic company. They were born deep in the Swedish forest, and they made the best mechanical calculators in the world. Everybody used them. And what did Facit do when the electronic calculator came along? They continued doing exactly the same. In six months, they went from maximum revenue ... and they were gone. Gone.
Prendiamo Facit. Sono abbastanza vecchio da ricordarmi di loro. Facit era un' azienda fantastica. Nata nella foresta svedese e facevano i migliori calcolatori meccanici del mondo. Tutti li usavano. E cosa fece Facit quando arrivarono i calcolatori elettronici? Continuarono a fare sempre la stessa cosa. Nel giro di sei mesi passarono dal massimo dei profitti..... al fallimento. Finiti.
To me, the irony about the Facit story is hearing about the Facit engineers, who had bought cheap, small electronic calculators in Japan that they used to double-check their calculators.
Per me, l'ironia nella storia della Facit è sentire degli ingegnieri della Facit, che avevano comprato dei piccoli calcolatori elettronici in Giappone, che usavano per ricontrollare i propri calcoli.
(Laughter)
(Risate)
Facit did too much exploitation. But exploration can go wild, too.
Facit si è concentrata troppo sullo sfruttamento. Ma anche l'esplorazione può andare storta.
A few years back, I worked closely alongside a European biotech company. Let's call them OncoSearch. The company was brilliant. They had applications that promised to diagnose, even cure, certain forms of blood cancer. Every day was about creating something new. They were extremely innovative, and the mantra was, "When we only get it right," or even, "We want it perfect." The sad thing is, before they became perfect -- even good enough -- they became obsolete. OncoSearch did too much exploration.
Qualche anno fa, ho lavorato con un' azienda europea di biotecnologia. Chiamiamola OncoSearch. Un' azienda eccezionale. Avevano delle applicazioni che promettevano di diagnosticare, o perfino curare, alcune forme di tumore del sangue. Ogni giorno si trattava di creare qualcosa di nuovo. Erano estremamente innovativi e il loro mantra era "Solo quando lo faremo bene" o perfino "Lo vogliamo perfetto". La cosa triste è che prima di diventare perfetti o bravi abbastanza, diventarono obsoleti. OncoSearch aveva fatto troppa esplorazione.
I first heard about exploration and exploitation about 15 years ago, when I worked as a visiting scholar at Stanford University. The founder of the idea is Jim March. And to me the power of the idea is its practicality.
Ho sentito parlare di esplorazione e sfruttamento per la prima volta circa 15 anni fa, quando lavoravo come accademico esterno alla Stanford University. Il fondatore di questa idea è Jim March. E secondo me la forza di questa idea è la praticità.
Exploration. Exploration is about coming up with what's new. It's about search, it's about discovery, it's about new products, it's about new innovations. It's about changing our frontiers. Our heroes are people who have done exploration: Madame Curie, Picasso, Neil Armstrong, Sir Edmund Hillary, etc. I come from Norway; all our heroes are explorers, and they deserve to be. We all know that exploration is risky. We don't know the answers, we don't know if we're going to find them, and we know that the risks are high.
L'esplorazione. L'esplorazione è trovare qualcosa di nuovo. È ricerca. È scoperta. Riguarda nuovi prodotti, nuove innovazioni. Si tratta di cambiare le nostre frontiere. I nostri eroi sono le persone che hanno fatto esplorazione. Madame Curie, Picasso, Neil Armstrong, Sir Edmund Hillary, ecc. Sono norvegese e tutti i nostri eroi (meritatamente) sono degli esploratori. Tutti sappiamo quanto sia rischiosa l'esplorazione. Non sappiamo le risposte, non sappiamo cosa troveremo, e sappiamo che i rischi sono grandi.
Exploitation is the opposite. Exploitation is taking the knowledge we have and making good, better. Exploitation is about making our trains run on time. It's about making good products faster and cheaper. Exploitation is not risky -- in the short term. But if we only exploit, it's very risky in the long term. And I think we all have memories of the famous pop groups who keep singing the same songs again and again, until they become obsolete or even pathetic. That's the risk of exploitation.
Lo sfruttamento è l'opposto. Lo sfruttamento è prendere le conoscenze che abbiamo e migliorare ciò che già funziona. Lo sfruttamento è far sì che i treni siano in orario. far sì che buoni prodotti diventino più veloci e costino meno. Lo sfruttamento non è rischioso... nel breve termine. Ma se sfruttiamo soltatno, allora è rischioso a lungo termine. Tutti ci ricordiamo di gruppi pop famosi che continuano a cantare sempre le stesse canzoni, finché diventano obsoleti o perfino patetici. Questo è il rischio dello sfruttamento.
So if we take a long-term perspective, we explore. If we take a short-term perspective, we exploit. Small children, they explore all day. All day it's about exploration. As we grow older, we explore less because we have more knowledge to exploit on. The same goes for companies. Companies become, by nature, less innovative as they become more competent.
Così, se abbiamo una prospettiva a lungo termine, esploriamo. Se abbiamo una prospettiva a breve termine, sfruttiamo. I bambini piccoli esplorano tutto il giorno. Tutto il giorno è un' esplorazione. Man mano che cresciamo, esploriamo di meno, perché abbiamo più conoscenza da sfruttare. La stessa cosa vale per le aziende. Le aziende diventano, per natura, meno innovative man mano che diventano più competenti.
And this is, of course, a big worry to CEOs. And I hear very often questions phrased in different ways. For example, "How can I both effectively run and reinvent my company?" Or, "How can I make sure that our company changes before we become obsolete or are hit by a crisis?" So, doing one well is difficult. Doing both well as the same time is art -- pushing both exploration and exploitation.
E sicuramente questa è una grande preoccupazione per gli amministratori delegati. E spesso sento domande espresse in modi differenti. Per esempio, "Come posso dirigere in modo efficace e allo stesso tempo reinventare la mia azienda?" Oppure, "Come posso assicurarmi che la mia azienda cambi prima di diventare obsoleta, o che entri in crisi?" Fare una cosa è difficile. Fare entrambe allo stesso tempo è un'arte... spingendo sia l'esplorazione che lo sfruttamento.
So one thing we've found is only about two percent of companies are able to effectively explore and exploit at the same time, in parallel. But when they do, the payoffs are huge. So we have lots of great examples. We have Nestlé creating Nespresso, we have Lego going into animated films, Toyota creating the hybrids, Unilever pushing into sustainability -- there are lots of examples, and the benefits are huge.
Quello che ho scoperto è che solo circa il 2% delle aziende sono in grado di esplorare in modo efficace e di sfruttare allo stesso tempo. Ma quando lo fanno, ottengono grandi risultati. Abbiamo molti buoni esempi. La Nestlé che ha creato Nespresso, la Lego che fa i cartoni animati, la Toyota che ha creato le auto ibride, Unilever che si è indirizzata verso la sostenibilità.. ci sono molti esempi, ed i benefici sono moltissimi.
Why is balancing so difficult? I think it's difficult because there are so many traps that keep us where we are. So I'll talk about two, but there are many.
Perché è così difficile trovare l'equilibrio? Credo sia difficile perché ci sono troppe trappole che ci fano rimanere dove siamo. Ve ne citerò due, ma ce ne sono molte.
So let's talk about the perpetual search trap. We discover something, but we don't have the patience or the persistence to get at it and make it work. So instead of staying with it, we create something new. But the same goes for that, then we're in the vicious circle of actually coming up with ideas but being frustrated. OncoSearch was a good example. A famous example is, of course, Xerox. But we don't only see this in companies. We see this in the public sector as well. We all know that any kind of effective reform of education, research, health care, even defense, takes 10, 15, maybe 20 years to work. But still, we change much more often. We really don't give them the chance.
Parliamo della trappola della ricerca perpetua. Scopriamo qualcosa, ma non abbiamo né la pazienza, né la perseveranza di lavorarci e farla funzionare. Così, invece di tenerla, creiamo qualcosa di nuovo. Ma la stessa cosa vale anche in questo caso, così entriamo in un circolo vizioso in cui si trovano delle idee, ma si è frustrati. OncoSearch è un buon esempio. Un esempio famoso è certamente la Xerox. Ma questo non si vede solo nelle aziende, ma anche nel settore pubblico. Sappiamo tutti che ogni tipo di riforma effettiva di istruzione, ricerca, sistema sanitaro o difesa, ha bisogno di 10-15 o forse 20 anni prima che funzioni. Però cambiamo più spesso. Non gli diamo veramente la possibilità.
Another trap is the success trap. Facit fell into the success trap. They literally held the future in their hands, but they couldn't see it. They were simply so good at making what they loved doing, that they wouldn't change. We are like that, too. When we know something well, it's difficult to change. Bill Gates has said: "Success is a lousy teacher. It seduces us into thinking we cannot fail." That's the challenge with success.
Un'altra trappola è quella del successo. Facit è caduta nella trappola del successo. Avevano il futuro letteralmente nelle loro mani, ma non sono riusciti a vederlo. Erano semplicemente così bravi a fare quello che facevano, che non avrebbero cambiato niente. Anche noi siamo così. Quando conosciamo bene qualcosa, è difficile cambiare. Bill Gates ha detto: "Il successo porta cattivi consigli. Ci fa credere che non possiamo sbagliare". Con il successo, è questa la sfida.
So I think there are some lessons, and I think they apply to us. And they apply to our companies. The first lesson is: get ahead of the crisis. And any company that's able to innovate is actually able to also buy an insurance in the future. Netflix -- they could so easily have been content with earlier generations of distribution, but they always -- and I think they will always -- keep pushing for the next battle. I see other companies that say, "I'll win the next innovation cycle, whatever it takes."
Credo ci siano delle lezioni e valgono anche per noi. E valgono anche per le nostre aziende. La prima lezione è: siate un passo avanti alle crisi. E ogni azienda che è capace di innovazione è anche capace di comprare un'assicurazione sul futuro. Netflix: avrebbero potuto essere soddisfatti con le prime generazioni di distribuzione, ma hanno sempre -e credo che lo faranno sempre- spinto per la battaglia futura. Vedo altre aziende che dicono, "Vinceremo con la prossima innovazione, non importa cosa dovremo fare".
Second one: think in multiple time scales. I'll share a chart with you, and I think it's a wonderful one. Any company we look at, taking a one-year perspective and looking at the valuation of the company, innovation typically accounts for only about 30 percent. So when we think one year, innovation isn't really that important. Move ahead, take a 10-year perspective on the same company -- suddenly, innovation and ability to renew account for 70 percent. But companies can't choose. They need to fund the journey and lead the long term.
Seconda lezione: pensate con più di una tempistica. Vi faccio vedere un grafico, che credo sia meraviglioso. Per ogni azienda che guardiamo, considerando il tempo di un anno e il valore dell'azienda, l'innovazione ammonta tipicamente a solo il 30%. Quindi, quando pensiamo ad un anno, l'innovazione non è poi così importante. Guardando avanti, con una prospettiva di 10 anni per la stessa azienda-- improvvisamente, l'innovazione e la capacità di rinnovarsi, ammontano al 70%. Ma le aziende non possono scegliere. Devono finanziare il viaggio e essere leader a lungo termine.
Third: invite talent. I don't think it's possible for any of us to be able to balance exploration and exploitation by ourselves. I think it's a team sport. I think we need to allow challenging. I think the mark of a great company is being open to be challenged, and the mark of a good corporate board is to constructively challenge. I think that's also what good parenting is about.
Terza lezione: invitare il talento. Non credo sia possibile per ognuno di noi essere capace di trovare l'equilibrio tra esplorazione e sfruttamento da soli. Credo che sia un gioco di squadra. Credo che dobbiamo mettere in conto le sfide. Credo che il segno di una grande azienda, sia di essere aperta alle sfide, e quello di una buona direzione è di sfidare in modo costruttivo. Credo questo che valga anche per essere buoni genitori.
Last one: be skeptical of success. Maybe it's useful to think back at the old triumph marches in Rome, when the generals, after a big victory, were given their celebration. Riding into Rome on the carriage, they always had a companion whispering in their ear, "Remember, you're only human."
L'ultima: essere scettici verso il successo. Forse è utile pensare alle vecchie marce trionfali a Roma, quando dopo una vittoria, i generali venivano festeggiati. Entrando a Roma in carrozza, avevano sempre un compagno che gli sussurrava nell'orecchio. "Ricordati, sei solo un essere umano".
So I hope I made the point: balancing exploration and exploitation has a huge payoff. But it's difficult, and we need to be conscious.
Spero di aver spiegato il punto: l'equilibrio fra esplorazione e sfruttamento ha un grande risultato. Ma è difficile e ne dobbiamo essere coscienti.
I want to just point out two questions that I think are useful. First question is, looking at your own company: In which areas do you see that the company is at the risk of falling into success traps, of just going on autopilot? And what can you do to challenge?
Voglio solo segnalarvi due domande che penso siano utili. La prima, guardando la vostra azienda, in quale aree vedete che l'azienda è a rischio di cadere nella trappola del successo, di inserire il pilota automatico? E cosa potete fare per sfidarla?
Second question is: When did I explore something new last, and what kind of effect did it have on me? Is that something I should do more of? In my case, yes.
Seconda domanda: Quando è stata l'ultima volta che ho esplorato qualcosa e che tipo di effetto ha avuto su di me? Dovrei farlo più spesso? Nel mio caso, sì.
So let me leave you with this. Whether you're an explorer by nature or whether you tend to exploit what you already know, don't forget: the beauty is in the balance.
Lasciate che vi lasci con questo. Che voi siate un esploratore di natura o che abbiate la tendenza a sfruttare, non dimenticate: la bellezza è nell'equilibrio.
Thank you.
Grazie.
(Applause)
(Applausi)