Here are two reasons companies fail: they only do more of the same, or they only do what's new.
הנה שתי סיבות לכך שחברות נכשלות: הם רק עושים יותר מאותו דבר, או שהם רק עושים מה שחדש.
To me the real, real solution to quality growth is figuring out the balance between two activities: exploration and exploitation. Both are necessary, but it can be too much of a good thing.
בשבילי, הפיתרון הממשי לצמיחה איכותית הוא להבין את האיזון בין שתי פעילויות: חקר וניצול. שניהם נחוצים, אבל זה יכול להיות יותר מדי מדבר טוב.
Consider Facit. I'm actually old enough to remember them. Facit was a fantastic company. They were born deep in the Swedish forest, and they made the best mechanical calculators in the world. Everybody used them. And what did Facit do when the electronic calculator came along? They continued doing exactly the same. In six months, they went from maximum revenue ... and they were gone. Gone.
חישבו על פאסיט. אני בעצם מספיק זקן כדי לזכור אותם. פאסיט הייתה חברה נהדרת. הם נולדו עמוק בתוך היער השבדי, והם עשו את המחשבונים המכאניים הטובים ביותר בעולם. כולם השתמשו בהם. ומה פסיט עשתה כאשר המחשבון האלקטרוני הופיע? הם המשיכו לעשות בדיוק את אותו הדבר. תוך שישה חודשים הם נפלו מהכנסה המקסימלית והם נעלמו. נעלמו.
To me, the irony about the Facit story is hearing about the Facit engineers, who had bought cheap, small electronic calculators in Japan that they used to double-check their calculators.
מבחינתי האירוניה אודות הסיפור של פאסיט זה לשמוע על המהנדסים של פאסיט, שקנו בזול, מחשבונים אלקטרוניים קטנים ביפן שהם השתמשו בהם כדי לחזור ולבדוק את המחשבונים שלהם.
(Laughter)
(צחוק)
Facit did too much exploitation. But exploration can go wild, too.
פאסיט עשו יותר מדי ניצול. אבל גם חקר יכול להתפרע.
A few years back, I worked closely alongside a European biotech company. Let's call them OncoSearch. The company was brilliant. They had applications that promised to diagnose, even cure, certain forms of blood cancer. Every day was about creating something new. They were extremely innovative, and the mantra was, "When we only get it right," or even, "We want it perfect." The sad thing is, before they became perfect -- even good enough -- they became obsolete. OncoSearch did too much exploration.
לפני כמה שנים, עבדתי בשיתוף פעולה הדוק לצד חברת ביוטכנולוגיה אירופאית. בואו ונקרא להם אונקו-סרץ'. החברה הייתה מבריקה. היו להם יישומים שהבטיחו לאבחן, אפילו לרפא, סוגים מסוימים של סרטן הדם. כל יום היה על יצירת משהו חדש. הם היו חדשניים מאוד, והמנטרה היתה, " כאשר אנחנו רק עושים את זה נכון," או אפילו, "אנחנו רוצים את זה מושלם." מה שעצוב הוא, לפני שהם הפכו מושלמים - אפילו מספיק טובים - - הם כבר לא היו רלוונטיים. אונקו-סרץ' עשו יותר מדי חקר.
I first heard about exploration and exploitation about 15 years ago, when I worked as a visiting scholar at Stanford University. The founder of the idea is Jim March. And to me the power of the idea is its practicality.
שמעתי לראשונה על חקר וניצול לפני כ -15 שנים, כשעבדתי כחוקר מבקר באוניברסיטת סטנפורד. מייסד הרעיון הוא ג'ים מרס. ובשבילי כוחו של הרעיון הוא המעשיות שלו.
Exploration. Exploration is about coming up with what's new. It's about search, it's about discovery, it's about new products, it's about new innovations. It's about changing our frontiers. Our heroes are people who have done exploration: Madame Curie, Picasso, Neil Armstrong, Sir Edmund Hillary, etc. I come from Norway; all our heroes are explorers, and they deserve to be. We all know that exploration is risky. We don't know the answers, we don't know if we're going to find them, and we know that the risks are high.
חקר. חקר משמעו, לבוא עם משהו חדש. זה על חיפוש, זה על תגלית, זה על מוצרים חדשים, זה על החידושים. זה על שינוי הגבולות שלנו הגיבורים שלנו הם אנשים שעשו חיפושים: מאדאם קירי, פיקאסו, ניל ארמסטרונג סר אדמונד הילארי, וכו'. אני בא מנורבגיה; כל הגיבורים שלנו הם חוקרים, והם ראויים להיות כאלה. כולנו יודעים שחיפושים הם מסוכנים. אנחנו לא יודעים את התשובות, אנחנו לא יודעים אם אנחנו הולכים למצוא אותן, ואנחנו יודעים שהסיכונים הם גבוהים.
Exploitation is the opposite. Exploitation is taking the knowledge we have and making good, better. Exploitation is about making our trains run on time. It's about making good products faster and cheaper. Exploitation is not risky -- in the short term. But if we only exploit, it's very risky in the long term. And I think we all have memories of the famous pop groups who keep singing the same songs again and again, until they become obsolete or even pathetic. That's the risk of exploitation.
ניצול הוא ההפך מזה. ניצול זה לקחת את הידע שיש לנו, את מה שידוע לנו ולעשות אותו טוב, טוב יותר. ניצול זה לגרום לרכבות שלנו לנסוע בזמן. הוא נועד להפוך את המוצרים שלנו מהירים וזולים יותר. ניצול אינו בר סיכון -- בטווח הקצר. אבל אם אנחנו רק מנצלים זה מאוד מסוכן בטווח הארוך. ואני חושב שלכולנו יש זיכרונות מלהקות פופ מפורסמות שממשיכים לשיר את אותם שירים שוב ושוב, עד שהם נעשים מיושנים או אפילו פתטיים. זהו הסיכון של ניצול.
So if we take a long-term perspective, we explore. If we take a short-term perspective, we exploit. Small children, they explore all day. All day it's about exploration. As we grow older, we explore less because we have more knowledge to exploit on. The same goes for companies. Companies become, by nature, less innovative as they become more competent.
אז אם אנו לוקחים פרספקטיבה לזמן ארוך, אנו חוקרים. אם אנו לוקחים פרספקטיבה לזמן קצר, אנו מנצלים. ילדים קטנים חוקרים כל היום. כל יום זה על חקר. כשאנו מתבגרים, אנו חוקרים פחות כי יש לנו יותר ידע לנצל אותו. כנ"ל לגבי חברות. חברות נעשות מטבען, פחות חדשניות ככל שהן נעשות יותר מיומנות.
And this is, of course, a big worry to CEOs. And I hear very often questions phrased in different ways. For example, "How can I both effectively run and reinvent my company?" Or, "How can I make sure that our company changes before we become obsolete or are hit by a crisis?" So, doing one well is difficult. Doing both well as the same time is art -- pushing both exploration and exploitation.
וזה כמובן, מדאיג מאוד את המנכ"לים. ואני שומע לעתים קרובות שאלות שמנוסחות בדרכים שונות. לדוגמה, "איך אני יכול בה בעת לנהל את החברה שלי וגם להמציא אותה מחדש?" או, "איך אני יכול לוודא שהחברה שלנו משתנה לפני שאנחנו מתיישנים או נפגעים ממשבר?" אז לעשות טוב את האחד זה קשה. לעשות את שני הדברים טוב גם יחד, זו אמנות -- לדחוף קדימה הן את החקר והן את הניצול.
So one thing we've found is only about two percent of companies are able to effectively explore and exploit at the same time, in parallel. But when they do, the payoffs are huge. So we have lots of great examples. We have Nestlé creating Nespresso, we have Lego going into animated films, Toyota creating the hybrids, Unilever pushing into sustainability -- there are lots of examples, and the benefits are huge.
אז דבר אחד שמצאנו הוא שרק כ-2% מהחברות מסוגלות לחקור ולנצל ביעילות באותו זמן, במקביל. אבל כשהן עושות זאת, התגמול הוא ענק. אז יש לנו המון דוגמאות מצוינות. יש לנו את נסטלה יוצרת נספרסו, יש לנו את לגו נכנסת לסרטי אנימציה, טויוטה יוצרת את ההיברידים, יונילוור דוחפת לכיוון קיימות -- יש הרבה דוגמאות, והיתרונות הם ענקיים.
Why is balancing so difficult? I think it's difficult because there are so many traps that keep us where we are. So I'll talk about two, but there are many.
מדוע האיזון כל כך קשה? אני חושב שזה קשה כי יש כל כך הרבה מלכודות שמשאירות אותנו במקום בו אנו נמצאים. אז אני אדבר על שתיים, אבל ישנן רבות.
So let's talk about the perpetual search trap. We discover something, but we don't have the patience or the persistence to get at it and make it work. So instead of staying with it, we create something new. But the same goes for that, then we're in the vicious circle of actually coming up with ideas but being frustrated. OncoSearch was a good example. A famous example is, of course, Xerox. But we don't only see this in companies. We see this in the public sector as well. We all know that any kind of effective reform of education, research, health care, even defense, takes 10, 15, maybe 20 years to work. But still, we change much more often. We really don't give them the chance.
אז בואו נדבר על מלכודת החיפוש התמידי. אנו מגלים משהו, אבל אין לנו את הסבלנות או ההתמדה להשלים זאת, ולגרום לזה לעבוד. אז במקום להישאר עם זה, אנחנו יוצרים משהו חדש. אבל כנ"ל לגבי זה, אז אנחנו במעגל קסמים של למעשה לבוא עם רעיונות אבל להיות מתוסכלים. אונקו-סרץ' היתה דוגמה טובה. דוגמה מפורסמת היא, כמובן, זירוקס. אבל אנחנו לא רואים את זה רק בחברות. אנחנו רואים את זה גם במגזר הציבורי. כולנו יודעים כי לכל סוג של רפורמה יעילה בחינוך, מחקר, בריאות ואפילו ביטחון, לוקח 10, 15, אולי 20 שנה לעבוד. אבל עדיין אנחנו משנים לעתים הרבה יותר קרובות. אנחנו באמת לא נותנים להן את ההזדמנות.
Another trap is the success trap. Facit fell into the success trap. They literally held the future in their hands, but they couldn't see it. They were simply so good at making what they loved doing, that they wouldn't change. We are like that, too. When we know something well, it's difficult to change. Bill Gates has said: "Success is a lousy teacher. It seduces us into thinking we cannot fail." That's the challenge with success.
מלכודת אחרת היא מלכודת ההצלחה. פאסיט נפלו למלכודת ההצלחה. הם ממש החזיקו את העתיד בידיהם, אבל הם לא יכלו לראות את זה. הם היו פשוט כל כך טובים בלעשות את מה שהם אהבו לעשות, שהם לא חוללו שינוי. אנחנו כאלה גם כן. כאשר אנו יודעים משהו באופן טוב, קשה לשנות. ביל גייטס אמר: "הצלחה היא מורה גרוע. היא מפתה אותנו לחשוב שאנחנו לא יכולים להיכשל." זה האתגר בהצלחה.
So I think there are some lessons, and I think they apply to us. And they apply to our companies. The first lesson is: get ahead of the crisis. And any company that's able to innovate is actually able to also buy an insurance in the future. Netflix -- they could so easily have been content with earlier generations of distribution, but they always -- and I think they will always -- keep pushing for the next battle. I see other companies that say, "I'll win the next innovation cycle, whatever it takes."
אז אני חושב שישנם כמה שיעורים, ושהם חלים עלינו. והם חלים על החברות שלנו. השיעור הראשון הוא: הקדימו את המשבר. וכל חברה שמסוגלת לחדש מסוגלת למעשה גם לרכוש ביטוח בעתיד נטפליקס -- הם יכלו כל כך בקלות להיות מרוצים עם דורות קודמים של תפוצה, אבל הם תמיד -- ואני חושב שהם תמיד -- ימשיכו לדחוף לקראת הקרב הבא. אני רואה חברות אחרות שאומרות, "אני אנצח במחזור הבא של חידושים, ולא משנה מה שיידרש."
Second one: think in multiple time scales. I'll share a chart with you, and I think it's a wonderful one. Any company we look at, taking a one-year perspective and looking at the valuation of the company, innovation typically accounts for only about 30 percent. So when we think one year, innovation isn't really that important. Move ahead, take a 10-year perspective on the same company -- suddenly, innovation and ability to renew account for 70 percent. But companies can't choose. They need to fund the journey and lead the long term.
השני: חישבו בפרקי זמן מרובים. אחלוק איתכם תרשים, ואני חושב שהוא נפלא. כל חברה שנתבונן בה, כשלוקחים פרספקטיבה של שנה אחת ומסתכלים בהערכת השווי של החברה, חדשנות בדרך כלל מוערכת רק בכ -30 אחוזים. אז כאשר אנו חושבים על שנה אחת, חדשנות אינה ממש חשובה. נועו קדימה, קחו פרספקטיבה של 10 שנים על אותה חברה -- לפתע, חדשנות ויכולת לחדש מוערכות בכ-70 אחוזים. אבל חברות לא יכולות לבחור. הן צריכות לממן את המסע ולהוביל בטווח הארוך.
Third: invite talent. I don't think it's possible for any of us to be able to balance exploration and exploitation by ourselves. I think it's a team sport. I think we need to allow challenging. I think the mark of a great company is being open to be challenged, and the mark of a good corporate board is to constructively challenge. I think that's also what good parenting is about.
השלישי: הזמינו כישרון. אני לא חושב שזה אפשרי עבור מישהו מאיתנו להיות מסוגל לאזן חקר וניצול בעצמנו. אני חושב שזה ספורט קבוצתי. אני חושב שעלינו לאפשר אתגור. אני חושב שהחותם של חברה גדולה הוא להיות פתוחה לאתגור, והחותם של לוח ארגוני טוב הוא אתגור בונה. אני חושב שזה מאפיין גם הורות טובה.
Last one: be skeptical of success. Maybe it's useful to think back at the old triumph marches in Rome, when the generals, after a big victory, were given their celebration. Riding into Rome on the carriage, they always had a companion whispering in their ear, "Remember, you're only human."
אחרון: היו סקפטיים בהצלחה. אולי זה שימושי להסתכל אחורה על צעדות הניצחון ברומא, כאשר המצביאים, אחרי ניצחון גדול, חגגו את הניצחון שלהם. כשהם נכנסים לרומא בכרכרותיהם, תמיד היה להם בן לוויה שלחש באוזניהם, "זיכרו, אתם רק בני אנוש."
So I hope I made the point: balancing exploration and exploitation has a huge payoff. But it's difficult, and we need to be conscious.
אז אני מקווה שהעליתי את הנקודה: לאיזון של חקר וניצול יש תגמול ענק אבל זה קשה, ואנחנו צריכים להיות מודעים.
I want to just point out two questions that I think are useful. First question is, looking at your own company: In which areas do you see that the company is at the risk of falling into success traps, of just going on autopilot? And what can you do to challenge?
אני רוצה רק להצביע על 2 שאלות שלדעתי הן שימושיות. שאלה ראשונה היא, כשמסתכלים על החברה שלכם: באילו תחומים אתם רואים שהחברה בסיכון של נפילה למלכודת ההצלחה, של פשוט ללכת על טייס אוטומטי ומה אתם יכולים לעשות כדי לאתגר?
Second question is: When did I explore something new last, and what kind of effect did it have on me? Is that something I should do more of? In my case, yes.
שאלה שנייה היא: מתי חקרתי משהו חדש לאחרונה, ואיזה סוג של השפעה היה לזה עלי? האם זה משהו שעלי לעשות יותר? במקרה שלי, כן.
So let me leave you with this. Whether you're an explorer by nature or whether you tend to exploit what you already know, don't forget: the beauty is in the balance.
אז תנו לי להשאיר אתכם עם זה, בין אם אתם חקרנים מטבעכם או אם אתם נוטים לנצל את מה שאתם כבר יודעים. אל תשכחו: היופי נמצא באיזון.
Thank you.
תודה.
(Applause)
(תשואות)