Here are two reasons companies fail: they only do more of the same, or they only do what's new.
Les entreprises faillissent pour deux raisons : soit elles se limitent à reproduire ce qu'elles ont toujours fait, soit, elles ne font que du neuf.
To me the real, real solution to quality growth is figuring out the balance between two activities: exploration and exploitation. Both are necessary, but it can be too much of a good thing.
Je crois que la vraie solution pour une croissance saine, est de trouver un juste équilibre entre deux activités : l'exploration et l'exploitation. Les deux sont nécessaires, mais ça peut s'avérer de trop.
Consider Facit. I'm actually old enough to remember them. Facit was a fantastic company. They were born deep in the Swedish forest, and they made the best mechanical calculators in the world. Everybody used them. And what did Facit do when the electronic calculator came along? They continued doing exactly the same. In six months, they went from maximum revenue ... and they were gone. Gone.
Rappelez-vous Facit. Je suis suffisamment âgé pour m'en souvenir. Facit était une entreprise fantastique, fondée dans la forêt suédoise. Elle fabriquait les meilleures calculatrices mécaniques au monde. Tout le monde les utilisait. Mais comment a réagi Facit quand les calculettes électroniques sont arrivées ? Ils ont continué comme avant. En six mois, ils sont passés d'un chiffre d'affaires maximum à leur disparition. Disparus.
To me, the irony about the Facit story is hearing about the Facit engineers, who had bought cheap, small electronic calculators in Japan that they used to double-check their calculators.
L'ironie de cette histoire est que les ingénieurs de Facit avait acheté des calculettes bon marché produites au Japon pour contrôler les résultats de leurs calculatrices. (Rires)
(Laughter)
Facit est trop restée dans l'exploitation.
Facit did too much exploitation. But exploration can go wild, too.
L'exploration aussi peut devenir incontrôlable.
A few years back, I worked closely alongside a European biotech company. Let's call them OncoSearch. The company was brilliant. They had applications that promised to diagnose, even cure, certain forms of blood cancer. Every day was about creating something new. They were extremely innovative, and the mantra was, "When we only get it right," or even, "We want it perfect." The sad thing is, before they became perfect -- even good enough -- they became obsolete. OncoSearch did too much exploration.
Il y a quelques années, je travaillais pour une entreprise européenne dans les biotechs. Je vais l'appeler OncoSearch. L'entreprise était brillante. Ils avaient des applications susceptibles de diagnostiquer, voire guérir, certaines formes de cancer du sang. Chaque jour, ils envisageaient des choses nouvelles. Ils étaient très innovants. D'ailleurs, leur mantra était : « Quand ce sera parfait ! », et : « Ça doit être parfait ! » Malheureusement, avant de devenir parfaits, même suffisamment bons, ils sont devenu obsolètes. OncoSearch a réalisé trop d'exploration.
I first heard about exploration and exploitation about 15 years ago, when I worked as a visiting scholar at Stanford University. The founder of the idea is Jim March. And to me the power of the idea is its practicality.
J'ai entendu parler pour la première fois d'exploration et d'exploitation, quand j'étais un professeur invité à l'université Standford, il y a 15 ans. Jim March est à l'origine de cette idée. La puissance de cette idée réside dans son aspect concret.
Exploration. Exploration is about coming up with what's new. It's about search, it's about discovery, it's about new products, it's about new innovations. It's about changing our frontiers. Our heroes are people who have done exploration: Madame Curie, Picasso, Neil Armstrong, Sir Edmund Hillary, etc. I come from Norway; all our heroes are explorers, and they deserve to be. We all know that exploration is risky. We don't know the answers, we don't know if we're going to find them, and we know that the risks are high.
L'exploration. L'exploration consiste à trouver des choses neuves. On est dans la recherche, la découverte, les nouveaux produits, les innovations. On cherche à repousser les frontières. Nos héros de l'exploration sont : Madame Curie, Picasso, Neil Armstrong, Sir Edmund Hillary. Je suis norvégien. Tous nos héros sont des explorateurs, un titre bien mérité. Nous savons qu'il y a des risques liés à l'exploration. On ne connaît pas les réponses, on ne sait même pas si on va les trouver, juste que les risques sont importants.
Exploitation is the opposite. Exploitation is taking the knowledge we have and making good, better. Exploitation is about making our trains run on time. It's about making good products faster and cheaper. Exploitation is not risky -- in the short term. But if we only exploit, it's very risky in the long term. And I think we all have memories of the famous pop groups who keep singing the same songs again and again, until they become obsolete or even pathetic. That's the risk of exploitation.
L'exploitation est à l'opposé. L'exploitation s'accapare du savoir existant, et l'améliore, l'optimise. L'exploitation, c'est faire arriver nos trains à l'heure. C'est fabriquer des produits de qualité plus vite et moins chers. Il n'y a aucun risque dans l'exploitation, du moins, à court terme. Mais l'exploitation seule est très risquée sur le long terme. Nous nous souvenons tous de groupes pop célèbres qui ont chanté les mêmes chansons encore et encore, jusqu'à devenir obsolètes, pathétiques. C'est ça, le risque de l'exploitation.
So if we take a long-term perspective, we explore. If we take a short-term perspective, we exploit. Small children, they explore all day. All day it's about exploration. As we grow older, we explore less because we have more knowledge to exploit on. The same goes for companies. Companies become, by nature, less innovative as they become more competent.
Sur le long terme, il vaut mieux explorer. Sur le court terme, il vaut mieux exploiter. Les enfants explorent à longueur de journée. Leurs journées sont une grande exploration. Au fur et à mesure que nous grandissons, nous délaissons l'exploration car nous avons un savoir à exploiter. C'est pareil pour les entreprises. Par nature, les entreprises deviennent moins innovantes au fur et à mesure que leurs compétences croissent.
And this is, of course, a big worry to CEOs. And I hear very often questions phrased in different ways. For example, "How can I both effectively run and reinvent my company?" Or, "How can I make sure that our company changes before we become obsolete or are hit by a crisis?" So, doing one well is difficult. Doing both well as the same time is art -- pushing both exploration and exploitation.
C'est un gros problème bien entendu pour les PDG. J'entends souvent la même question, formulée différemment : « Comment puis-je gérer ma boîte efficacement tout en la ré-inventant ? » Ou : « Comment m'assurer que ma boîte se transforme avant de devenir obsolète, ou d'être frappée par la crise ? » Appliquer un des principes est difficile. Appliquer les deux ensemble relève de l'art. Exploiter et explorer.
So one thing we've found is only about two percent of companies are able to effectively explore and exploit at the same time, in parallel. But when they do, the payoffs are huge. So we have lots of great examples. We have Nestlé creating Nespresso, we have Lego going into animated films, Toyota creating the hybrids, Unilever pushing into sustainability -- there are lots of examples, and the benefits are huge.
Nous avons découvert que seulement 2% des entreprises sont capables d'explorer efficacement tout en exploitant leurs acquis. Quand c'est le cas, les gains sont immenses. Nous avons beaucoup d'exemples impressionnants. Nestlé qui a créé Nespresso, Légo qui crée des dessins animés, Toyota qui crée les véhicules hybrides, Unilever qui promeut la durabilité. Les exemples sont pléthores, les gains immenses.
Why is balancing so difficult? I think it's difficult because there are so many traps that keep us where we are. So I'll talk about two, but there are many.
Pourquoi trouver un équilibre est-il si difficile ? C'est difficile parce qu'il y a beaucoup de pièges qui nous rivent à notre situation actuelle. Je vais vous en présenter deux, parmi tant d'autres.
So let's talk about the perpetual search trap. We discover something, but we don't have the patience or the persistence to get at it and make it work. So instead of staying with it, we create something new. But the same goes for that, then we're in the vicious circle of actually coming up with ideas but being frustrated. OncoSearch was a good example. A famous example is, of course, Xerox. But we don't only see this in companies. We see this in the public sector as well. We all know that any kind of effective reform of education, research, health care, even defense, takes 10, 15, maybe 20 years to work. But still, we change much more often. We really don't give them the chance.
Le premier est le piège de la recherche perpétuelle. On découvre quelque chose, mais on n'a ni la patience, ni la persistance de s'y accrocher et de faire en sorte que ça marche. Par conséquent, au lieu de s'y tenir, on crée quelque chose de nouveau. Mais on ne s'y tient pas non plus. On entre ainsi dans un cercle vicieux d'avoir des idées mais rester frustrés. OncoSearch en est l'exemple. Xerox est un exemple célèbre. Ceci ne touche pas uniquement les entreprises. Les services publics en sont victimes aussi. Nous savons tous que n'importe quelle réforme, l'éducation, la recherche, la santé, même la défense, a besoin de 10, 15, voire 20 ans, pour faire la différence. Néanmoins, nous changeons le cap beaucoup plus souvent. On ne laisse pas la chance aux réformes d'agir.
Another trap is the success trap. Facit fell into the success trap. They literally held the future in their hands, but they couldn't see it. They were simply so good at making what they loved doing, that they wouldn't change. We are like that, too. When we know something well, it's difficult to change. Bill Gates has said: "Success is a lousy teacher. It seduces us into thinking we cannot fail." That's the challenge with success.
Le succès est le deuxième piège. Facit a été victime du piège du succès. Ils avaient leur avenir en main, littéralement, mais ils ne l'ont pas reconnu. Ils étaient si bons à fabriquer ce qu'ils adoraient faire, qu'ils n'ont pas pu changer. Nous aussi, nous sommes ainsi. Quand on maîtrise une matière, il n'est pas aisé de changer. Bill Gates dit à ce propos : « Le succès est un mauvais professeur. Il pousse les gens intelligents à croire qu'ils sont infaillibles. » C'est le défi du succès.
So I think there are some lessons, and I think they apply to us. And they apply to our companies. The first lesson is: get ahead of the crisis. And any company that's able to innovate is actually able to also buy an insurance in the future. Netflix -- they could so easily have been content with earlier generations of distribution, but they always -- and I think they will always -- keep pushing for the next battle. I see other companies that say, "I'll win the next innovation cycle, whatever it takes."
Il y a des leçons à apprendre, et elles nous concernent. La première leçon est celle-ci : pensez au-delà de la crise. Toute entreprise qui peut innover est en fait capable d'acheter une assurance pour l'avenir. Chez Netflix, ils auraient pu se contenter des premières générations de distribution. Mais ils continuent, et je pense que ce sera toujours le cas, à s'armer pour leurs prochaines batailles. Je rencontre des enterprises qui disent : « Je sortirai vainqueur, coûte que coûte, du prochain cycle d'innovation. »
Second one: think in multiple time scales. I'll share a chart with you, and I think it's a wonderful one. Any company we look at, taking a one-year perspective and looking at the valuation of the company, innovation typically accounts for only about 30 percent. So when we think one year, innovation isn't really that important. Move ahead, take a 10-year perspective on the same company -- suddenly, innovation and ability to renew account for 70 percent. But companies can't choose. They need to fund the journey and lead the long term.
La deuxième leçon est de penser à plusieurs échelles temporelles. Je vais vous montrer un tableau, qui pour moi, est merveilleux. Toutes les entreprises que nous observons, avec une perspective d'un an, quand nous évaluons la société, elle innove à hauteur de 30%. Sur un an, l'innovation ne prend pas tant de place. Si on observe cette même entreprise, mais sur 10 ans, on s'aperçoit que l'innovation et sa capacité à se renouveler est de 70%. Les entreprises n'ont pas le choix. Elles ont besoin de financer leur parcours et gérer le long terme.
Third: invite talent. I don't think it's possible for any of us to be able to balance exploration and exploitation by ourselves. I think it's a team sport. I think we need to allow challenging. I think the mark of a great company is being open to be challenged, and the mark of a good corporate board is to constructively challenge. I think that's also what good parenting is about.
Troisièmement : attirons les talents. Je ne pense pas qu'il soit possible pour qui que ce soit, de trouver par soi-même un bon équilibre entre l'exploration et l'exploitation. C'est un sport d'équipe. Je crois que nous devons autoriser les défis. Le signe d'une entreprise exceptionnelle est son ouverture au défi. Celui d'un bon conseil d'administration est sa remise en question constructive. Je me demande d'ailleurs si ce n'est pas la même chose pour les parents.
Last one: be skeptical of success. Maybe it's useful to think back at the old triumph marches in Rome, when the generals, after a big victory, were given their celebration. Riding into Rome on the carriage, they always had a companion whispering in their ear, "Remember, you're only human."
Enfin, il faut se méfier du succès. Il est utile de se rappeler les défilés devant les arcs de triomphe, à Rome. Après une victoire, les généraux romains défilaient, pour que le peuple les célèbre. Dans leur char, sur la route qui les mène vers Rome, ils avaient un compagnon de route qui murmurait à leur oreille : « Rappelle-toi, tu n'es qu'un homme ! »
So I hope I made the point: balancing exploration and exploitation has a huge payoff. But it's difficult, and we need to be conscious.
Mon message est donc le suivant : trouver le bon équilibre entre l'exploration et l'exploitation est immensément rentable. Mais c'est difficile, et nous devons être prudents.
I want to just point out two questions that I think are useful. First question is, looking at your own company: In which areas do you see that the company is at the risk of falling into success traps, of just going on autopilot? And what can you do to challenge?
Je vous quitterai avec deux questions et un message qui me paraissent utiles. Quand vous observez votre entreprise, quelles sont, selon vous, les zones de risques de tomber dans le piège du succès, de passer en pilote automatique ? Que pouvez-vous remettre en question ?
Second question is: When did I explore something new last, and what kind of effect did it have on me? Is that something I should do more of? In my case, yes.
La deuxième question est la suivante : quand précisément ai-je exploré une nouvelle idée, et quel effet est-ce que ça a eu sur moi ? Devrais-je y passer davantage de temps ? Dans mon cas, la réponse est affirmative.
So let me leave you with this. Whether you're an explorer by nature or whether you tend to exploit what you already know, don't forget: the beauty is in the balance.
Voici mon dernier message : que vous soyez un explorateur naturel, ou que vous préfériez exploiter votre acquis, n'oubliez pas que tout est dans l'équilibre.
Thank you.
Merci.
(Applause)
(Applaudissements)