Here are two reasons companies fail: they only do more of the same, or they only do what's new.
He aquí dos razones por las que fallan las empresas: simplemente hacen más de lo mismo, o solo promueven lo nuevo.
To me the real, real solution to quality growth is figuring out the balance between two activities: exploration and exploitation. Both are necessary, but it can be too much of a good thing.
Para mí, la verdadera solución para un aumento cualitativo es lograr un equilibrio perfecto entre dos actividades: la exploración y la explotación. Ambas son necesarias, pero en la justa medida.
Consider Facit. I'm actually old enough to remember them. Facit was a fantastic company. They were born deep in the Swedish forest, and they made the best mechanical calculators in the world. Everybody used them. And what did Facit do when the electronic calculator came along? They continued doing exactly the same. In six months, they went from maximum revenue ... and they were gone. Gone.
Pensemos en Facit. Tengo la edad suficiente para recordarla. Facit era una compañía fantástica. Nació en medio del bosque sueco y producía las mejores calculadoras mecánicas del mundo. Todo el mundo tenía una de sus calculadoras. ¿Y qué hizo Facit cuando llegó la calculadora electrónica? Siguió haciendo exactamente lo mismo. En seis meses, pasaron de un ingreso máximo a desaparecer. Del todo.
To me, the irony about the Facit story is hearing about the Facit engineers, who had bought cheap, small electronic calculators in Japan that they used to double-check their calculators.
Para mí, el colmo de la ironía sobre la empresa Facit fue cuando supe que sus ingenieros compraron calculadoras electrónicas japonesas pequeñas y baratas para comprobar sus calculadoras.
(Laughter)
(Risas)
Facit did too much exploitation. But exploration can go wild, too.
Facit se centró demasiado en explotación. Pero la exploración también puede ser un problema.
A few years back, I worked closely alongside a European biotech company. Let's call them OncoSearch. The company was brilliant. They had applications that promised to diagnose, even cure, certain forms of blood cancer. Every day was about creating something new. They were extremely innovative, and the mantra was, "When we only get it right," or even, "We want it perfect." The sad thing is, before they became perfect -- even good enough -- they became obsolete. OncoSearch did too much exploration.
Hace algunos años, trabajé estrechamente junto con una compañía biotecnológica europea. Llamémosla OncoSearch. La compañía era excepcional. Tenía aplicaciones que prometían diagnosticar, incluso curar, ciertas formas de cáncer hematológico. Cada día creaba algo nuevo. Era extremadamente innovadora, y el mantra de la empresa era: "Queremos hacerlo bien", o incluso: "Queremos que salga perfecto". Lo triste es que antes de convertirse en perfecta, o incluso en suficientemente buena, quedó obsoleta. OncoSearch se centró demasiado en la exploración.
I first heard about exploration and exploitation about 15 years ago, when I worked as a visiting scholar at Stanford University. The founder of the idea is Jim March. And to me the power of the idea is its practicality.
Oí estos conceptos por primera vez hace unos 15 años, cuando trabajaba como profesor invitado en la Universidad de Stanford. El creador de esta idea es Jim March. Y para mí el poder de la idea reside en su naturaleza práctica.
Exploration. Exploration is about coming up with what's new. It's about search, it's about discovery, it's about new products, it's about new innovations. It's about changing our frontiers. Our heroes are people who have done exploration: Madame Curie, Picasso, Neil Armstrong, Sir Edmund Hillary, etc. I come from Norway; all our heroes are explorers, and they deserve to be. We all know that exploration is risky. We don't know the answers, we don't know if we're going to find them, and we know that the risks are high.
La exploración: trata de imaginar lo nuevo. Significa búsqueda, descubrimiento, nuevos productos e innovaciones. Se trata de cambiar nuestras fronteras. Nuestros héroes son también exploradores: Madame Curie, Picasso, Neil Armstrong, Sir Edmund Hillary, etc. Vengo de Noruega; todos nuestros héroes son exploradores y merecen serlo. Todos sabemos que la exploración es algo arriesgado. No tenemos las respuestas, no sabemos si vamos a encontrarlas. Y sabemos que los riesgos son muchos.
Exploitation is the opposite. Exploitation is taking the knowledge we have and making good, better. Exploitation is about making our trains run on time. It's about making good products faster and cheaper. Exploitation is not risky -- in the short term. But if we only exploit, it's very risky in the long term. And I think we all have memories of the famous pop groups who keep singing the same songs again and again, until they become obsolete or even pathetic. That's the risk of exploitation.
La explotación es todo lo contrario. La explotación significa tomar el conocimiento que tenemos y mejorarlo. La explotación trata de hacer que nuestros trenes lleguen a tiempo, trata de hacer que los buenos productos sean más rápidos y más baratos. La explotación no es algo arriesgado, por lo menos a corto plazo. Pero si solo explotamos, es muy arriesgado a largo plazo. Y creo que todos recordamos los famosos grupos de pop que seguían cantando las mismas canciones una y otra vez hasta caer en el ridículo o incluso volverse patéticos. Ese es el riesgo de la explotación.
So if we take a long-term perspective, we explore. If we take a short-term perspective, we exploit. Small children, they explore all day. All day it's about exploration. As we grow older, we explore less because we have more knowledge to exploit on. The same goes for companies. Companies become, by nature, less innovative as they become more competent.
Así que si tenemos una perspectiva a largo plazo, exploramos. A corto plazo, explotamos. Los niños exploran todo el día. Para ellos, el día es sinónimo de exploración. A medida que envejecemos, exploramos menos porque tenemos más experiencia explotando. Lo mismo ocurre con las empresas. Las empresas se vuelven, por naturaleza, menos innovadoras a medida que son más competentes.
And this is, of course, a big worry to CEOs. And I hear very often questions phrased in different ways. For example, "How can I both effectively run and reinvent my company?" Or, "How can I make sure that our company changes before we become obsolete or are hit by a crisis?" So, doing one well is difficult. Doing both well as the same time is art -- pushing both exploration and exploitation.
Y esto, por supuesto, preocupa mucho a los directores generales. Y muy a menudo se formulan toda clase de preguntas. Por ejemplo: "¿Cómo puedo dirigir una empresa y redefinirla al mismo tiempo? O: "¿Cómo puedo estar seguro de que nuestra empresa puede cambiar antes de que se vuelva obsoleta o entre en crisis?" Por lo tanto, hacerlo bien en una de estas 2 direcciones es difícil. Hacer ambas cosas y al mismo tiempo requiere mucho arte, apostar tanto a la exploración como a la explotación.
So one thing we've found is only about two percent of companies are able to effectively explore and exploit at the same time, in parallel. But when they do, the payoffs are huge. So we have lots of great examples. We have Nestlé creating Nespresso, we have Lego going into animated films, Toyota creating the hybrids, Unilever pushing into sustainability -- there are lots of examples, and the benefits are huge.
Una de las cosas que hemos descubierto es que solo un 2 % de las empresas son capaces de explorar y explotar de manera efectiva al mismo tiempo y en paralelo. Pero cuando lo hacen, los beneficios son enormes. Así que tenemos muchos ejemplos. Tenemos a Nestlé que desarrolló a Nespresso, a Lego que apuesta por las películas de animación, a Toyota por la creación de los híbridos, a Unilever por la sostenibilidad; hay muchos ejemplos y los beneficios son enormes.
Why is balancing so difficult? I think it's difficult because there are so many traps that keep us where we are. So I'll talk about two, but there are many.
¿Por qué es tan difícil lograr el equilibrio? Creo que es difícil porque hay muchas trampas que nos retienen donde estamos. Así que mencionaré dos, pero hay muchas trampas.
So let's talk about the perpetual search trap. We discover something, but we don't have the patience or the persistence to get at it and make it work. So instead of staying with it, we create something new. But the same goes for that, then we're in the vicious circle of actually coming up with ideas but being frustrated. OncoSearch was a good example. A famous example is, of course, Xerox. But we don't only see this in companies. We see this in the public sector as well. We all know that any kind of effective reform of education, research, health care, even defense, takes 10, 15, maybe 20 years to work. But still, we change much more often. We really don't give them the chance.
Hablemos de la trampa de la búsqueda perpetua. Descubrimos algo, pero no tenemos la paciencia o la determinación para consolidar la idea y hacerla funcionar. Así que en lugar de seguir, creamos algo nuevo. Pero luego ocurre lo mismo, y así quedamos atrapados en este círculo vicioso donde en realidad, tenemos ideas pero estamos frustrados. OncoSearch ha sido un buen ejemplo. y otro ejemplo famoso es, por supuesto, Xerox. Pero esto no pasa solo en las empresas. También se ve en el sector público. Todos sabemos que cualquier tipo de reforma en la educación, investigación, salud, incluso en la defensa, necesita 10, 15, quizás 20 años para ser efectiva, pero aún así, la cambiamos mucho más a menudo. Realmente no le damos ninguna oportunidad.
Another trap is the success trap. Facit fell into the success trap. They literally held the future in their hands, but they couldn't see it. They were simply so good at making what they loved doing, that they wouldn't change. We are like that, too. When we know something well, it's difficult to change. Bill Gates has said: "Success is a lousy teacher. It seduces us into thinking we cannot fail." That's the challenge with success.
Otra trampa es la trampa de éxito. Facit cayó en esta trampa. Tenían el futuro asegurado pero no pudieron verlo. Básicamente eran tan buenos haciendo lo que les encantaba hacer, que rechazaron el cambio. Y nosotros actuamos de la misma manera; cuando sabemos hacer algo bien, es difícil cambiar. Bill Gates dijo: "El éxito es un pésimo maestro. Nos hacer creer que no podemos fallar". Ese es el reto con el éxito.
So I think there are some lessons, and I think they apply to us. And they apply to our companies. The first lesson is: get ahead of the crisis. And any company that's able to innovate is actually able to also buy an insurance in the future. Netflix -- they could so easily have been content with earlier generations of distribution, but they always -- and I think they will always -- keep pushing for the next battle. I see other companies that say, "I'll win the next innovation cycle, whatever it takes."
Así que creo que hay algunas lecciones que se aplican a todos nosotros y también a nuestras empresas. La primera lección es: salir de la crisis. Cualquier empresa capaz de innovar es realmente capaz también de comprarse un seguro para el futuro. Netflix, que podría haberse dado por contenta con los canales estándar de distribución, siempre apostó -- y creo que lo hará siempre -- por el siguiente paso. Veo otras compañías que dicen: "Ganaré el próximo ciclo de innovación, cueste lo que cueste".
Second one: think in multiple time scales. I'll share a chart with you, and I think it's a wonderful one. Any company we look at, taking a one-year perspective and looking at the valuation of the company, innovation typically accounts for only about 30 percent. So when we think one year, innovation isn't really that important. Move ahead, take a 10-year perspective on the same company -- suddenly, innovation and ability to renew account for 70 percent. But companies can't choose. They need to fund the journey and lead the long term.
Segunda lección: piensen en múltiples escalas de tiempo. Compartiré un gráfico con Uds. y creo que es muy bonito. Si miramos cualquier empresa por un período de un año, y nos fijamos en su valor, normalmente la innovación solo cubre aproximadamente un 30 %. Así que a corto plazo, por un año, la innovación no es realmente tan importante. A largo plazo, sin embargo, digamos 10 años en la misma empresa, de repente, la innovación y la capacidad de renovar representan el 70 %. Pero las empresas no pueden elegir. Necesitan financiar el crecimiento y pensar a largo plazo.
Third: invite talent. I don't think it's possible for any of us to be able to balance exploration and exploitation by ourselves. I think it's a team sport. I think we need to allow challenging. I think the mark of a great company is being open to be challenged, and the mark of a good corporate board is to constructively challenge. I think that's also what good parenting is about.
Tercera lección: atraer talento. No creo que ninguno de nosotros pueda mantener el equilibrio entre la exploración y explotación por sí mismo. Creo que es un deporte de equipo. Creo que debemos asumir desafíos. Creo que la marca de una gran compañía es mantenerse abierta al desafío, y la de un buena junta corporativa es desafiar constructivamente. Creo que de eso se trata también cuando eres padre.
Last one: be skeptical of success. Maybe it's useful to think back at the old triumph marches in Rome, when the generals, after a big victory, were given their celebration. Riding into Rome on the carriage, they always had a companion whispering in their ear, "Remember, you're only human."
Última lección: ser escépticos con el éxito. Tal vez es útil pensar en las antiguas marchas triunfales de los romanos cuando los generales, después de una gran victoria, eran vitoreados. Al entrar en Roma montados en el carro triunfal, iban siempre acompañados por alguien que les susurraba al oído: "Recuerda que solo eres un hombre".
So I hope I made the point: balancing exploration and exploitation has a huge payoff. But it's difficult, and we need to be conscious.
Así que espero haber sido claro: mantener el equilibrio entre exploración y explotación es enormemente rentable. Pero es difícil y tenemos que tener cuidado.
I want to just point out two questions that I think are useful. First question is, looking at your own company: In which areas do you see that the company is at the risk of falling into success traps, of just going on autopilot? And what can you do to challenge?
Solo quiero señalar dos cuestiones que creo que son útiles. La primera se refiere a su propia empresa: ¿En qué áreas ven Uds. que la compañía está en riesgo de caer en las trampas del éxito, de avanzar por pura inercia? ¿Y qué se puede hacer para cambiarlo?
Second question is: When did I explore something new last, and what kind of effect did it have on me? Is that something I should do more of? In my case, yes.
La segunda pregunta es: ¿Cuándo fue la última vez que exploré algo nuevo? ¿Qué tipo de efecto tuvo sobre mí? ¿Hay algo que debería hacer? En mi caso, sí.
So let me leave you with this. Whether you're an explorer by nature or whether you tend to exploit what you already know, don't forget: the beauty is in the balance.
Así que permítanme terminar con esto. Sea que son exploradores por naturaleza o que tienden a explotar lo que ya conocen, no olviden: la belleza está en el equilibrio.
Thank you.
Gracias.
(Applause)
(Aplausos)