Hier zwei Gründe, warum Unternehmen scheitern: Sie produzieren auf ewig dasselbe oder sie produzieren ständig Neues.
Here are two reasons companies fail: they only do more of the same, or they only do what's new.
Die Lösung für solides Wachstum ist aus meiner Sicht, einen Ausgleich zwischen diesen beiden Ansätzen zu finden: Forschung und Verwertung. Beides ist notwendig, aber es kann auch zu viel des Guten sein.
To me the real, real solution to quality growth is figuring out the balance between two activities: exploration and exploitation. Both are necessary, but it can be too much of a good thing.
Zum Beispiel: Facit. Ich bin alt genug, um das noch selbst erlebt zu haben. Facit war ein großartiges Unternehmen. Entstanden tief im schwedischen Wald, bauten sie die besten mechanischen Rechenautomaten der Welt. Jeder benutzte sie. Doch was machte Facit, als der elektronische Taschenrechner kam? Sie machten genau so weiter. Innerhalb von 6 Monaten sanken sie von maximalem Gewinn in die Bedeutungslosigkeit. Verschwunden.
Consider Facit. I'm actually old enough to remember them. Facit was a fantastic company. They were born deep in the Swedish forest, and they made the best mechanical calculators in the world. Everybody used them. And what did Facit do when the electronic calculator came along? They continued doing exactly the same. In six months, they went from maximum revenue ... and they were gone. Gone.
Die Ironie daran ist für mich, von Facit-Ingenieuren zu hören, dass sich billige Taschenrechner aus Japan kauften, um ihre eigenen Rechenautomaten zu überprüfen.
To me, the irony about the Facit story is hearing about the Facit engineers, who had bought cheap, small electronic calculators in Japan that they used to double-check their calculators.
(Lachen)
(Laughter)
Facit betrieb zu lang Verwertung. Forschung kann aber auch Überhand nehmen.
Facit did too much exploitation. But exploration can go wild, too.
Vor ein paar Jahren arbeitete ich mit einer europäischen Biotechnologiefirma. Nennen wir sie OncoSearch. Die Firma war großartig. Sie entwickelte Anwendungen, die die Diagnose, sogar Heilung, bestimmter Arten von Blutkrebs versprachen. Jeden Tag ging es darum, etwas Neues zu erfinden. Die Firma war extrem innovativ und das Mantra war: "Erst wenn es einwandfrei funktioniert", oder sogar "Es muss perfekt sein." Das Traurige war, bevor sie es perfektioniert hatten, oder auch nur gut genug waren, waren sie überholt. OncoSearch betrieb zu viel Forschung.
A few years back, I worked closely alongside a European biotech company. Let's call them OncoSearch. The company was brilliant. They had applications that promised to diagnose, even cure, certain forms of blood cancer. Every day was about creating something new. They were extremely innovative, and the mantra was, "When we only get it right," or even, "We want it perfect." The sad thing is, before they became perfect -- even good enough -- they became obsolete. OncoSearch did too much exploration.
Ich hörte erstmals vor etwa 15 Jahren von Forschung und Verwertung, als ich als Gastdozent an der Stanford Universität war. Der Begründer dieser Idee ist Jim March. Und für mich ist die Kraft dieser Idee ihre praktische Anwendbarkeit.
I first heard about exploration and exploitation about 15 years ago, when I worked as a visiting scholar at Stanford University. The founder of the idea is Jim March. And to me the power of the idea is its practicality.
Forschung. Forschung bedeutet, auf neue Ideen zu kommen. Es geht um Suche, um Erfindung, um neue Produkte. Es geht um neue Innovationen. Es geht darum, Grenzen zu erweitern. Unsere Helden sind Menschen, die Entdeckung betrieben haben: Madame Curie, Picasso, Neil Armstrong, Sir Edmund Hillary und so weiter. Ich komme aus Norwegen. Alle unsere Helden sind Entdecker und sie verdienen es. Wir alle wissen, dass Forschung riskant ist. Wir kennen die Antworten nicht. Wir wissen nicht, ob wir sie finden werden. Und wir wissen, die Risiken sind hoch.
Exploration. Exploration is about coming up with what's new. It's about search, it's about discovery, it's about new products, it's about new innovations. It's about changing our frontiers. Our heroes are people who have done exploration: Madame Curie, Picasso, Neil Armstrong, Sir Edmund Hillary, etc. I come from Norway; all our heroes are explorers, and they deserve to be. We all know that exploration is risky. We don't know the answers, we don't know if we're going to find them, and we know that the risks are high.
Verwertung ist das Gegenteil. Verwertung heißt, unser Wissen zu nutzen und Gutes besser zu machen. Verwertung heißt, dass unsere Züge pünktlich ankommen, dass gute Produkte schneller und billiger produziert werden. Verwertung ist nicht riskant -- zumindest nicht kurzfristig. Doch wenn Sie nur verwerten, ist das Risiko langfristig sehr groß. Ich denke, wir alle erinnern uns an Popgruppen, die ewig lange dieselben Songs sangen, bis sie altmodisch oder sogar lächerlich wurden. Das ist das Risiko der Verwertung.
Exploitation is the opposite. Exploitation is taking the knowledge we have and making good, better. Exploitation is about making our trains run on time. It's about making good products faster and cheaper. Exploitation is not risky -- in the short term. But if we only exploit, it's very risky in the long term. And I think we all have memories of the famous pop groups who keep singing the same songs again and again, until they become obsolete or even pathetic. That's the risk of exploitation.
Langfristig gesehen erforschen wir also. Kurzfristig gesehen aber verwerten wir. Kleine Kinder erforschen den ganzen Tag. Den ganzen Tag geht es darum, Neues zu Entdecken. Aber je älter wir werden, desto weniger entdecken wir, weil wir mehr Wissen haben, um zu verwerten. Dasselbe gilt für Unternehmen. Unternehmen werden naturgemäß weniger innovativ, je ausgereifter sie werden.
So if we take a long-term perspective, we explore. If we take a short-term perspective, we exploit. Small children, they explore all day. All day it's about exploration. As we grow older, we explore less because we have more knowledge to exploit on. The same goes for companies. Companies become, by nature, less innovative as they become more competent.
Und das besorgt Firmenchefs natürlich sehr. Ich bekomme die gleichen Fragen oft in unterschiedlichen Formen. Zum Beispiel: "Wie kann ich meine Firma erfolgreich führen und gleichzeitig neu erfinden?" Oder: "Wie kann ich dafür sorgen, dass sich meine Firma verändert, bevor wir überflüssig werden oder in eine Krise rutschen?" Eines der beiden gut zu beherrschen, ist schwer. Aber beides zugleich, das ist eine Kunst -- gleichzeitig erforschen und verwerten.
And this is, of course, a big worry to CEOs. And I hear very often questions phrased in different ways. For example, "How can I both effectively run and reinvent my company?" Or, "How can I make sure that our company changes before we become obsolete or are hit by a crisis?" So, doing one well is difficult. Doing both well as the same time is art -- pushing both exploration and exploitation.
Wir haben herausgefunden, dass gerade einmal 2 % aller Unternehmen erfolgreich und zeitgleich Forschung und Verwertung betreiben. Aber wenn sie das tun, ist der Erfolg beachtlich. Es gibt viele großartige Beispiele. Nestlé erschafft Nespresso. Und Lego macht Animationsfilme. Toyota fängt an, Hybridautos zu bauen. Unilever geht in Richtung Nachhaltigkeit. Es gibt viele Beispiele und die Gewinne sind riesig.
So one thing we've found is only about two percent of companies are able to effectively explore and exploit at the same time, in parallel. But when they do, the payoffs are huge. So we have lots of great examples. We have Nestlé creating Nespresso, we have Lego going into animated films, Toyota creating the hybrids, Unilever pushing into sustainability -- there are lots of examples, and the benefits are huge.
Warum ist es so schwer, die Balance zu halten? Ich glaube, es ist schwer, weil es so viele Fallen gibt, die uns zurückhalten. Ich möchte zwei erwähnen, aber es gibt noch viele mehr.
Why is balancing so difficult? I think it's difficult because there are so many traps that keep us where we are. So I'll talk about two, but there are many.
Die Falle der unendlich langen Suche. Wir entdecken etwas, aber uns fehlt die Geduld oder Ausdauer, etwas daraus zu machen. Und anstatt dran zu bleiben, erschaffen wir etwas Neues. Und damit ist es dann genauso. Wir geraten in einen Teufelskreis, immer wieder neue Ideen zu haben, aber immer wieder frustriert zu sein. OncoSearch war ein Beispiel dafür. Ein berühmtes Beispiel ist natürlich auch Xerox. Aber dieses Problem gibt es nicht nur in Unternehmen. Das gibt es genauso im öffentlichen Sektor. Wir wissen alle, dass effektive Reformen in Bereichen wie Bildung, Forschung, Gesundheit, sogar Verteidigung, 10, 15 oder gar 20 Jahre brauchen, obwohl wir uns viel öfter verändern. Wir geben ihnen gar keine Chance.
So let's talk about the perpetual search trap. We discover something, but we don't have the patience or the persistence to get at it and make it work. So instead of staying with it, we create something new. But the same goes for that, then we're in the vicious circle of actually coming up with ideas but being frustrated. OncoSearch was a good example. A famous example is, of course, Xerox. But we don't only see this in companies. We see this in the public sector as well. We all know that any kind of effective reform of education, research, health care, even defense, takes 10, 15, maybe 20 years to work. But still, we change much more often. We really don't give them the chance.
Eine andere Falle ist die Erfolgsfalle. Facit tappte in diese Falle. Sie hielten die Zukunft buchstäblich in ihren Händen, aber sie konnten es nicht sehen. Sie waren so gut, in dem was sie machten, dass sie sich weigerten, sich zu verändern. Uns geht es genauso. Wenn man etwas gut kann, ist es schwer, sich zu verändern. Bill Gates sagte einmal: "Erfolg ist ein schlechter Lehrer. Er lässt uns glauben, wir könnten nicht scheitern." Das ist das Problem mit Erfolg.
Another trap is the success trap. Facit fell into the success trap. They literally held the future in their hands, but they couldn't see it. They were simply so good at making what they loved doing, that they wouldn't change. We are like that, too. When we know something well, it's difficult to change. Bill Gates has said: "Success is a lousy teacher. It seduces us into thinking we cannot fail." That's the challenge with success.
Ich glaube, es gibt einige Lektionen, die sowohl für uns gelten, als auch für unsere Firmen. Die erste Lektion: Der Krise einen Schritt voraus sein. Jede innovative Firma kann sich auf diese Weise eine Art Zukunftsversicherung schaffen. Netflix zum Beispiel hätte ganz leicht bei früheren Vertriebswegen bleiben können, aber sie haben schon immer nach vorne geschaut, und werden es, denke ich, auch weiter tun. Viele andere Firmen sind ähnlich: "Ich werde alles tun, damit die nächsten Innovationen von mir kommen."
So I think there are some lessons, and I think they apply to us. And they apply to our companies. The first lesson is: get ahead of the crisis. And any company that's able to innovate is actually able to also buy an insurance in the future. Netflix -- they could so easily have been content with earlier generations of distribution, but they always -- and I think they will always -- keep pushing for the next battle. I see other companies that say, "I'll win the next innovation cycle, whatever it takes."
Zweite Lektion: Auf mehreren Zeitebenen denken. Ich möchte Ihnen ein wunderbares Diagramm zeigen. Jede Firma, die wir analysieren, verwendet bei einer 1-Jahres-Betrachtung nur etwa 30 % seiner Ausgaben für Innovation. Auf ein Jahr gesehen, ist Innovation also nicht sehr bedeutsam. Eine 10-Jahres-Betrachtung derselben Firma aber -- und plötzlich nimmt Innovation und die Fähigkeit zur Erneuerung 70 % ein. Unternehmen haben keine Wahl. Sie müssen diese Reise finanzieren und langfristig vorausschauen.
Second one: think in multiple time scales. I'll share a chart with you, and I think it's a wonderful one. Any company we look at, taking a one-year perspective and looking at the valuation of the company, innovation typically accounts for only about 30 percent. So when we think one year, innovation isn't really that important. Move ahead, take a 10-year perspective on the same company -- suddenly, innovation and ability to renew account for 70 percent. But companies can't choose. They need to fund the journey and lead the long term.
Drittens: Ziehen Sie Talente auf sich. Ich bezweifle, dass irgendjemand von uns Forschung und Verwertung alleine bewerkstelligen kann. Ich glaube, das ist ein Teamsport. Wir müssen Herausforderungen zulassen. Das Kennzeichen einer guten Firma ist, die Offenheit, sich herausfordern zu lassen, und das eines guten Vorstands, die Fähigkeit konstruktiv herauszufordern. In guter Erziehung zeigt sich das auch.
Third: invite talent. I don't think it's possible for any of us to be able to balance exploration and exploitation by ourselves. I think it's a team sport. I think we need to allow challenging. I think the mark of a great company is being open to be challenged, and the mark of a good corporate board is to constructively challenge. I think that's also what good parenting is about.
Zuletzt: Erfolg mit Skepsis betrachten. Nehmen wir die Siegeszüge im alten Rom, bei denen die Generäle nach bedeutenden Siegen groß gefeiert wurden. Bei ihrer Einfahrt nach Rom hatten sie immer einen Begleiter im Gespann, der ihnen ins Ohr flüsterte: "Denk daran: Du bist nur ein Mensch."
Last one: be skeptical of success. Maybe it's useful to think back at the old triumph marches in Rome, when the generals, after a big victory, were given their celebration. Riding into Rome on the carriage, they always had a companion whispering in their ear, "Remember, you're only human."
Ich hoffe, ich habe Ihnen Folgendes deutlich gemacht: Entdeckung und Verwertung ins Gleichgewicht zu bringen, kann sich groß auszahlen. Aber es ist schwierig und wir müssen aufmerksam sein.
So I hope I made the point: balancing exploration and exploitation has a huge payoff. But it's difficult, and we need to be conscious.
Ich möchte Ihnen zwei wichtige Fragen stellen. Erstens: Wenn Sie Ihre eigene Firma betrachten, an welchen Stellen sehen Sie die Gefahr in die Erfolgsfalle zu geraten, einfach per Autopilot zu fliegen? Und wie können Sie die Situation herausfordern?
I want to just point out two questions that I think are useful. First question is, looking at your own company: In which areas do you see that the company is at the risk of falling into success traps, of just going on autopilot? And what can you do to challenge?
Zweitens: Wann habe ich zuletzt etwas Neues probiert, und welche Auswirkung hatte das auf mich? Sollte ich das öfter machen? In meinem Fall, ja.
Second question is: When did I explore something new last, and what kind of effect did it have on me? Is that something I should do more of? In my case, yes.
Lassen Sie mich mit Folgendem schließen: Egal, ob Sie von Natur aus gerne entdecken oder ob Sie eher verwerten, was sie schon haben, vergessen Sie nicht, die Kunst ist, beides im Gleichgewicht zu halten.
So let me leave you with this. Whether you're an explorer by nature or whether you tend to exploit what you already know, don't forget: the beauty is in the balance.
Danke.
Thank you.
(Applaus)
(Applause)