Dues raons per què les empreses fracasen: Sempre fan el mateix, O només fan allò que és nou.
Here are two reasons companies fail: they only do more of the same, or they only do what's new.
Per a mi, la real i veritable sol·lució pel creixement de qualitat és trobar la balança entre dues activitats: l'exploració i l'explotació. Totes dues són necessàries, però fins a un cert punt.
To me the real, real solution to quality growth is figuring out the balance between two activities: exploration and exploitation. Both are necessary, but it can be too much of a good thing.
Penseu en Facit. - sóc suficientment gran per recordar-la. Facit era una fantàstica empresa. Van néixer ben endins dels boscs suecs, i van produir les millors calculadores mecániques del món. Tothom les utilitzava. I què va fer Facit quan la calculadora electrònica va aparèixer? Van seguir fent exactament el mateix. En sis mesos, van passar dels ingressos màxims... i van desaparèixer. Desaparèixer
Consider Facit. I'm actually old enough to remember them. Facit was a fantastic company. They were born deep in the Swedish forest, and they made the best mechanical calculators in the world. Everybody used them. And what did Facit do when the electronic calculator came along? They continued doing exactly the same. In six months, they went from maximum revenue ... and they were gone. Gone.
Per a mi, la ironia de la història de Facit va ser enterarme que els seus enginyers van comprar al Japó calculadores electròniques, barates i petites que utilitzaven per tornar a revisar les seves calculadores.
To me, the irony about the Facit story is hearing about the Facit engineers, who had bought cheap, small electronic calculators in Japan that they used to double-check their calculators.
(Riures)
(Laughter)
Facit va fer massa explotació. Però l'exploració també pot ser un fracàs.
Facit did too much exploitation. But exploration can go wild, too.
Fa uns anys, vaig treballar de prop amb una empresa europea de biotecnologia. Anomenem-la OncoSearch. L'empresa era brillant. Tenien funcions que prometien diagnosticar, fins i tot curar, alguns tipus de càncer de sang. Cada dia consistia a crear alguna cosa nova. Eren extremadament innovadors, i el mantra era, "Només quan ho aconseguim", o fins i tot, "El volem perfecte". La llàstima és que, abans de ser perfectes -- inclús prou bons -- es van tornar obsolets. OncoSearch va fer massa exploració.
A few years back, I worked closely alongside a European biotech company. Let's call them OncoSearch. The company was brilliant. They had applications that promised to diagnose, even cure, certain forms of blood cancer. Every day was about creating something new. They were extremely innovative, and the mantra was, "When we only get it right," or even, "We want it perfect." The sad thing is, before they became perfect -- even good enough -- they became obsolete. OncoSearch did too much exploration.
Vaig sentir a parlar d'exploració i explotació per primer cop fa 15 anys, quan treballava com a professor convidat a l'Universitat de Standford. El fundador de la idea és en Jim March. I per a mi, el poder de la idea és la seva practicitat.
I first heard about exploration and exploitation about 15 years ago, when I worked as a visiting scholar at Stanford University. The founder of the idea is Jim March. And to me the power of the idea is its practicality.
L'exploració. L'exploració consisteix a presentar allò que és nou. és cercar, és descobrir, són nous productes, són noves innovacions, és canviar les nostres fronteres. Els nostres herois són persones que han explorat: Madame Curie, Picasso, Neil Armstrong, Sir Edmund Hillary, etc. Sóc de Noruega; tots els notres herois són exploradors, i mereixen ser-ho. Tots sabem que explorar conté riscs. No sabem les respostes, no sabem si les trobarem, i sabem que els riscs són alts.
Exploration. Exploration is about coming up with what's new. It's about search, it's about discovery, it's about new products, it's about new innovations. It's about changing our frontiers. Our heroes are people who have done exploration: Madame Curie, Picasso, Neil Armstrong, Sir Edmund Hillary, etc. I come from Norway; all our heroes are explorers, and they deserve to be. We all know that exploration is risky. We don't know the answers, we don't know if we're going to find them, and we know that the risks are high.
L'explotació és tot el contrari. L'explotació és agafar els coneixements que tenim i fer del bé el millor. Explotació és fer que els nostres trens vagin a l'hora. És fer bons productes més barats i més ràpidament. L'explotació no comporta riscs a curt termini. Però si només explotem, correm riscs a llarg termini. I crec que tots recordem els famosos grups de pop que segueixen cantant les mateixes cançons un cop i un altre, fins que esdevenen obsoletes o fins i tot patètiques. Aquest és el risc de l'explotació.
Exploitation is the opposite. Exploitation is taking the knowledge we have and making good, better. Exploitation is about making our trains run on time. It's about making good products faster and cheaper. Exploitation is not risky -- in the short term. But if we only exploit, it's very risky in the long term. And I think we all have memories of the famous pop groups who keep singing the same songs again and again, until they become obsolete or even pathetic. That's the risk of exploitation.
Així que si adoptem una perspectiva a llarg termini, estem explorant. Si adoptem una perspectiva a curt termini, estem explotant. Els petits, exploren tot el dia. Tot el seu dia és exploració. A mesura que ens fem grans, explorem menys perquè tenim més coneixements a explotar. El mateix passa amb les empreses. Les empreses es tornen, per naturalesa, menys innovadores quan es tornen més competents.
So if we take a long-term perspective, we explore. If we take a short-term perspective, we exploit. Small children, they explore all day. All day it's about exploration. As we grow older, we explore less because we have more knowledge to exploit on. The same goes for companies. Companies become, by nature, less innovative as they become more competent.
I això és, és clar, una gran preocupació per als directors generals. I sovint sento preguntes formulades de varies maneres. Per exemple, "Com puc alhora dirigir i reiventar efectivament la meva empresa?" O, "Com puc estar segur que la nostra empresa canvïi abans que estevinguem obsolets o una crisi ens afecti?" Així doncs, fer-ne una de bé és difícil. Fer les dues bé alhora és art -- ambigüejant l'ús tant de l'exploració com de l'explotació.
And this is, of course, a big worry to CEOs. And I hear very often questions phrased in different ways. For example, "How can I both effectively run and reinvent my company?" Or, "How can I make sure that our company changes before we become obsolete or are hit by a crisis?" So, doing one well is difficult. Doing both well as the same time is art -- pushing both exploration and exploitation.
Una cosa que hem descobert és que només el 2% de les empreses són capaces d'explorar efectivament i explotar alhora, paral·lelament. Però quan ho fan, les recompenses són grans. Així que tenim molts bons exemples. Nestlé crea Nespresso, Lego es llença a fer pel·lícules animades, Toyota crea híbrids, Unilever aposta per la sostenibilitat -- hi ha molts exemples, i els beneficis són importants.
So one thing we've found is only about two percent of companies are able to effectively explore and exploit at the same time, in parallel. But when they do, the payoffs are huge. So we have lots of great examples. We have Nestlé creating Nespresso, we have Lego going into animated films, Toyota creating the hybrids, Unilever pushing into sustainability -- there are lots of examples, and the benefits are huge.
Per què costa tant trobar l'equilibri? Crec que és difícil perquè hi ha moltes trampes que ens mantenen on estem. Pel que n'en parlaré de dues, però n'hi ha moltes.
Why is balancing so difficult? I think it's difficult because there are so many traps that keep us where we are. So I'll talk about two, but there are many.
Parlem de la trampa de cerca perpètua. Descobrim alguna cosa, però no tenim la paciència o la persistència per hi arribar-hi i fer-la funcionar. Així que, en comptes de quedar-nos-la. creem alguna cosa nova. I torna a passar el mateix, entrem al cercle viciós de trobar noves idees i frustrar-nos. OncoSearch era un bon exemple. Un exemple famós és, sens dubte, Xerox. Però no només veiem això en empreses. També ho veiem al sector públic. Tots sabem que qualsevol tipus de reforma educativa efectiva, d'investigació, de sanitat, fins i tot de defensa, requereix 10, 15 o potser 20 anys de feina Tot i així, canviem molt més sovint. No els donem l'oportunitat.
So let's talk about the perpetual search trap. We discover something, but we don't have the patience or the persistence to get at it and make it work. So instead of staying with it, we create something new. But the same goes for that, then we're in the vicious circle of actually coming up with ideas but being frustrated. OncoSearch was a good example. A famous example is, of course, Xerox. But we don't only see this in companies. We see this in the public sector as well. We all know that any kind of effective reform of education, research, health care, even defense, takes 10, 15, maybe 20 years to work. But still, we change much more often. We really don't give them the chance.
Una altra trampa és la de l'èxit. Facit va caure a la trampa de l'èxit. Literalment, tenien el futur a les seves mans, però no ho podien veure. Eren simplement tan bons fent allò que els agradava fer, que no volien canviar. Nosaltres també som així. Quan coneixem alguna cosa bé, és difícil canviar-la. Bill Gates ha dit: "L'èxit és un professor terrible. Ens incita a pensar que no podem fracassar." Aquest és el repte amb l'èxit.
Another trap is the success trap. Facit fell into the success trap. They literally held the future in their hands, but they couldn't see it. They were simply so good at making what they loved doing, that they wouldn't change. We are like that, too. When we know something well, it's difficult to change. Bill Gates has said: "Success is a lousy teacher. It seduces us into thinking we cannot fail." That's the challenge with success.
Crec doncs que hi ha algunes lliçons, i crec que s'apliquen a nosaltres. I apliquen també a les nostres empreses. La primera lliçó és: avança't a la crisis. I qualsevol empresa que és capaç d'innovar, de fet, també és capaç de comprar una assegurança en un futur. Netflix -- haguessin fàcilment estat ben contents amb les generacions de distribució precedents però sempre -- i crec que sempre -- seguiran buscant la pròxima batalla. Vec altres empreses que diuen: "Guanyaré el pròxim cicle d'innovació, costi el que costi."
So I think there are some lessons, and I think they apply to us. And they apply to our companies. The first lesson is: get ahead of the crisis. And any company that's able to innovate is actually able to also buy an insurance in the future. Netflix -- they could so easily have been content with earlier generations of distribution, but they always -- and I think they will always -- keep pushing for the next battle. I see other companies that say, "I'll win the next innovation cycle, whatever it takes."
La segona: pensa en diverses escales temporals. Us ensenyaré una gràfica que crec que és meravellosa. Qualsevol empresa que observem, amb un any de perspectiva i mirant la seva evaluació, la innovació normalment només representa un 30%. Quan pensem en un any doncs, la innovació no és realment important. Avancem, i observem la mateixa empresa amb una perspectiva de 10 anys, de cop, la innovació i la capacitat de renovar representa un 70%. Les empreses no poden escollir. Han de finançar el viatge i pensar a llarg termini.
Second one: think in multiple time scales. I'll share a chart with you, and I think it's a wonderful one. Any company we look at, taking a one-year perspective and looking at the valuation of the company, innovation typically accounts for only about 30 percent. So when we think one year, innovation isn't really that important. Move ahead, take a 10-year perspective on the same company -- suddenly, innovation and ability to renew account for 70 percent. But companies can't choose. They need to fund the journey and lead the long term.
La tercera: invita al talent. No crec que sigui possible per a cap de nosaltres trobar nosaltres mateixos la balança entre exploració i explotació. Crec que és un esport d'equip. Crec que hem d'acceptar els reptes. Crec que la marca d'una bona empresa és estar oberta als reptes, i la marca d'una bona junta corporativa és desafiar constructivament. Crec que això també és ser un bon pare.
Third: invite talent. I don't think it's possible for any of us to be able to balance exploration and exploitation by ourselves. I think it's a team sport. I think we need to allow challenging. I think the mark of a great company is being open to be challenged, and the mark of a good corporate board is to constructively challenge. I think that's also what good parenting is about.
L'última: sigues escèptic a l'èxit. Potser és útil recordar les antigues desfilades de triomf a Roma, quan els generals, després d'una gran victòria, rebien la seva celebració. Arribant a Roma en carrossa, sempre tenien a un company xiuxiuejant-los a l'orella, "Recorda, només ets humà."
Last one: be skeptical of success. Maybe it's useful to think back at the old triumph marches in Rome, when the generals, after a big victory, were given their celebration. Riding into Rome on the carriage, they always had a companion whispering in their ear, "Remember, you're only human."
Espero haver estat clar: equilibrar exploració i explotació té una gran recompensa. Però és difícil, i n'hem de ser conscients.
So I hope I made the point: balancing exploration and exploitation has a huge payoff. But it's difficult, and we need to be conscious.
Només vull remarcar dues qüestions que crec que són necessàries. La primera és, mirant la teva pròpia empresa: En quines àrees veus que l'empresa corri el risc de caure a les trampes de l'èxit, d'anar amb el pilot automàtic? I què pots fer per a crear un repte?
I want to just point out two questions that I think are useful. First question is, looking at your own company: In which areas do you see that the company is at the risk of falling into success traps, of just going on autopilot? And what can you do to challenge?
La segona qüestió és: Quan va ser l'últim cop que vaig explorar alguna cosa nova, i quin tipus d'efecte va tenir en mi? És alguna cosa que hauria de fer més sovint? En el meu cas, sí.
Second question is: When did I explore something new last, and what kind of effect did it have on me? Is that something I should do more of? In my case, yes.
Així que deixeu-me deixar-vos amb això. Sigueu exploradors per naturalesa o si tendiu a explotar el que ja coneixeu, no ho oblideu: la bellesa es troba a l'equilibri.
So let me leave you with this. Whether you're an explorer by nature or whether you tend to exploit what you already know, don't forget: the beauty is in the balance.
Gràcies.
Thank you.
(Aplaudiments)
(Applause)