Има две причини, заради които компаниите се провалят: те правят едно и също или правят само нови неща.
Here are two reasons companies fail: they only do more of the same, or they only do what's new.
За мен, истинското решение за стабилен растеж е намирането на баланса между двете дейности: изследване и използване. И двете са необходими, но ако са в повече може да се окаже вредно.
To me the real, real solution to quality growth is figuring out the balance between two activities: exploration and exploitation. Both are necessary, but it can be too much of a good thing.
Например Facit. Всъщност, аз съм достатъчно стар, за да ги помня. Facit беше страхотна компания. Основана дълбоко в шведските гори, произвеждаше най-добрите механични калкулатори в света. Всички ги използваха. И какво направи Facit, когато се появи електронния калкулатор? Продължи да прави абсолютно същото. След шест месеца, тръгна от максимум печалба ... и после изчезна. Изчезна.
Consider Facit. I'm actually old enough to remember them. Facit was a fantastic company. They were born deep in the Swedish forest, and they made the best mechanical calculators in the world. Everybody used them. And what did Facit do when the electronic calculator came along? They continued doing exactly the same. In six months, they went from maximum revenue ... and they were gone. Gone.
За мен, иронията на историята с Facit е когато разбрах за инженерите на Facit, че са купували евтини, малки електронни калкулатори от Япония и са ги изпозвали за повторна проверка на своите калкулатори.
To me, the irony about the Facit story is hearing about the Facit engineers, who had bought cheap, small electronic calculators in Japan that they used to double-check their calculators.
(смях)
(Laughter)
Facit е екплоатирал прекално много. Но и с изследването може да се прекали.
Facit did too much exploitation. But exploration can go wild, too.
Преди няколко години работих заедно с една европейска биотехнологична компания. Нека я наречем OncoSearch. Компанията беше невероятна. Тя имаше приложения, които обещаваха да диагностицират, дори и да лекуват определени форми на рак на кръвта. Всеки ден се създаваше нещо ново. Беше изключително иновативна, а мантрата ѝ беше: "Само, когато го направим както трябва", или дори: "Искаме да е перфектно." Тъжното обаче е, че преди да стане перфектно, дори достатъчно добро, то вече беше остаряло. OncoSearch изследваше прекалено много.
A few years back, I worked closely alongside a European biotech company. Let's call them OncoSearch. The company was brilliant. They had applications that promised to diagnose, even cure, certain forms of blood cancer. Every day was about creating something new. They were extremely innovative, and the mantra was, "When we only get it right," or even, "We want it perfect." The sad thing is, before they became perfect -- even good enough -- they became obsolete. OncoSearch did too much exploration.
За първи път чух за изследване и експлоатация преди 15 години, когато работих като гостуващ учен в унивеситета Станфорд. Основателят на идеята е Джим Марч. И за мен силата на тази идея е нейната практичност.
I first heard about exploration and exploitation about 15 years ago, when I worked as a visiting scholar at Stanford University. The founder of the idea is Jim March. And to me the power of the idea is its practicality.
Изследване. Изследване означава проучване на какво е новото. Означава търсене, означава откриване, означава нови продукти, означава нови иновации, означава промяна на нашите собствени граници. Нашите герои са хора, които са изследвали: Мадам Кюри, Пикасо, Нийл Армстронг, Сър Едмънт Хилари и т.н. Аз идвам от Норвегия. Всичките наши герои са изследователи, и те са заслужили да са такива. Всички знаем, че изследването е рисковано. Не знаем отговорите, не знаем дали ще успеем да ги намерим и знаем, че рисковете са големи.
Exploration. Exploration is about coming up with what's new. It's about search, it's about discovery, it's about new products, it's about new innovations. It's about changing our frontiers. Our heroes are people who have done exploration: Madame Curie, Picasso, Neil Armstrong, Sir Edmund Hillary, etc. I come from Norway; all our heroes are explorers, and they deserve to be. We all know that exploration is risky. We don't know the answers, we don't know if we're going to find them, and we know that the risks are high.
Експлоатацията е обратното. Експлоатацията е използване на знанието, което имаме и превръщането на доброто в по-добро. Експлоатация означава да направим влаковете да идват навреме. Означава да направим добрите продукти по-бързи и по-евтини. Експлоатацията не е рискована в краткосрочен план. Но ако само експлоатираме, това е много рисковано в дългосрочен план. Мисля, че всички си спомняме прочутите поп-групи, които продължават да пеят една и съща песен отново и отново до момента, в който не станат старомодни или дори жалки. Това е рискът от експлоатация.
Exploitation is the opposite. Exploitation is taking the knowledge we have and making good, better. Exploitation is about making our trains run on time. It's about making good products faster and cheaper. Exploitation is not risky -- in the short term. But if we only exploit, it's very risky in the long term. And I think we all have memories of the famous pop groups who keep singing the same songs again and again, until they become obsolete or even pathetic. That's the risk of exploitation.
Така, че ако погледнем в дългосрочен план, ние изследваме. Ако погледнем в краткосрочен план, ние експлоатираме. Малките деца изследват по цял ден. През целия ден само изследват. А когато пораснем, ние изследваме по-малко, защото имаме повече знания, които да използваме. Същото важи и за компаниите. Компаниите стават, по естествен път, по-малко иновативни, когато станат по-компетентни.
So if we take a long-term perspective, we explore. If we take a short-term perspective, we exploit. Small children, they explore all day. All day it's about exploration. As we grow older, we explore less because we have more knowledge to exploit on. The same goes for companies. Companies become, by nature, less innovative as they become more competent.
И това, разбира се, е голямо притеснение за изпълнителните директори. И много често чувам въпроси, формулирани по различни начини. Например: "Как мога едновременно да управлявам ефективно и да преобразя компания си?" Или: "Как да бъда сигурен, че нашата компания ще се промени преди да станем старомодни или да ни удари криза?" Така, че правейки едното наистина добре е трудно. Правейки двете наистина добре и едновременно е изкуство - и двете - изследване и експлоатация.
And this is, of course, a big worry to CEOs. And I hear very often questions phrased in different ways. For example, "How can I both effectively run and reinvent my company?" Or, "How can I make sure that our company changes before we become obsolete or are hit by a crisis?" So, doing one well is difficult. Doing both well as the same time is art -- pushing both exploration and exploitation.
Така, че ние открихме едно нещо и то е, че около 2% от компаниите са в състояние ефективно да изследват и експлоатират едновременно, успоредно. Но, когато го правят, наградата е голяма. Има много страхотни примери. Nestle създавайки Nespresso, Lego включвайки се в анимираните филми, Toyota създавайки хибридните автомобили, Unilever насочвайки се към устойчиво развитие. Примерите са много и ползите са огромни.
So one thing we've found is only about two percent of companies are able to effectively explore and exploit at the same time, in parallel. But when they do, the payoffs are huge. So we have lots of great examples. We have Nestlé creating Nespresso, we have Lego going into animated films, Toyota creating the hybrids, Unilever pushing into sustainability -- there are lots of examples, and the benefits are huge.
Но защо балансирането е толкова трудно? Считам, че е трудно, защото има толкова много капани, които ни задържат където сме.. Ще кажа два от тях, макар да са много повече.
Why is balancing so difficult? I think it's difficult because there are so many traps that keep us where we are. So I'll talk about two, but there are many.
Нека вземем например постоянното търсене. Откриваме нещо, но нямаме търпението или постояннството, за да го оформим и разработим. И вместо да се фокусираме върху него. ние създаваме нещо ново. И същото се случва и с него и влизаме в омагьосан кръг, където всъщност генерираме идеи, но се и разочароваме. OncoSearch беше добър пример за това. Популярен пример е, разбира се, Xerox. Но ние не виждаме това само в компаниите. Виждаме го и в публичния сектор. Всички знаем, че всеки вид ефективна реформа в образованието, проучвания, здравопазването или отбраната, отнемат 10, 15, може и 20 години работа. Но въпреки това правим промени много по-често. Наистина не им даваме шанс.
So let's talk about the perpetual search trap. We discover something, but we don't have the patience or the persistence to get at it and make it work. So instead of staying with it, we create something new. But the same goes for that, then we're in the vicious circle of actually coming up with ideas but being frustrated. OncoSearch was a good example. A famous example is, of course, Xerox. But we don't only see this in companies. We see this in the public sector as well. We all know that any kind of effective reform of education, research, health care, even defense, takes 10, 15, maybe 20 years to work. But still, we change much more often. We really don't give them the chance.
Друг капан е капанът на успеха. Facit паднаха в този капан. Те буквално държаха бъдещето в ръцете си, но не можаха да го видят. Те бяха толкова добри в това, което обичаха да правят, че не се променяха. И ние сме като тях. Когато разбираме нещо добре, ни е трудно да се променим. Бил Гейтс е казал: "Успехът е лош учител. Той ни подмамва, че не можем да се провалим." Това е предизвикателството на успеха.
Another trap is the success trap. Facit fell into the success trap. They literally held the future in their hands, but they couldn't see it. They were simply so good at making what they loved doing, that they wouldn't change. We are like that, too. When we know something well, it's difficult to change. Bill Gates has said: "Success is a lousy teacher. It seduces us into thinking we cannot fail." That's the challenge with success.
Мисля, че има някои уроци, които са приложими и за нас. И са приложими и за компаниите. Първият урок е: изпревари кризата. Всяка компания, способна на иновации всъщност има възможност да си купи застраховка за бъдещето. Netflix - можеха лесно да останат в сферата на съдържанието и със стария си начин на разпространение, но те винаги, и аз мисля, че винаги ще настояват за следващата битка. Виждам други компании, които казват: "Ще спечелим следващия иновационен цикъл, каквото и да ни коства това."
So I think there are some lessons, and I think they apply to us. And they apply to our companies. The first lesson is: get ahead of the crisis. And any company that's able to innovate is actually able to also buy an insurance in the future. Netflix -- they could so easily have been content with earlier generations of distribution, but they always -- and I think they will always -- keep pushing for the next battle. I see other companies that say, "I'll win the next innovation cycle, whatever it takes."
Вторият урок: мисли в няколко времена. Ще споделя една диаграма, която мисля, че е чудесна. Която и компания да вземем, в перспектива от 1 година и погледнем оценката на компанията, иновацията обикновено заема около 30%. Когато мислим за една година, иновацията не е толкова важна. Нека преминем напред и вземем 10 годишна перспектива за същата компания. Внезапно, иновацията и способността ѝ да се обновява скача на 70%. Но компаниите нямат избор. Те трябва да финансират това пътешествие и да водят в дългосрочен план.
Second one: think in multiple time scales. I'll share a chart with you, and I think it's a wonderful one. Any company we look at, taking a one-year perspective and looking at the valuation of the company, innovation typically accounts for only about 30 percent. So when we think one year, innovation isn't really that important. Move ahead, take a 10-year perspective on the same company -- suddenly, innovation and ability to renew account for 70 percent. But companies can't choose. They need to fund the journey and lead the long term.
Трето: поканете таланти. Не мисля, че е възможно, който и да е, да балансира изследване и експлоатация абсолютно сам. Мисля, че това е отборна игра. Tрябва да приемаме предизвикателствa. Белегът за успешна компания е способността ѝ да бъде отворена към предизвикателства, и белегът на добрия корпоративен борд е да създава предизвикателствата градивно. Мисля, че това е валидно и за добрите родители.
Third: invite talent. I don't think it's possible for any of us to be able to balance exploration and exploitation by ourselves. I think it's a team sport. I think we need to allow challenging. I think the mark of a great company is being open to be challenged, and the mark of a good corporate board is to constructively challenge. I think that's also what good parenting is about.
Последно: бъди скептичен за успеха. Може би е полезно да погледнем назад към старите победоносни маршове в Рим, когато генералите, след голяма победа, са получавали своите овации. Возейки се на колесница към Рим, те винаги са имали един придружител, който да им шепне в ухото - "Помни, ти си само човек."
Last one: be skeptical of success. Maybe it's useful to think back at the old triumph marches in Rome, when the generals, after a big victory, were given their celebration. Riding into Rome on the carriage, they always had a companion whispering in their ear, "Remember, you're only human."
Надявам се, че успях да обясня: балансирането на изследване и експлоатация носи голяма отплата. Но е трудна задача и трябва да действаме съзнателно.
So I hope I made the point: balancing exploration and exploitation has a huge payoff. But it's difficult, and we need to be conscious.
Искам да отбележа два въпроса, които считам за полезни. Първият въпрос е, гледайки към вашата собствена компания: В кои области виждате, че компнията ви е в риск от падане в капана на успеха, и действайки като на автопилот? Kакво да направите, за да се предизвикате?
I want to just point out two questions that I think are useful. First question is, looking at your own company: In which areas do you see that the company is at the risk of falling into success traps, of just going on autopilot? And what can you do to challenge?
Вторият въпрос е: Кога за последно изследвах нещо ново и какъв беше ефектът върху мен? Заслужава ли си още да го правя? В моя случай, да.
Second question is: When did I explore something new last, and what kind of effect did it have on me? Is that something I should do more of? In my case, yes.
Нека приключа с това. Без значение дали сте роден изследовател или сте склонен да използвате това, което вече знаете, не забравяйте: красотата е в баланса.
So let me leave you with this. Whether you're an explorer by nature or whether you tend to exploit what you already know, don't forget: the beauty is in the balance.
Благодаря ви.
Thank you.
(Аплодисменти)
(Applause)