يوجد سببين لفشل الشركات: يقومون بنفس الشيء مرارًا، أو يقومون بالشيء الجديد فقط.
Here are two reasons companies fail: they only do more of the same, or they only do what's new.
بالنسبة لي الحل الحقيقي لزيادة الجودة هو خلق توازن بين شيئين: الاستكشاف والاستثمار . كلاهما ضروريان، و لكن يمكن أن يتم بالكثير من الأشياء الجيدة.
To me the real, real solution to quality growth is figuring out the balance between two activities: exploration and exploitation. Both are necessary, but it can be too much of a good thing.
لنتأمل فاسيت. أنا حقيقةَ كبير في العمر بما يكفي حتى أتذكرها. كانت فاسيت شركة رائعة. تأسست متأصلة في الغابات السويدية، وصنعوا أفضل آلات حاسبة ميكانيكية في العالم. استخدمها الجميع . لكن ما الذي قامت به فاسيت عندما ظهرت الحاسبة الإلكترونية ؟ استمروا بعمل نفس الشيء تمامًا. في غضون ستة شهور انتقلوا من أعلى العوائد المادية... إلى أن اختفوا . اختفوا .
Consider Facit. I'm actually old enough to remember them. Facit was a fantastic company. They were born deep in the Swedish forest, and they made the best mechanical calculators in the world. Everybody used them. And what did Facit do when the electronic calculator came along? They continued doing exactly the same. In six months, they went from maximum revenue ... and they were gone. Gone.
بالنسبة لي ، المفارقة في قصة فاسيت هو أن تسمع أن مهندسين فاسيت، اشتروا آلات حاسبة إلكترونية بسيطة ورخيصة في اليابان. استخدموها لتقييم آلاتهم الحاسبة.
To me, the irony about the Facit story is hearing about the Facit engineers, who had bought cheap, small electronic calculators in Japan that they used to double-check their calculators.
(ضحك)
(Laughter)
فاسيت استثمروا الكثير. لكن الاستكشاف يمكن أن يختفي، أيضًا
Facit did too much exploitation. But exploration can go wild, too.
قبل بضع سنوات، لقد عملت عن قرب مع شركة أوربية متخصصة في التكنولوجيا الحيوية لندعوها أونكو سيرش . الشركة كانت رائعة. كان لديهم تطبيقات بشرت بالكشف عن مرض وحتى علاج أنماط معينة من سرطان الدم. كل يوم كان عبارة عن إختراع جديد لهم كانوا مبتكرين للغاية، وكان الشعار المرفوع "نحن الوحيدون في ساحة النجاح"، أو "نريده مثاليًا". الشيء المحزن هو، قبل أن تصبح الشركة مثالية أو حتى جيدة بما يكفي أصبحوا غير قادرين على التطور. أونكو سيرش قاموا بالعديد من الاستكشافات.
A few years back, I worked closely alongside a European biotech company. Let's call them OncoSearch. The company was brilliant. They had applications that promised to diagnose, even cure, certain forms of blood cancer. Every day was about creating something new. They were extremely innovative, and the mantra was, "When we only get it right," or even, "We want it perfect." The sad thing is, before they became perfect -- even good enough -- they became obsolete. OncoSearch did too much exploration.
سمعت لأول مرة عن الاكتشاف و الاستثمار منذ 15عام عندما عملت كباحث زائر في جامعة ستانفورد. صاحب الفكرة هو جيم مارش. وبالنسبة لي قوة الفكرة يعتمد على التطبيق العملي لها.
I first heard about exploration and exploitation about 15 years ago, when I worked as a visiting scholar at Stanford University. The founder of the idea is Jim March. And to me the power of the idea is its practicality.
الاستكتشاف. الاستكشاف هو تقديم كل ما هو جديد. هو البحث، هو الاكتشاف، هو منتجات جديدة، وهو ابتكارات جديدة. هو تغيير حدودنا. أبطالنا هم من قاموا بالاكتشافات: مدام كوري وبيكاسو ونيل أرمسترونج والسير إدموند هيلاري ...إلخ.
Exploration. Exploration is about coming up with what's new. It's about search, it's about discovery, it's about new products, it's about new innovations. It's about changing our frontiers. Our heroes are people who have done exploration: Madame Curie, Picasso, Neil Armstrong, Sir Edmund Hillary, etc.
قدمت من النرويج، كل أبطالنا مكتشفين واستحقوا أن يكونوا. كلنا نعلم أن الاستكتشاف محفوف بالمخاطر ولكننا لا نعلم لماذا. لا نعلم إذا كنا قادرين على إيجاد ما نسعى له ونعلم أيضًا أن المخاطر كبيرة جدًا.
I come from Norway; all our heroes are explorers, and they deserve to be. We all know that exploration is risky. We don't know the answers, we don't know if we're going to find them, and we know that the risks are high.
الاستثمار هو المضاد لذلك. الإستثمار هو الاعتماد على المعرفة التي نملكها وجعلها أفضل. الاستثمار هو جعل قطاراتنا تعمل في الوقت المطلوب. هو صنع منتجات جيدة سريعة ورخيصة. الاستثمار ليس بالخطير على المدى القصير. ولكن إذا استثمرنا فقط، فإنها مخاطرة شديدة على المدى الطويل. وأعتقد أننا جميعًا نحمل ذكريات عن فرق موسيقى البوب الشهيرة الذين ظلوا يغنون نفس الأغاني مرارًا و تكرارًا، حتى أصبحوا قدامى بل ومثيرين للشفقة. هذا هو خطر الاستثمار.
Exploitation is the opposite. Exploitation is taking the knowledge we have and making good, better. Exploitation is about making our trains run on time. It's about making good products faster and cheaper. Exploitation is not risky -- in the short term. But if we only exploit, it's very risky in the long term. And I think we all have memories of the famous pop groups who keep singing the same songs again and again, until they become obsolete or even pathetic. That's the risk of exploitation.
لذلك إذا أخذنا منظور طويل الأمد، سنكتشف . و إذا اخذنا منظور قصير الأمد، سنستثمر. الأطفال الصغار، يكتشفون كل يوم. كل اليوم هو استكتشافات بالنسبة لهم. وعندما نكبر بالعمر، نستكشف القليل لوجود الكثير من المعرفة لدينا يجب استثمارها. نفس الشيء ينطبق على الشركات الشركات تصبح بحكم طبيعتها، أقل ابتكارًا عندما تصبح أكثر كفاءة.
So if we take a long-term perspective, we explore. If we take a short-term perspective, we exploit. Small children, they explore all day. All day it's about exploration. As we grow older, we explore less because we have more knowledge to exploit on. The same goes for companies. Companies become, by nature, less innovative as they become more competent.
وهذا بطبيعة الحال، مصدر قلق لكبار المديرين التنفيذيين. ولقد سمعت في كثير من الأحيان أسئلة صيغت بطرق مختلفة، على سببل المثال، كيف يمكنني تشغيل وإعادة ابتكار شركتي بفعالية؟ أو " كيف بإمكاني ضمان تغيير شركتنا قبل أن يعفو عليها الزمن أو قبل أن تضربها أزمة؟" لذلك عمل شيء واحد بشكل صحيح أمر صعب. عمل شيئين بالشكل الصحيح هو فن دفع الاثنين معًا الاستكتشاف والاستثمار،
And this is, of course, a big worry to CEOs. And I hear very often questions phrased in different ways. For example, "How can I both effectively run and reinvent my company?" Or, "How can I make sure that our company changes before we become obsolete or are hit by a crisis?" So, doing one well is difficult. Doing both well as the same time is art -- pushing both exploration and exploitation.
لذلك الشيء الوحيد الذي اكتشفناه هو أن فقط اثنين بالمائة من الشركات قادرة على الاكتشاف والاستثمار بفعالية في نفس الوقت، وبشكل متوازي. وعندما يقومون بذلك تكون الفوائد عظيمة. لذلك لدينا العديد من الأمثلة العظيمة لدينا شركة نستله التي أنتجت " نيسبريسو" و أيضاَ ليغو التي أنتجت أفلام الرسوم المتحركة، تويوتا التي أنتجت السيارات الهجينة، يونيليفر التي تدفع بإتجاه الاستدامة هناك العديد من الأمثلة، والمنافع هائلة.
So one thing we've found is only about two percent of companies are able to effectively explore and exploit at the same time, in parallel. But when they do, the payoffs are huge. So we have lots of great examples. We have Nestlé creating Nespresso, we have Lego going into animated films, Toyota creating the hybrids, Unilever pushing into sustainability -- there are lots of examples, and the benefits are huge.
لكن لماذا التوازن صعب للغاية؟ أظن إنه صعب لوجود العديد من الأفخاخ تبقينا بنفس المكان . سأتحدث عن اثنين ولكن هناك الكثير.
Why is balancing so difficult? I think it's difficult because there are so many traps that keep us where we are. So I'll talk about two, but there are many.
دعنا نتحدث عن فخ البحث الدائم. اكتشفنا شيء لكن ليس لدينا الصبر والمثابرة لصنعه وعمله بالشكل المطلوب. لذلك بدل البقاءعليه نصنع شيء جديد. ولكنه يذهب بنفس المنحى، حتى أصبحنا في حلقة مفرغة من التوصل إلى الأفكار ولكن نكون محبطين. أونكو سيرش مثال جيد على ذلك. والمثال الشهير هو، بطبيعة الحال، زيروكس. ولكننا لا نشاهد ذلك في الشركات فقط. نحن نشاهد ذلك في القطاع العام أيضًا. نعلم جميعًا أن أي نوع من الإصلاح الفعال للتعليم والأبحاث والصحة وحتى الدفاع، يستغرق 10 أو 15 أو ربما 20 سنة كي ينجح. مع ذلك نقوم بتغيير أكثر من ذلك بكثير في كثير من الأحيان. نحن لا نعطيهم الفرصة والوقت الكافِ.
So let's talk about the perpetual search trap. We discover something, but we don't have the patience or the persistence to get at it and make it work. So instead of staying with it, we create something new. But the same goes for that, then we're in the vicious circle of actually coming up with ideas but being frustrated. OncoSearch was a good example. A famous example is, of course, Xerox. But we don't only see this in companies. We see this in the public sector as well. We all know that any kind of effective reform of education, research, health care, even defense, takes 10, 15, maybe 20 years to work. But still, we change much more often. We really don't give them the chance.
الفخ الآخر هو فخ النجاح. فاسيت وقعت في فخ النجاح . أمسكوا حرفيًا بالمستقبل في أيديهم ولكن لم يتمكنوا من رؤيته. كانوا ببساطة جيدين في عمل ما يحبون، والذي لم يقوموا بتغييره. نحن كذلك ، أيضًا. عندما نعرف شيئًا بشكل جيد، يكون من الصعب تغييره. قال بيل جيتس: "النجاح معلم رديء يغرينا لنظن أننا لا نفشل". هذا هو تحدي النجاح .
Another trap is the success trap. Facit fell into the success trap. They literally held the future in their hands, but they couldn't see it. They were simply so good at making what they loved doing, that they wouldn't change. We are like that, too. When we know something well, it's difficult to change. Bill Gates has said: "Success is a lousy teacher. It seduces us into thinking we cannot fail." That's the challenge with success.
لذلك أعتقد أن هناك بعض الدروس، التي تنطبق علينا. وتنطبق على شركاتنا. الدرس الأول : إستباق الأزمة. وأي شركة قادرة على الابتكار قادرة فعليًا على تأمين المستقبل. نتفليكس . . استطاعوا بسهولة أن يقدموا المحتوى مع أجيال سابقة في التوزيع، لكنهم دائمًا -- واعتقد أنهم سيظلون دائمًا يدفعون باستمرار نحو المعركة القادمة. أرى الشركات الأخرى التي تردد، " سأربح دورة الابتكار القادمة مهما كلف الأمر".
So I think there are some lessons, and I think they apply to us. And they apply to our companies. The first lesson is: get ahead of the crisis. And any company that's able to innovate is actually able to also buy an insurance in the future. Netflix -- they could so easily have been content with earlier generations of distribution, but they always -- and I think they will always -- keep pushing for the next battle. I see other companies that say, "I'll win the next innovation cycle, whatever it takes."
الدرس الثاني : فكر في نطاقات زمنية متعددة. سأريكم مخطط، واعتقد أنه مخطط رائع. أي شركة التي ننظر إليها، ننظر إليها من منظور عام واحد وبالنظرلتقييم الشركة، نجد الابتكار يستحوذ تمامًا على فقط 30 بالمائة. حين نتمعن في منظور سنة واحدة، الابتكار ليس بالشيء المهم فعليًا. لنمضي أكثر ولنأخذ مخطط من منظور 10 سنوات لنفس الشركة -- فجأة ، الابتكار والقدرة على التجديد أصبحا يستحوذا على 70 بالمائة. إذًا الشركات لايمكنها الإختيار، هم بحاجة لتمويل الرحلة وقيادة مرحلة طويلة.
Second one: think in multiple time scales. I'll share a chart with you, and I think it's a wonderful one. Any company we look at, taking a one-year perspective and looking at the valuation of the company, innovation typically accounts for only about 30 percent. So when we think one year, innovation isn't really that important. Move ahead, take a 10-year perspective on the same company -- suddenly, innovation and ability to renew account for 70 percent. But companies can't choose. They need to fund the journey and lead the long term.
ثالثًا: دعوة الموهبة. لا اعتقد أنه ممكن لأي منا أن يكون قادر على الموازنة بين الاكتشاف والاستثمار بنفسه. اعتقد أنها لعبة جماعية. اعتقد أننا بحاجة لإفساح المجال للتحدي. اعتقد أن المؤشر لقوة الشركة هو أن تفتح المجال للتحديات، والمؤشر على المجلس الإداري الجيد هو التحدي البناء. اعتقد أن ذلك هو التربية الجيدة أيضًا.
Third: invite talent. I don't think it's possible for any of us to be able to balance exploration and exploitation by ourselves. I think it's a team sport. I think we need to allow challenging. I think the mark of a great company is being open to be challenged, and the mark of a good corporate board is to constructively challenge. I think that's also what good parenting is about.
آخر درس : الحذر من النجاح. ربما من المفيد التفكير مرة أخرى في مسيرات النصر القديمة في روما، عندما كان القادة بعد أي نصر عظيم، يقيمون الاحتفالات. ينطلقون إلى روما في عرباتهم الحربية كان لديهم دائمًا الصديق الذي يهمس في آذانهم: " تذكر أنت إنسان فقط".
Last one: be skeptical of success. Maybe it's useful to think back at the old triumph marches in Rome, when the generals, after a big victory, were given their celebration. Riding into Rome on the carriage, they always had a companion whispering in their ear, "Remember, you're only human."
لذلك أرجو أن أكون وضحت وجهة النظر: تحقيق التوازن بين الاستكشاف والاستثمار له فوائد جمة. لكنه صعب، ويجب أن نكون واعين.
So I hope I made the point: balancing exploration and exploitation has a huge payoff. But it's difficult, and we need to be conscious.
أريد فقط أن أشير إلى سؤالين أظنهما مفيدين. السؤال الأول: بالنظر لشركتك: في أي جانب ترى شركتك في خطر الوقوع في فخ النجاح حيث تسير فيه آلياَ؟ وما الذي يمكنك القيام به كي تعترض ذلك الخطر؟
I want to just point out two questions that I think are useful. First question is, looking at your own company: In which areas do you see that the company is at the risk of falling into success traps, of just going on autopilot? And what can you do to challenge?
السؤال الثاني: متى كان آخر شيء جديد اكتشفته و ما نوع التأثير الذي كان له علي؟ هل يجب الإستمرار في القيام بهذا شيء؟ في حالتي، أجل.
Second question is: When did I explore something new last, and what kind of effect did it have on me? Is that something I should do more of? In my case, yes.
لذلك اسمحوا لي أن أترككم مع هذا. سواء كنت مكتشف بطبيعتك أو تميل لاستثمار ماتملك من معرفة، لا تنسى : الجمال يقبع في التوازن.
So let me leave you with this. Whether you're an explorer by nature or whether you tend to exploit what you already know, don't forget: the beauty is in the balance.
شكرًا لكم.
Thank you.
(تصفيق)
(Applause)