How can you all say what you mean without being mean? I started thinking about this back in 1999. I had started a software company, and I came into the office one day, and about half the people in the company had sent me the same article about how everyone would rather have a boss who is really mean but competent, a total jerk, but competent, than one who is really nice but incompetent. And I thought, "Gosh, are they sending me this because they think I'm a jerk or because they think I'm incompetent?"
Comment dire ce que l’on veut vraiment dire sans être corrosif ? Je réfléchis à cette question depuis 1999. J’avais lancé une société de logiciels, et un jour, en arrivant au bureau, je découvre qu’environ la moitié des employés de l’entreprise m’avaient envoyé le même article sur le fait que tout le monde préférerait avoir un patron vraiment corrosif mais compétent, un total abruti, mais compétent, plutôt qu’un patron vraiment gentil mais incompétent. Et je me suis dit : « Bon sang, m’envoient-ils ça parce qu’ils pensent que je suis une brute ou que je suis incompétente ? »
(Laughter)
(Rires)
And surely, those are not my only two choices.
Et ce ne sont sûrement pas mes deux seuls choix.
Now, I went to business school and there, I learned exactly nothing about management.
Je suis allée en école de commerce et là-bas, je n’ai en fait vraiment rien appris en matière de management.
(Laughter)
(Rires)
But I did learn one really important thing. All of life's hardest problems can be solved with a good two-by-two framework. So that is how I started thinking about this problem. I was unwilling to let go of my desire to show that I cared personally. That is what, for me, gave work meaning. But I also had to learn how to challenge directly, and I had to learn how to do both at the same time. And over time, I came to think about caring and challenging at the same time as radical candor.
Mais j'ai appris une chose très importante. Tous les problèmes les plus épineux dans la vie peuvent être résolus avec une bonne matrice 2X2. C'est ainsi que j'ai commencé à réfléchir à ce problème. Je n’étais pas prête à abandonner mon désir de montrer que je me souciais personnellement des gens. C’est ce qui donnait un sens à mon travail. Mais j’avais aussi dû apprendre à repousser les limites des gens, et j’ai dû apprendre à faire les deux en même temps. Au fil du temps, j’en suis venue à penser que bienveillance et ambition sont les composantes de la candeur radicale.
Now, the easiest way to understand what radical candor is, is to think about what happens when we mess up on one dimension or another, as we are all bound to do from time to time. Sometimes we remember to challenge directly, but we forget to show that we care personally. And this I call obnoxious aggression.”
Le moyen le plus simple de comprendre ce qu’est la candeur radicale est d’imaginer à ce qui se passe quand nous commettons une erreur sur une de ces composantes, comme nous sommes tous amenés à le faire de temps à autre. Parfois, nous nous souvenons de remettre en question directement, mais oublions de montrer que nous sommes aussi attentionnés. C’est ce que j’appelle « une agression odieuse ».
(Laughter)
(Rires)
Anybody ever seen any obnoxious aggression? And this is a problem. Obnoxious aggression is a problem because it hurts people. Primarily, it's a problem because it hurts people. But it's also a problem because it's inefficient. If I act like a total jerk to you, then you're likely to go into fight-or-flight mode in your brain, and then you literally cannot hear what I'm saying. So I'm just wasting my breath.
Quelqu’un en a-t-il déjà été témoin ? Et c'est un problème. L'agressivité odieuse est un problème parce qu'elle blesse les gens. C’est surtout un problème parce que c’est blessant. Mais c'est aussi un problème parce que c'est inefficace. Si je me comporte comme un abrutie avec vous, votre cerveau pourrait passer en mode combat ou fuite, et vous ne pourrez littéralement plus entendre mon propos. Autant pisser dans un violon.
And then there's a third, more subtle problem with obnoxious aggression. I don't know about you, but for me, when I realize I've acted like a jerk, it is not my instinct to go the right way on "care personally." Instead, it's my instinct to go the wrong way on "challenge directly." "Oh, it's no big deal. It doesn't really matter." And then I wind up in the worst place of all -- “manipulative insincerity.”
Il y a un troisième problème, plus subtil, lié à l’ agressivité odieuse. Je ne sais pas vous, mais quand je m’aperçois de mon mauvais comportement, je ne fais pas spontanément le bon choix d’agir avec bienveillance. Au contraire, je vais instinctivement remettre l’autre en question. « Ce n’est pas grave, ce n’est pas très important. » Puis je me retrouve dans la pire situation : une « mauvaise foi manipulatrice ».
(Laughter)
(Rires)
If obnoxious aggression is front-stabbing, manipulative insincerity is back-stabbing. It's passive aggressive behavior. This is where all the most toxic kinds of workplace behavior or frankly, behavior at home in any relationship that you have in any part of your life, creep in.
Si une agression odieuse est un coup de poing dans la figure, une mauvaise foi manipulatrice est un coup de couteau dans le dos. C’est un comportement passif-agressif. C’est la porte d’entrée de tous les comportements les plus toxiques au travail ou, franchement, à la maison, dans n’importe quelle de nos relations à un moment ou à un autre de votre vie.
And it is fun to tell stories about obnoxious aggression and manipulative insincerity, because this is where the drama is. However, the vast majority of us make the vast majority of our mistakes in this last quadrant where we do remember to show that we care personally. Because you know what? Most people are actually pretty nice people. So we do remember to show that we care personally, but we're so worried about not hurting someone's feelings or not offending someone that we fail to tell them something they'd be better off knowing in the long run. And this is what I call “ruinous empathy.”
Et c’est amusant de raconter des histoires d’agression odieuse et de mauvaise foi manipulatrice, car c'est là que se situe le drame. Cependant, la grande majorité d'entre nous commettons la grande majorité de nos erreurs dans ce dernier quadrant où nous nous souvenons de montrer notre attention. Parce que, vous savez quoi, la plupart des gens sont en fait gentils. Nous veillons donc à montrer que nous sommes attentionnés, mais nous sommes tellement inquiets de ne pas blesser l’autre ou de ne pas l’offenser, que nous finissons par ne pas lui dire ce qu’il ferait mieux de savoir à long terme. Et c’est ce que j’appelle une « empathie désastreuse ».
(Laughter)
(Rires)
Empathy is a good thing, ruinous empathy is not. In order to explain to you what I mean by this, I want to tell you a story about possibly the most painful moment of my career. I had just hired this person, Alex. We'll call this person Alex. And I liked Alex a lot. Alex was smart, Alex was charming, Alex was funny. Alex would do stuff like, we’re at a manager offsite playing one of those endless get-to-know-you games. And Alex was the person who had the courage to raise their hand and to say, "I can tell that everyone is really stressed out. I've got an idea. It’ll help us get to know each other better, and it'll be really fast." Whatever Alex's idea was, if it was fast, we were down with it. Alex says, "Let's just go around the table and confess what candy our parents used when potty-training us." Really weird, but really fast.
L’empathie est une bonne chose, mais pas l’empathie désastreuse. Pour vous expliquer ça, je voudrais vous raconter l'histoire du moment le plus douloureux de ma carrière. Je venais d’engager une personne, Alex, c’est ainsi que nous l’appellerons. J’appréciais vraiment Alex. Il était intelligent, charmant et drôle. Alex, c’est le type qui, si la direction visite un site, et participe à un jeu pour faire connaissance qui n’en finit pas, a eu le courage de lever la main et de dire : « Visiblement, tout le monde est vraiment stressé. J'ai une idée. Cela nous aidera à mieux nous connaître, et ça va aller super vite. » Quelle que soit son idée, si ça va vite, nous étions d’accord. Alex explique ça : « Faisons un tour de table et avouons quels bonbons nos parents utilisaient quand ils nous ont appris à être propre. » C’était bizarre, mais très rapide.
(Laughter)
(Rires)
Weirder yet, we all remembered -- Hershey Kisses right here. And then for the next ten months, every time there was a tense moment in a meeting, Alex would whip out just the right piece of candy for the right person at the right moment.
Plus étrange, nous nous en souvenions : des truffes au chocolat. Ensuite, pendant les dix prochains mois, chaque fois qu’il y avait un moment de tension dans une réunion, Alex sortait de son chapeau le bon bonbon pour la bonne personne au bon moment. (Rires)
(Laughter)
So Alex brought a little levity to the office. Everybody loved working with Alex. One problem with Alex. Alex was doing terrible work. Absolutely terrible. Sort of creative and unusual, but tons of sloppy mistakes. I was so puzzled. I couldn't understand what was going on, because Alex had this incredible resume, this great history of accomplishments. I learned much later that Alex was smoking pot in the bathroom three times a day, which maybe explained all that candy that he had.
Alex apportait donc un peu de légèreté au bureau. Tout le monde adorait travailler avec lui. Mais il avait un problème : son travail n’était vraiment pas top. Absolument mauvais. Un peu créatif et inhabituel, mais plein d’erreurs de distraction. Cela me mystifiait. Je ne comprenais pas ce qui se passait, parce qu’il avait un CV incroyable, une longue histoire de réussites. J'ai appris bien plus tard qu'Alex fumait de l'herbe trois fois par jour, dans les toilettes, ce qui expliquait peut-être tous ses bonbons.
(Laughter)
(Rires)
But I didn't know any of that at the time. All I knew is that Alex would hand stuff in to me with shame in his eyes. He knew his work wasn't nearly good enough, and I would say something to him along the lines of, "Oh, Alex, you're so smart, you're so awesome, everybody loves working with you. This is a great start. Maybe you can make it just a little bit better." Which, of course, he never did.
Mais j’ignorais tout cela alors. Tout ce que je savais, c’est qu’Alex me rendait ses projets avec de la honte dans les yeux. Il savait que son travail était loin d’être suffisant, et je lui disais quelque chose du genre : « Oh, Alex, tu es intelligent, et tellement génial, tout le monde adore travailler avec toi. C'est un bon début. Peux-tu améliorer ça un peu ? » Ce qu’il ne faisait jamais.
OK, so let's pause for a moment. What was going on there? Part of it was truly ruinous empathy. I really did like Alex, and I really did not want to hurt his feelings. But if I'm honest with myself, there was something more insidious going on as well, because Alex was popular and Alex was sensitive, and there was part of me that was afraid that if I told Alex in no uncertain terms that his work wasn't nearly good enough, he would get upset, he might even start to cry. And then everyone would think I was a big you-know-what. And so the part of me that was worried about my reputation as a leader, that was the manipulative insincerity part. The part of me that was worried about Alex's feelings, that was the ruinous empathy part. So this kind of toxic mixture goes on for about ten months, and eventually the inevitable happens. And I realize that if I don't fire Alex, I'm going to lose all my best performers, because not only have I been unfair to Alex not to tell him so that he could fix things, I've been unfair to the whole team. Their deliverables were late because his deliverables were late. They couldn’t spend as much time on their work as they needed to because they were constantly having to redo his work. And the people who were the best performers on my team, they were just going to quit. They wanted to be able to work at a place where they could do their best work. And so I sat down to have a conversation with Alex that I should have started, frankly, 10 months previously. And when I finished explaining to him where things stood, he kind of pushed his chair back from the table, he looked me right in the eye and he said, "Why didn't you tell me?" And as that question was going around in my head with no good answer, he looked at me again and he said, "Why didn't anyone tell me? I thought you all cared about me." And now I realized that by not telling Alex, thinking I was being so nice sparing his feelings, he's now getting fired as a result of it. Not so nice after all. It was a terrible moment in my career, but it was too late to save Alex. Even Alex at this point agreed he should go because his reputation on the team was just shot. All I could do in that moment was make myself a very solemn promise that I would never make that mistake again, and that I would do everything in my power to help other people avoid making that mistake. And that is why I'm here, talking to you all today.
OK, faisons une pause. Que se passait-il ? En partie une empathie vraiment désastreuse. J’appréciais vraiment Alex, et je ne voulais pas le blesser. Mais pour être honnête, il se passait aussi quelque chose de plus insidieux, parce qu’Alex était populaire et sensible et qu’une partie de moi craignait qu’en disant clairement à Alex que son travail n’était pas assez bon, il soit bouleversé et se mette même à pleurer. Et là, tout le monde allait penser que j’étais une grosse c... Donc, la partie de moi qui s’inquiétait pour ma réputation de chef, c’était ma mauvaise foi manipulatrice. La partie de moi qui s’inquiétait des sentiments d’Alex, c’était mon empathie désastreuse. Ce type de mélange toxique dura donc environ dix mois, et finalement l’inévitable se produisit. Et je me rends compte que si je ne licencie pas Alex, je vais perdre mes meilleurs employés, car non seulement j’ai été injuste envers Alex en ne lui disant rien pour qu’il puisse corriger le tir, mais j’ai été injuste envers toute l’équipe. Leurs missions sont en retard parce que les siennes l’étaient, parce qu’ils perdaient du temps en repassant après lui pour améliorer son travail. Et toutes les personnes les plus performantes étaient sur le point de démissionner. Ils voulaient travailler là où ils peuvent donner le meilleur d’eux-mêmes. Je me suis donc assise avec Alex pour avoir une discussion que j’aurais dû avoir 10 mois plus tôt. Et quand j’ai fini de lui expliquer où en étaient les choses, il a en quelque sorte reculé sa chaise, il m’a regardée dans les yeux et il m’a demandé : « Pourquoi ne m’as-tu rien dit ? » Alors que cette question rebondissait dans ma tête sans réponse satisfaisante, il a continué : « Pourquoi personne ne m’en a parlé ? Je pensais que vous teniez tous à moi. » Et je me suis rendu compte qu’en ne le disant pas à Alex, en pensant être bienveillante en ménageant ses sentiments, il se faisait licencier à cause de cela. Pas si bienveillant que ça, tout compte fait. Ce fut un moment horrible dans ma carrière, mais il était trop tard pour sauver Alex. À ce moment-là, même Alex était d’accord qu’il devait nous quitter parce que sa réputation dans l’équipe était fichue. Tout ce que je pouvais faire, c’était me promettre très solennellement que je ne commettrais plus jamais cette erreur et que je ferais tout ce qui est en mon pouvoir pour aider d’autres à éviter cette même erreur. C’est pourquoi je suis ici aujourd’hui.
Now I want to talk to you not only about how this works, how ruinous empathy works in one-on-one relationships. It also works on team culture, or doesn’t work. Often, I’ll work with a team, and they start out radically candid. Small group of people, they know each other really well. It’s kind of easy for them to show they care and challenge. nd then because of that, they find some success and they grow, and then they succumb to the gravitational pull of ruinous empathy, and then things start going wrong. But nobody wants to be mean, nobody wants to talk to anybody else, everybody's getting really agitated. And then finally somebody bursts out and says the thing.
Je me propose de parler de la façon dont cela fonctionne et de l’influence de l’empathie désastreuse dans nos relations, et sur l’érosion de l’esprit d’équipe. Souvent, les membres d’une équipe cultivent une candeur radicale au début. Un petit groupe de personnes qui se connaissent bien. C’est facile d’exprimer son attention et son regard critique. Et puis, grâce à cela, ils réussissent et grandissent, avant de succomber à l’attraction gravitationnelle de empathie désastreuse et ça commence à mal tourner. Mais personne ne veut être corrosif, personne ne veut dire les choses qui font mal et l’ambiance se dégrade. Et puis finalement, quelqu’un éclate et exprime ces non-dits.
(Laughter)
(Rires)
Anybody ever see that happen? Maybe not in the best way, but it works. And because it works, they do it again, but maybe they do it a little more. And because everybody else is so determined to be nice, they say things like, "Oh, she didn't mean any harm," or, "Oh, he's a good guy." And then, the next thing you know, this person is promoted now.
Cela fait-il écho ? Sans doute pas le meilleur moyen, mais ça marche. Et parce que ça marche, on recommence, mais peut-être un peu plus. Et comme tout le monde est tellement déterminé à rester gentil, on dit des choses comme : « Oh, elle ne voulait pas nuire », ou : « Oh, c’est un bon gars. » Et en moins de temps qu’il ne faut pour le dire, cette personne a une promotion.
(Laughter)
(Rires)
Anybody ever see this happen? There comes a moment on every team's history when the jerks begin to win, and that is when the culture begins to lose. Because what happens next? Everybody moves down to manipulative insincerity. They're talking badly about this person behind this person's back, but they are not talking to the person. It does not have to be this way, folks. If you notice this happening, your team sort of drifting over to ruinous empathy, it's possible to move over to radical candor. That's not going to solve all problems. People will still make a mistake, but you can tell them about that mistake in a way that allows them to make things better.
Cela fait-il écho ? Il arrive un moment dans l'histoire de chaque équipe où les crétins commencent à gagner, et c’est là que la culture commence à s’éroder. Parce que, que se passe-t-il ? Tout le monde se retranche dans la mauvaise foi manipulatrice. On médit sur cette personne en son absence, mais on ne lui en parle pas. Mais on peut éviter cette pente glissante. Si on remarque que cela se produit, que notre équipe est en train de sombrer dans l’empathie désastreuse, il est possible de passer à une candeur radicale. Ça ne résoudra pas tous les problèmes. Les gens commettront toujours une erreur, mais vous pouvez leur en parler de manière à leur permettre d’améliorer la situation.
Now, it's not only the culture on teams where this happens. Sometimes it happens in a whole society. Sometimes it turns out that a whole society is polarized. Did anybody ever know such such a society?
Maintenant, cela ne se limite pas à la culture des équipes. Cela se produit parfois dans toute une société. Parfois, il s'avère que toute une société est polarisée. Quelqu’un a-t-il déjà connu une telle société ?
(Laughter)
(Rires)
We’re polarized, and we’re not talking to each other. We're talking about each other, and we're sticking with the people who agree with us. And I am no better than the rest of us on this. I recently was invited to give a talk at a company whose policies I disagreed with pretty vehemently, and I was tempted not to go. And then I thought, that does not seem like it's in the spirit of radical candor. In fact, I believe very deeply that unchallenged beliefs become prejudices. So I needed to go to this place and talk to these people, not because I was going in prepared to change my mind, if I'm honest, I was not. But I also wasn't going in trying to change their mind. I was going in thinking if I understand their point of view, it will help me deepen my thinking and maybe I can find some common ground with these people. You're going to hear more about common ground. Maybe I can learn to like these people. And as I gave the talk, I got to the Q-and-A and it was going really well. We were having a great conversation, and there was this voice inside my head, like screaming at me, saying, "Kim, these people are not your enemies. These are your fellow Americans." And it really made me take a deep breath. I was like, why would I not have come to speak with these people? After the conference was over, somebody came up to me and said, "Kim, do you believe this, do you believe that?" I said, yes, I did. And they kind of cocked their head and they said, "Huh. You don't seem like an evil person."
Nous sommes polarisés et nous ne nous parlons pas. Nous parlons des autres et nous restons avec les personnes qui sont d’accord avec nous. Et je ne suis pas meilleure que les autres. J'ai récemment été invitée à donner une conférence dans une entreprise dont je désapprouvais les politiques avec beaucoup de véhémence. J’ai été tentée de ne pas y aller. Mais j’ai pensé que ce n’était sans doute pas faire preuve de candeur radicale. En fait, je crois profondément que les croyances incontestées deviennent des préjugés. J’avais donc besoin d’aller dans cette société et de parler à ces personnes, non pas parce que j’étais prête à changer d’avis, car honnêtement, je ne l’étais pas, ni pour essayer de les faire changer d’avis, mais parce que je pensais qu’en comprenant leur point de vue, je pourrais approfondir ma réflexion et peut-être trouver un terrain d’entente avec ces personnes. Je vous parlerai de ce socle commun d’entente. Je pourrais même peut-être apprendre à les apprécier. Et pendant ma conférence, on est arrivé aux Q&R et tout s’est très bien passé. Nous avions des discussions super et il y avait une voix dans ma tête qui me criait : « Kim, ces gens ne sont pas tes ennemis. Ce sont tes compatriotes. » Et cela m’a vraiment fait prendre une pause. Je me suis demandé comment j’aurais pu ne pas venir parler à ces personnes ? Une fois la conférence terminée, quelqu’un s’est approché et m’a dit : « Kim, tu crois ceci, tu crois cela ? » J’ai dit que oui. Et il a incliné la tête et dit ceci : « Tu n’as pourtant pas l’air d’être une mauvaise personne. »
(Laughter)
(Rires)
And I would have thought that person was ridiculous, except that I had just had pretty much the same thought myself five minutes previously.
Et j’aurais trouvé cette personne ridicule, sauf que je venais de faire à peu près le même constat cinq minutes plus tôt.
So how does this work? Some of the best relationships of my career have happened with people who I disagree with. And because I care about these people, it's easier for me to challenge them. And because I challenge them, it's easier to care. It's a virtuous cycle, radical candor. And the reason why it works is that we, both of us, believe that the floor on the "care personally" dimension of radical candor is respect. Respect is something we owe to everyone. When we can show respect and common human decency, we actually wind up loving the people who we work with, not in the HR-disaster sense of the word that we read so much about today, but in the true sense of collegiality.
Alors, comment ça marche ? J’entretiens certaines des meilleures relations de ma carrière avec des personnes dont je désapprouve les idées. Mais comme je tiens à ces personnes, c’est plus facile de les remettre en question. Et cela facilite l’attention que je leur porte. La candeur radicale est un cercle vertueux. Et si cela fonctionne, c’est parce que les deux parties pensent que le respect est le fondement de la bienveillance de la candeur radicale. Tout le monde a droit au respect. Lorsque nous pouvons faire preuve de respect et de décence humaine, nous finissons par aimer ceux avec qui nous travaillons, pas dans le sens tant redouté par les RH de nos jours, mais dans le véritable sens de la collégialité.
So to understand how to do this, I want to explain to you the radical candor order of operations going back to this Alex story. I failed pretty much on all dimensions with Alex. I failed to solicit feedback. Radical candor, no matter who you are, should always start with soliciting feedback. Don't dish it out before you prove you can take it. But I didn't do that with Alex, so let's give me a report card. I failed to solicit praise, and I failed to ask Alex what I could do or stop doing that might make it easier for him to work with me. Maybe, just maybe, I was doing something that was frustrating Alex so much, he was forced to toke up in the bathroom three times a day. I don't know because I never asked him, right? So solicit feedback. You also need to give praise.
Donc, pour comprendre comment procéder, je voudrais vous expliquer l’ordre du déroulement de la candeur radicale à travers cette histoire d’Alex. J’ai échoué à peu près sur tous les plans avec Alex. Je n’ai pas sollicité son feed-back. La candeur radicale, pour quiconque, devrait toujours commencer par un feed-back. On ne donne aucun conseil sans avoir montré que l’on peut en encaisser. Ce que je n’ai pas fait avec Alex. Je n’ai pas sollicité ses éloges, ni ne lui ai demandé ce que je pouvais faire ou cesser de faire pour lui permettre de travailler plus facilement avec moi. Si cela se trouve, un de mes comportements frustrait tellement Alex qu’il était obligé d’aller aux toilettes trois fois par jour pour fumer. Comment pourrais-je le savoir ? Donc, on doit demander un feed-back. Il faut aussi complimenter.
The kind of praise I gave to Alex was really just a head fake. And you need to tell people when their work isn't nearly good enough. But because I failed to do that, I couldn't possibly gauge how my feedback was landing. So I'm going to give myself an incomplete there. So what do I mean by gauge the feedback? This is where you can use this framework. Remember, radical candor gets measured not in the speaker’s mouth but at the listener's ear. But how do you know what's going on inside someone else's ear? You can use this framework: if the other person seems sad, that is your cue to move up on the "care personally" dimension. If the other person seems mad, that is also your cue to move up on the “care personally” dimension. But it’s pretty hard to care personally about someone who’s yelling at you. So what can you do? In these moments, you're probably mad back. When you're furious, get curious. Or get curious, not furious, if you're batting above average. Try to move up, "Why is this person so mad?"
Les éloges que j’offrais à Alex étaient de la pure hypocrisie. On doit informer les gens quand leur travail est loin d’être suffisant. Mais comme j’ai échoué à ça, je n’ai pas pu évaluer comment mes commentaires étaient reçus. Mon bulletin est clairement insuffisant. Que veux dire : « évaluer les commentaires » ? C’est ici que l’on utilise la matrice. N’oubliez pas que la candeur radicale ne se mesure pas à la bouche de l’orateur mais à l'oreille de l'auditeur. Mais comment savoir comment l’autre perçoit notre propos ? Vous pouvez utiliser cette matrice : si l’autre personne semble triste, c’est un signal pour passer à la dimension « agir avec bienveillance ». Si l'autre personne semble en colère, c’est également un signal pour passer à « agir avec bienveillance ». Or c’est difficile d’agir avec bienveillance quand on vous crie dessus. Alors, que faire ? Dans ces moments-là, on est probablement en colère. Dans la colère, il faut être curieux. Il faut devenir curieux, et non furieux, quand on veut prendre de la hauteur : et se demander pourquoi cette personne est si en colère.
Last but not least, there are times when you'll say the thing. You'll work up your courage to say the thing, and then the person will just brush you off. This is your cue to move out further than you're comfortable going on the "challenge directly" dimension.
Enfin et surtout, il y a des moments de grande franchise. Il faut avoir le courage de dire les choses dures et la personne vous repoussera. C’est le signal pour dépasser votre zone de confort émotionnel pour aborder la dimension de « la remise en question ».
So if you can all go forth and be radically candid, you will have better relationships, one-on-one relationships. You can help build a better culture at work and you can help build confluence in society.
Donc, si on peut tous aller de l’avant et être radicalement candides, on nourrira de meilleures relations avec l’autre. On pourra contribuer à créer une meilleure culture au travail et à renforcer la confluence au sein de la société.
Thank you all so much.
Merci beaucoup à tous.
(Applause and cheers)
(Applaudissements et acclamations)