كيف يمكنكم جميعًا أن تقولوا ما تقصدون دون أن تكونوا لئيمين؟ بدأت التفكير في هذا الموضوع عام 1999. كنت قد أنشأت شركة برمجيات، ودخلت المكتب ذات يوم، وقرابة نصف موظفي الشركة أرسلوا لي نفس المقالة حول كيف يفضل الجميع أن يكون لديهم رئيس لئيم جدًا ولكنه كفء قاسي تمامًا، ولكنه كفء، على أن يكون لطيفًاجدًا، ولكنه غير كفء. وفكرت... يا إلهي! هل يرسلون هذا المقالة لأنهم يعتقدون أنني قاسية أم لأنهم يعتقدون أنني غير كفء؟
How can you all say what you mean without being mean? I started thinking about this back in 1999. I had started a software company, and I came into the office one day, and about half the people in the company had sent me the same article about how everyone would rather have a boss who is really mean but competent, a total jerk, but competent, than one who is really nice but incompetent. And I thought, "Gosh, are they sending me this because they think I'm a jerk or because they think I'm incompetent?"
(ضحك)
(Laughter)
وبالتأكيد، هذان ليسا خياري الوحيدين.
And surely, those are not my only two choices.
ذهبت إلى كلية إدارة الأعمال وهناك، لم أتعلم شيئًا عن الإدارة.
Now, I went to business school and there, I learned exactly nothing about management.
(ضحك)
(Laughter)
لكنني تعلمت شيئًا مهمًا حقًا. يمكن حل أصعب مشاكل الحياة من خلال إطار جيد مكون من اثنين الى اثنين هذه هي الطريقة التي بدأت بها التفكير في هذه المشكلة. لم أكن على استعداد للتخلي عن رغبتي في إظهار أنني مهتمة شخصيًا. هذا هو ما أعطى معنى للعمل بالنسبة لي. ولكن كان علي أيضًا أن أتعلم كيف أكون صريحة وموضوعية، وكان علي أن أتعلم كيفية القيام بالأمرين معًا في نفس الوقت. ومع مرور الوقت، بدأت أفكر في الاهتمام بشكل شخصي والمصارحة في نفس الوقت بما يعرف بالصراحة الجذرية.
But I did learn one really important thing. All of life's hardest problems can be solved with a good two-by-two framework. So that is how I started thinking about this problem. I was unwilling to let go of my desire to show that I cared personally. That is what, for me, gave work meaning. But I also had to learn how to challenge directly, and I had to learn how to do both at the same time. And over time, I came to think about caring and challenging at the same time as radical candor.
الآن، أسهل طريقة لفهم ما هي الصراحة الجذرية، هي التفكير فيما يحدث عندما نعبث في بُعد أو آخر، كما نفعل جميعًا من وقت لآخر. نتذكر أحيانًا أن نصارح الشخص المقابل لنا بشكل مباشر، لكننا ننسى أن نظهر أننا نهتم شخصيًا. وهذا ما أسميه الصراحة الوحشية.
Now, the easiest way to understand what radical candor is, is to think about what happens when we mess up on one dimension or another, as we are all bound to do from time to time. Sometimes we remember to challenge directly, but we forget to show that we care personally. And this I call obnoxious aggression.”
(ضحك)
(Laughter)
هل سبق لأي شخص أن رأى أي صراحة وحشية؟ وهذه هي المشكلة. تعتبر الصراحة الوحشية مشكلة لأنها تؤذي الناس. في المقام الأول، إنها مشكلة لأنها تؤذي الناس. لكنها أيضًا مشكلة لأنها غير فعالة. إذا كنت أتصرف كشخص قاسي تمامًا بالنسبة لك، فمن المحتمل أن تدخل في وضع القتال أو الهروب في عقلك، ومن ثم لا يمكنك حرفيًا سماع ما أقوله. لذلك أنا فقط أضيع وقتى
Anybody ever seen any obnoxious aggression? And this is a problem. Obnoxious aggression is a problem because it hurts people. Primarily, it's a problem because it hurts people. But it's also a problem because it's inefficient. If I act like a total jerk to you, then you're likely to go into fight-or-flight mode in your brain, and then you literally cannot hear what I'm saying. So I'm just wasting my breath.
ثم ان هناك مشكلة ثالثة أكثر دقة تتعلق بالصراحة الوحشية. لا أعرف عنكم، لكن بالنسبة لي، عندما أدرك أنني تصرفت بقساوة، فليس من غريزتي أن أسلك الطريق الصحيح في “الاهتمام شخصيًا“. بدلاً من ذلك، من غريزتي أن أسلك الطريق الخطأ في الصراحة المباشرة. «أوه، إنها ليست مشكلة كبيرة. لا يهم حقًا. ثم ينتهي بي المطاف في أسوأ مكان على الإطلاق -- “النفاق“.
And then there's a third, more subtle problem with obnoxious aggression. I don't know about you, but for me, when I realize I've acted like a jerk, it is not my instinct to go the right way on "care personally." Instead, it's my instinct to go the wrong way on "challenge directly." "Oh, it's no big deal. It doesn't really matter." And then I wind up in the worst place of all -- “manipulative insincerity.”
(ضحك)
(Laughter)
إذا كانت الصراحة الوحشية هو الطعن من الأمام، فإن النفاق هو الطعن في الظهر. إنه سلوك عدواني سلبي. هذا هو موضع السوكيات الأنواع الأكثر سمية في مكان العمل أو بصراحة، حتى في المنزل وفي أي علاقة تربطك بأي جزء من حياتك يشمله هذا السلوك.
If obnoxious aggression is front-stabbing, manipulative insincerity is back-stabbing. It's passive aggressive behavior. This is where all the most toxic kinds of workplace behavior or frankly, behavior at home in any relationship that you have in any part of your life, creep in.
ومن الممتع سرد قصص عن الصراحة الوحشية وحركات النفاق، لأن هذا هو مكان الدراما. ومع ذلك، فإن الغالبية العظمى منا ترتكب الأخطاء في هذا الربع الأخير حيث نتذكر أن نظهر أننا نهتم شخصيًا. لأنه أتعلمون؟ معظم الناس في الواقع أناس لطيفون جدًا. لذلك نتذكر أن نظهر أننا نهتم شخصيًا، لكننا قلقون جدًا بشأن عدم إيذاء مشاعر شخص ما أو عدم الإساءة إلى شخص ما لدرجة أننا نفشل في إخباره بشيء سيكون من الأفضل له معرفته على المدى الطويل. وهذا ما أسميه “التعاطف المدمر“.
And it is fun to tell stories about obnoxious aggression and manipulative insincerity, because this is where the drama is. However, the vast majority of us make the vast majority of our mistakes in this last quadrant where we do remember to show that we care personally. Because you know what? Most people are actually pretty nice people. So we do remember to show that we care personally, but we're so worried about not hurting someone's feelings or not offending someone that we fail to tell them something they'd be better off knowing in the long run. And this is what I call “ruinous empathy.”
(ضحك)
(Laughter)
التعاطف شيء جيد، والتعاطف المدمر ليس كذلك. لكي أشرح لكم ما أعنيه بهذا، أريد أن أخبركم قصة ربما عن أكثر اللحظات ألماً في حياتي المهنية. لقد وظفت للتو شخصًا، أليكس. سنطلق على هذا الشخص اسم أليكس. وأحببت أليكس كثيرًا. كان أليكس ذكيًا, كان أليكس ساحرًا, كان أليكس مضحكًا. سيفعل أليكس أشياء مثل، نحن في مكان خارج العمل نلعب واحدة من ألعاب التعارف التي لا نهاية لها. وكان أليكس هو الشخص الذي لديه الشجاعة لرفع يده والقول، «أستطيع أن أقول إن الجميع متوترون حقًا. لدي فكرة. ستساعدنا الفكرة في التعرف على بعضنا بشكل أفضل، وسيكون ذلك سريعًا حقًا. مهما كانت فكرة أليكس، إذا كانت سريعة، فنحن موافقين. يقول أليكس: «دعونا فقط نأخذ دوراً حول الطاولة ونعترف بالحلوى التي استخدمها آباؤنا عند تدريبنا على استخدام الحمام. غريب حقًا، لكنه سريع جدًا.
Empathy is a good thing, ruinous empathy is not. In order to explain to you what I mean by this, I want to tell you a story about possibly the most painful moment of my career. I had just hired this person, Alex. We'll call this person Alex. And I liked Alex a lot. Alex was smart, Alex was charming, Alex was funny. Alex would do stuff like, we’re at a manager offsite playing one of those endless get-to-know-you games. And Alex was the person who had the courage to raise their hand and to say, "I can tell that everyone is really stressed out. I've got an idea. It’ll help us get to know each other better, and it'll be really fast." Whatever Alex's idea was, if it was fast, we were down with it. Alex says, "Let's just go around the table and confess what candy our parents used when potty-training us." Really weird, but really fast.
(ضحك)
(Laughter)
والأغرب من ذلك، تذكّرنا جميعًا -- هيرشي كيسيز هنا. ثم خلال الأشهر العشرة المقبلة، في كل مرة كانت هناك لحظة متوترة في الاجتماع، أليكس يقدم قطعة الحلوى المناسبة للشخص المناسب في اللحظة المناسبة.
Weirder yet, we all remembered -- Hershey Kisses right here. And then for the next ten months, every time there was a tense moment in a meeting, Alex would whip out just the right piece of candy for the right person at the right moment.
(ضحك)
(Laughter)
لذا جلب أليكس القليل من روح الدعابة إلى المكتب. أحب الجميع العمل مع أليكس. مشكلة واحدة مع أليكس. كان أليكس يقوم بعمل سيئ . سيئ للغاية. نوع من الإبداع الغير معتاد، ولكن الكثير من الأخطاء . كنت في حيرة شديدة. لم أستطع فهم ما يجري، لأن أليكس كان لديه سيرة ذاتية مذهلة، وتاريخ عظيم من الإنجازات. علمت لاحقًا أن أليكس كان يدخن الحشيش في الحمام ثلاث مرات في اليوم، وهو ما ربما يفسر كل تلك الحلوى التي كان يتناولها.
So Alex brought a little levity to the office. Everybody loved working with Alex. One problem with Alex. Alex was doing terrible work. Absolutely terrible. Sort of creative and unusual, but tons of sloppy mistakes. I was so puzzled. I couldn't understand what was going on, because Alex had this incredible resume, this great history of accomplishments. I learned much later that Alex was smoking pot in the bathroom three times a day, which maybe explained all that candy that he had.
(ضحك)
(Laughter)
لكنني لم أعرف أيًا من ذلك في ذلك الوقت. كل ما كنت أعرفه هو أن أليكس سيسلم الأغراض لي والخيبة مرتسمة في عينيه. كان يعلم أن عمله لم يكن جيدًا كفاية، وأود أن أقول له شيئًا على غرار، «أوه، أليكس، أنت ذكي جدًا، أنت رائع جدًا، الجميع يحب العمل معك. هذه بداية رائعة. ربما يمكنك جعلها أفضل قليلاً.” وهو ما لم يفعله بالطبع.
But I didn't know any of that at the time. All I knew is that Alex would hand stuff in to me with shame in his eyes. He knew his work wasn't nearly good enough, and I would say something to him along the lines of, "Oh, Alex, you're so smart, you're so awesome, everybody loves working with you. This is a great start. Maybe you can make it just a little bit better." Which, of course, he never did.
حسنا، لذلك دعونا نتوقف للحظة. ماذا كان يحدث هناك؟ كان جزء منه تعاطفًا مدمرًا حقًا. لقد أحببت أليكس حقًا، ولم أرغب حقًا في إيذاء مشاعره. ولكن إذا كنت صادقتَا مع نفسي، فقد كان هناك شيء أكثر غدرًا يحدث أيضًا، لأن أليكس كان مشهورًا وأليكس كان حساسًا، وكانت منقسمة لنصفين الأول يخشى أنني إذا أخبرت أليكس بعبارات لا لبس فيها بأن عمله لم يكن جيدًا كفاية، فسوف ينزعج، وقد يبدأ في البكاء. وبعد ذلك سيعتقد الجميع أنني شخصية قاسية كما تعلمون. ولذا فإن نصفًا مني كان قلقًا بشأن سمعتي كقائد، إنه نصف النفاق. أما نصفي الآخر الذي يهتم بمشاعر أليكس، ذلك النصف المدمر من التعاطف. لذلك استمر هذا النوع من الخليط السام لمدة عشرة أشهر تقريبًا، وفي النهاية حدث ما لا مفر منه. وأدركت أنني إذا لم أطرد أليكس، فسأفقد أفضل موظفيي، لأنني لم أكن فقط اظلم أليكس بعدم إخباره حتى يتمكن من إصلاح الأمور، بل كنت أظلم الفريق بأكمله. كانت تسليماتهم متأخرة لأن مخرجاته متأخرة. لم يتمكنوا من قضاء الوقت الكافي فقط لإنتاج عملهم لأنهم كانوا يضطرون باستمرار إلى إعادة القيام بعمله. والأشخاص الذين كانوا الأفضل أداءً في فريقي، كانوا على وشك ترك العمل. لقد أرادوا أن يكونوا قادرين على العمل في مكان يمكنهم فيه القيام بأفضل أعمالهم. لذلك جلست لإجراء محادثة مع أليكس والتي يتوجب علب أن أبدأها، بصراحة، قبل 10 أشهر. وعندما انتهيت من شرح الموقف له، قام نوعًا ما بدفع كرسيه بعيدًا عن الطاولة، ونظر في عيني مباشرة وقال: “لماذا لم تخبريني؟” وبينما كان هذا السؤال يدور في رأسي دون إجابة جيدة، نظر إلي مرة أخرى وقال: “لماذا لم يخبرني أحد؟ اعتقدت أنكم جميعًا تهتمون بي“. والآن أدركت أنه من خلال عدم إخبار أليكس، والتفكير في أنني كنت لطيفًا جدًا في الحفاظ على مشاعره، يتم فصله الآن نتيجة لذلك. ليس لطيفًا جدًا بعد كل شيء. لقد كانت لحظة رهيبة في مسيرتي، لكن فات الأوان لإنقاذ أليكس. حتى أليكس في هذه المرحلة أقر على أنه يجب الذهاب لأن سمعته في الفريق كانت سيئة للغاية. كل ما يمكنني فعله في تلك اللحظة هو أن أقسم على نفسي بأنني لن أرتكب هذا الخطأ مرة أخرى، وأنني سأفعل كل ما في وسعي لمساعدة الآخرين على تجنب ارتكاب هذا الخطأ. ولهذا السبب أنا هنا، أتحدث إليكم جميعًا اليوم.
OK, so let's pause for a moment. What was going on there? Part of it was truly ruinous empathy. I really did like Alex, and I really did not want to hurt his feelings. But if I'm honest with myself, there was something more insidious going on as well, because Alex was popular and Alex was sensitive, and there was part of me that was afraid that if I told Alex in no uncertain terms that his work wasn't nearly good enough, he would get upset, he might even start to cry. And then everyone would think I was a big you-know-what. And so the part of me that was worried about my reputation as a leader, that was the manipulative insincerity part. The part of me that was worried about Alex's feelings, that was the ruinous empathy part. So this kind of toxic mixture goes on for about ten months, and eventually the inevitable happens. And I realize that if I don't fire Alex, I'm going to lose all my best performers, because not only have I been unfair to Alex not to tell him so that he could fix things, I've been unfair to the whole team. Their deliverables were late because his deliverables were late. They couldn’t spend as much time on their work as they needed to because they were constantly having to redo his work. And the people who were the best performers on my team, they were just going to quit. They wanted to be able to work at a place where they could do their best work. And so I sat down to have a conversation with Alex that I should have started, frankly, 10 months previously. And when I finished explaining to him where things stood, he kind of pushed his chair back from the table, he looked me right in the eye and he said, "Why didn't you tell me?" And as that question was going around in my head with no good answer, he looked at me again and he said, "Why didn't anyone tell me? I thought you all cared about me." And now I realized that by not telling Alex, thinking I was being so nice sparing his feelings, he's now getting fired as a result of it. Not so nice after all. It was a terrible moment in my career, but it was too late to save Alex. Even Alex at this point agreed he should go because his reputation on the team was just shot. All I could do in that moment was make myself a very solemn promise that I would never make that mistake again, and that I would do everything in my power to help other people avoid making that mistake. And that is why I'm here, talking to you all today.
الآن أريد أن أتحدث إليكم ليس فقط عن كيفية عمل ذلك، وكيف يعمل التعاطف المدمر في العلاقات الفردية. كما أنها تعمل على ثقافة الفريق، أو لا تعمل. في كثير من الأحيان، سأعمل مع فريق، ويبدأون بصراحة جذرية. مجموعة صغيرة من الناس، يعرفون بعضهم البعض جيدًا. من السهل عليهم إظهار اهتمامهم وصراحتهم. ثم بسبب ذلك، يجدون بعض النجاح وينموون، ثم يستسلمون لجاذبية التعاطف المدمر، ثم تبدأ الأمور في السير بشكل خاطئ. لكن لا أحد يريد أن يكون قاسي لا أحد يريد التحدث إلى أي شخص آخر، الجميع يشعرون بالضيق حقًا. ثم أخيرًا ينفجر شخص ما ويقول ما يجب قوله.
Now I want to talk to you not only about how this works, how ruinous empathy works in one-on-one relationships. It also works on team culture, or doesn’t work. Often, I’ll work with a team, and they start out radically candid. Small group of people, they know each other really well. It’s kind of easy for them to show they care and challenge. nd then because of that, they find some success and they grow, and then they succumb to the gravitational pull of ruinous empathy, and then things start going wrong. But nobody wants to be mean, nobody wants to talk to anybody else, everybody's getting really agitated. And then finally somebody bursts out and says the thing.
(ضحك)
(Laughter)
هل رأى أي شخص ذلك يحدث؟ ربما ليس بأفضل طريقة، لكنها موجودة. ولأنها موجودة، فإنهم يفعلون ذلك مرة أخرى، ولكن ربما يفعلون ذلك أكثر من ذلك بقليل. ولأن الجميع مصممون جدًا على أن يكونوا لطيفين، فإنهم يقولون أشياء مثل، “أوه، لم نقصد أي ضرر“، أو “أوه، إنه رجل جيد.” وبعد ذلك، الشيء التالي الذي تعرفه، تتم ترقية هذا الشخص الآن.
Anybody ever see that happen? Maybe not in the best way, but it works. And because it works, they do it again, but maybe they do it a little more. And because everybody else is so determined to be nice, they say things like, "Oh, she didn't mean any harm," or, "Oh, he's a good guy." And then, the next thing you know, this person is promoted now.
(ضحك)
(Laughter)
هل رأى أي شخص هذا يحدث؟ تأتي لحظة في تاريخ كل فريق عندما يبدأ الحمقى بالفوز، وهذا هو الوقت الذي تبدأ فيه الثقافة بالخسارة. لأن ماذا سيحدث بعد ذلك؟ ينتقل الجميع إلى حركات النفاق. إنهم يتحدثون بشكل سيء عن هذا الشخص خلف ظهره، لكنهم لا يصارحونه. لا يجب أن يكون الأمر على هذا النحو، يا رفاق. إذا لاحظت حدوث ذلك، فإن فريقك ينجرف نوعًا ما إلى التعاطف المدمر، فمن الممكن الانتقال إلى الصراحة الجذرية. هذا لن يحل جميع المشاكل. سيظل الناس يرتكبون خطأ، ولكن يمكنك إخبارهم عن هذا الخطأ بطريقة تسمح لهم بتحسين الأمور.
Anybody ever see this happen? There comes a moment on every team's history when the jerks begin to win, and that is when the culture begins to lose. Because what happens next? Everybody moves down to manipulative insincerity. They're talking badly about this person behind this person's back, but they are not talking to the person. It does not have to be this way, folks. If you notice this happening, your team sort of drifting over to ruinous empathy, it's possible to move over to radical candor. That's not going to solve all problems. People will still make a mistake, but you can tell them about that mistake in a way that allows them to make things better.
الآن، لا يقتصر الأمر على ثقافة الفرق فقط. يحدث ذلك أحيانًا في مجتمع بأكمله. في بعض الأحيان يتبين أن المجتمع بأكمله مستقطب. هل عرف أي شخص مثل هذا المجتمع؟
Now, it's not only the culture on teams where this happens. Sometimes it happens in a whole society. Sometimes it turns out that a whole society is polarized. Did anybody ever know such such a society?
(ضحك)
(Laughter)
نحن مستقطبون، ولا نتحدث مع بعضنا البعض. نحن نتحدث عن بعضنا البعض، ونحن نتمسك بالأشخاص الذين يتفقون معنا. وأنا لست أفضل من بقيتنا في هذا الشأن. لقد دُعيت مؤخرًا لإلقاء محاضرة في شركة اختلفت مع سياساتها بشدة، وكنت أفكر بعدم الذهاب. ثم فكرت في أن هذا لا يبدو وكأنه يتماشى مع روح الصراحة الجذرية في الواقع، أعتقدت بشدة أن المعتقدات التي لا جدال فيها تصبح تحيزات. لذلك كنت بحاجة للذهاب إلى هذا المكان والتحدث مع هؤلاء الناس، ليس لأنني كنت مستعدة لتغيير رأيي، إذا كنت صادقة، لم أكن كذلك. لكنني أيضًا لن أحاول تغيير رأيهم. كنت أفكر إذا فهمت وجهة نظرهم، فسوف يساعدني ذلك على تعميق تفكيري وربما يمكنني إيجاد أرضية مشتركة مع هؤلاء الأشخاص. سوف تسمع المزيد عن الأرضية المشتركة. ربما يمكنني أن أتعلم أن أحب هؤلاء الناس. وعندما ألقيت الحديث، وصلت إلى الأسئلة و الأجوبة وكانت الأمور تسير على ما يرام حقًا أجرينا محادثة رائعة، وكان هناك هذا الصوت داخل رأسي، مثل الصراخ في وجهي، قائلاً “كيم، هؤلاء الناس ليسوا أعدائك. هؤلاء هم رفاقك الأمريكيون“. وقد جعلني ذلك حقًا آخذ نفسًا عميقًا. قلت، لماذا لم آتي للتحدث مع هؤلاء الناس؟ بعد انتهاء المؤتمر، اقترب مني شخص وقال: “كيم، هل تصدقين هذا، هل تصدقين ذلك؟” قلت، نعم، فعلت. وقاموا بتدوير رؤوسهم نوعًا ما وقالوا، «هاه. لا تبدين كشخص شرير“.
We’re polarized, and we’re not talking to each other. We're talking about each other, and we're sticking with the people who agree with us. And I am no better than the rest of us on this. I recently was invited to give a talk at a company whose policies I disagreed with pretty vehemently, and I was tempted not to go. And then I thought, that does not seem like it's in the spirit of radical candor. In fact, I believe very deeply that unchallenged beliefs become prejudices. So I needed to go to this place and talk to these people, not because I was going in prepared to change my mind, if I'm honest, I was not. But I also wasn't going in trying to change their mind. I was going in thinking if I understand their point of view, it will help me deepen my thinking and maybe I can find some common ground with these people. You're going to hear more about common ground. Maybe I can learn to like these people. And as I gave the talk, I got to the Q-and-A and it was going really well. We were having a great conversation, and there was this voice inside my head, like screaming at me, saying, "Kim, these people are not your enemies. These are your fellow Americans." And it really made me take a deep breath. I was like, why would I not have come to speak with these people? After the conference was over, somebody came up to me and said, "Kim, do you believe this, do you believe that?" I said, yes, I did. And they kind of cocked their head and they said, "Huh. You don't seem like an evil person."
(ضحك)
(Laughter)
وكنت أعتقد أن هذا الشخص سخيف، إلا أنني كنت قد راودتني نفس الفكرة تقريبًا قبل خمس دقائق.
And I would have thought that person was ridiculous, except that I had just had pretty much the same thought myself five minutes previously.
إذن كيف تسير الأمور؟ بعض أفضل العلاقات في مسيرتي حدثت مع أشخاص لا أتفق معهم. ولأنني أهتم بهؤلاء الأشخاص، فمن الأسهل بالنسبة لي مصارحتهم. ولأنني أصارحهم، فمن الأسهل الإهتمام الشخصي بهم. إنها دورة فاضلة وصراحة جذرية. والسبب في نجاحها هو أننا، كلانا، نعتقد أن الكلمة في بُعد “العناية الشخصية” للصراحة الراديكالية هي الاحترام. الاحترام هو شيء ندين به للجميع. عندما نتمكن من إظهار الاحترام والأخلاق الإنسانية المشتركة، في الواقع ينتهى بنا الامر إلى حب الأشخاص الذين نعمل معهم، ليس بمعنى كارثة الموارد البشرية التي نقرأ عنها كثيرًا اليوم، ولكن بالمعنى الحقيقي للزمالة.
So how does this work? Some of the best relationships of my career have happened with people who I disagree with. And because I care about these people, it's easier for me to challenge them. And because I challenge them, it's easier to care. It's a virtuous cycle, radical candor. And the reason why it works is that we, both of us, believe that the floor on the "care personally" dimension of radical candor is respect. Respect is something we owe to everyone. When we can show respect and common human decency, we actually wind up loving the people who we work with, not in the HR-disaster sense of the word that we read so much about today, but in the true sense of collegiality.
حتى أفهم كيفية القيام بذلك، أريد أن أشرح لكم الترتيب الصريح الجذرى للعمليات التي تعود إلى قصة أليكس هذه. لقد فشلت في جميع الأبعاد مع أليكس. لقد فشلت في طلب التعليقات الصراحة الجذرية ،بغض النظر عن هويتك يجب أن تبدأ دائمًا بالتماس التعليقات لا تقم بإخراجها قبل ان تثبت أنه يمكنك أخذها. لكنني لم أفعل ذلك مع أليكس، لذلك لتقدموا لي بطاقة تقرير. فشلت في طلب الثناء، وفشلت في سؤال أليكس عما يمكنني فعله أو التوقف عن فعله قد يسهل عليه العمل معي. ربما، ربما فقط، كنت أفعل شيئًا كان محبطًا لأليكس كثيرًا، واضطر إلى التدخين في الحمام ثلاث مرات في اليوم. لا أعرف لأنني لم أسأله قط، أليس كذلك؟ لذا اطلب التغذية الراجعة. تحتاج أيضًا لتقديم الثناء.
So to understand how to do this, I want to explain to you the radical candor order of operations going back to this Alex story. I failed pretty much on all dimensions with Alex. I failed to solicit feedback. Radical candor, no matter who you are, should always start with soliciting feedback. Don't dish it out before you prove you can take it. But I didn't do that with Alex, so let's give me a report card. I failed to solicit praise, and I failed to ask Alex what I could do or stop doing that might make it easier for him to work with me. Maybe, just maybe, I was doing something that was frustrating Alex so much, he was forced to toke up in the bathroom three times a day. I don't know because I never asked him, right? So solicit feedback. You also need to give praise.
كان نوع الثناء الذي أعطيته لأليكس مجرد رأس مزيف. وتحتاج إلى إخبار الناس عندما لا يكون عملهم جيدًا بما يكفي. ولكن لأنني فشلت في القيام بذلك لم أتمكن من قياس كيفية وصول تغذيتي الراجعة لذلك سأقيم نفسي بعدم الكمال في ذلك الموطن. إذا مالذي أعنيه بقياس التغذية الراجعة؟ هذا هو المكان الذي يمكنك فيه استخدام هذا الإطار. تذكر أن الصراحة الجذرية لا تقاس من فم المتحدث ولكن في أذن المستمع. ولكن كيف تعرف ما يحدث داخل أذن شخص آخر؟ يمكنك استخدام هذا الإطار: إذا بدا الشخص الآخر حزينًا، فهذا هو دليلك للانتقال إلى بُعد “الاهتمام شخصيًا“. إذا بدا الشخص الآخر غاضبًا، فهذا أيضًا هو دليلك للانتقال إلى بُعد “الاهتمام شخصيًا“. لكن من الصعب جدًا أن تهتم شخصيًا بشخص يصرخ عليك. إذن ماذا يمكنك أن تفعل؟ في هذه اللحظات، ربما تشعر بالغضب. عندما تكون غاضبًا، كن فضوليًا. أو كن فضوليًا، وليس غاضبًا، إذا كانت فضوليًا أعلى من المتوسط. حاول أن تتقدم، “لماذا هذا الشخص غاضب جدًا؟”
The kind of praise I gave to Alex was really just a head fake. And you need to tell people when their work isn't nearly good enough. But because I failed to do that, I couldn't possibly gauge how my feedback was landing. So I'm going to give myself an incomplete there. So what do I mean by gauge the feedback? This is where you can use this framework. Remember, radical candor gets measured not in the speaker’s mouth but at the listener's ear. But how do you know what's going on inside someone else's ear? You can use this framework: if the other person seems sad, that is your cue to move up on the "care personally" dimension. If the other person seems mad, that is also your cue to move up on the “care personally” dimension. But it’s pretty hard to care personally about someone who’s yelling at you. So what can you do? In these moments, you're probably mad back. When you're furious, get curious. Or get curious, not furious, if you're batting above average. Try to move up, "Why is this person so mad?"
أخيرًا وليس آخرًا، هناك أوقات ستقول فيها. ستستجمع شجاعتك لقول الشيء، وبعد ذلك سيتجاهلك الشخص. هذه هي إشارتك للمضي قدمًا أكثر مما تشعر بالراحة عند المضي قدمًا في بُعد “الصراحة المباشرة“.
Last but not least, there are times when you'll say the thing. You'll work up your courage to say the thing, and then the person will just brush you off. This is your cue to move out further than you're comfortable going on the "challenge directly" dimension.
لذلك إذا كان بإمكانكم جميعًا المضي قدمًا والصراحة بشكل جذري، فستكون لديكم علاقات فردية أفضل. يمكنك المساعدة في بناء ثقافة أفضل في العمل ويمكنك المساعدة في بناء التقارب في المجتمع.
So if you can all go forth and be radically candid, you will have better relationships, one-on-one relationships. You can help build a better culture at work and you can help build confluence in society.
شكرا جزيلا لكم .
Thank you all so much.
(تصفيق وهتاف)
(Applause and cheers)