When we think of our modern-day, successful entrepreneurs and corporate leaders, the thing they all have in common is they excel at the general cut and thrust of business: outsmarting the competition, growing the bottom line, creating a superior product or service. But to become a business rock star, that rarefied category of a name we all know and admire, you need something else. General good business acumen isn't enough. The thing the rock stars all have in common is they disrupt business as usual. They look at things the way they are, and say to themselves, "Nah, that's not it."
Cuando pensamos en nuestros empresarios y líderes empresariales exitosos contemporáneos, todos tienen en común que destacan en el tira y afloja general de los negocios: son más listo que la competencia, incrementan la rentabilidad, crean un producto o servicio superior. Pero para convertirte en una estrella de rock de los negocios, ese nombre de categoría exclusiva que todos conocemos y admiramos, se necesita algo más. Una buena visión para los negocios no es suficiente. Todas las estrellas de rock tienen en común que rompen la normalidad. Ven las cosas como son y se dicen a ellos mismos «No, así no».
Consider how we used to search, and how cumbersome the process was. Sergey Brin and Larry Page completely transformed the way we find things and each other, and even how we buy things. And what about coffee? For many of us, our morning brew was a rather dull experience, until Howard Schultz built Starbucks for a community of people who wanted fancy, varied, social coffee. And of course, I can’t forget Bill Gates and Steve Jobs: two men who took computers from nerdy labs and into our homes and, in the case of Jobs, our palms too.
Consideren cómo solíamos buscar y lo engorroso que era ese proceso. Serguéi Brin y Larry Page transformaron por completo cómo encontramos cosas y personas e incluso cómo compramos. ¿Y qué hay del café? Para muchos, tomar café a la mañana era una experiencia bastante aburrida hasta que Howard Schultz creó Starbucks para una comunidad que quería café sofisticado, variado y social. Y claro que no me puedo olvidar de Bill Gates y Steve Jobs: dos hombres que llevaron las computadoras de laboratorios nerds a nuestros hogares. Y, en el caso de Jobs, también a nuestras manos.
Now I know what some of you are thinking. Don't worry, I will be coming to that in a minute. So if -- I know what you're thinking.
Ya sé lo que algunos están pensando. No se preocupen. Ya voy a llegar a ese tema. Así que si... Ya sé lo que están pensado.
(Laughter)
(Risas)
So if innovators like these can do all this, then I believe they are up for a new challenge. A challenge that no one in business has fully cracked yet. So today, I want to talk to you about why I think, why I feel, we need a rock star of inclusion.
Así que si los innovadores como ellos pueden hacer todo esto, yo creo que están listos para un nuevo desafío. Un desafío que ninguna persona de negocios pudo resolver aún. Por eso hoy les quiero contar por qué pienso, por qué siento, que necesitamos una estrella de rock de la inclusión.
The diversity and inclusion agenda is one that most of us are sold on. We know it boosts creativity and profits and generally makes our lives richer. We've known this for a very long time, but if we're honest, progress has been slow. Nearly 90 percent of Fortune 500 CEOs are white males. And in the UK, where I'm from, they account for 90.4 percent of the top 20 roles in FTSE 100 companies. Now that's the status quo that is ripe for disruption.
La diversidad y la inclusión son temas que la mayoría aceptamos. Aumentan la creatividad y los ingresos, y hacen que nuestras vidas sean más ricas. Lo sabemos desde hace mucho tiempo, pero, si somos honestos, el progreso está siendo lento. Casi el 90 % de los 500 CEO de Fortune son hombres blancos. Y en el Reino Unido, de donde soy yo, representan el 90,4 % en los 20 puestos más altos de las empresas del FTSE 100. Ese sí es un statu quo que está listo para cambiar.
Disruptors are not afraid of doing the difficult. They push through discomfort. When others doubt, they see a better, more exciting, new way -- a new way that others then emulate, a new way that eventually becomes the norm. When it comes to diversity and inclusion, we need bold disruptors who are uncomfortable with the status quo, even if the status quo benefits them -- in fact, especially if the status quo benefits them.
Las personas innovadoras no tienen miedo de hacer lo que es difícil. Imponen la incomodidad. Cuando otros dudan, ellos ven una forma mejor, más emocionante y nueva. Una nueva forma que otros luego imitan, y con el tiempo se vuelve la norma. Cuando se trata de diversidad e inclusión, necesitamos a estas personas que no están cómodas con el statu quo, incluso si les beneficia... de hecho, especialmente cuando les beneficia.
Now the general thinking about DEI is that we have to get comfortable having uncomfortable conversations. But there's a step before that's often overlooked. Before uncomfortable conversations must come uncomfortable connections. And that's something I know a little about. I get paid -- sometimes, anyway.
La idea general del DEI es que tenemos que estar cómodos cuando tenemos conversaciones incómodas. Pero hay un paso anterior que se suele ignorar. Antes de tener conversaciones incómodas, debemos crear conexiones incómodas. Y de eso yo sé un poco. A mí me pagan... a veces al menos.
(Laughter)
(Risas)
I get paid to do the two things that most people are uncomfortable doing: public speaking and talking to strangers. Now the thing is, when I was a kid, my report card read "must talk less." Luckily, I didn't listen. So for the past 25 years, I have been working in television -- first as an on-air talent, more recently as an executive focusing on DEI. My work as a host has meant that I've had to learn how to build meaningful connections quickly, with all kinds of people from very different backgrounds. But it hasn't always been easy. There are neurological and anthropological reasons why we gravitate towards people that remind us of ourselves. There are unspoken codes of familiarity, codes that make us feel safe. We see this everywhere: at conferences, lunch halls, parties, even places of worship.
A mí me pagan por hacer las dos cosas que incomodan a la mayoría: hablar en público y hablar con extraños. De pequeña, en mis notas ponía: «debe hablar menos». Por suerte, nunca hice caso. Durante los últimos 25 años, trabajé en la televisión. Primero en directo y más recientemente como ejecutiva dedicándome al DEI. Mi trabajo como presentadora implicó que tuve que aprender rápido a construir conexiones significativas con gente de todo tipo y de orígenes muy distintos. Pero no fue siempre fácil. Hay razones neurológicas y antropológicas que explican por qué nos rodeamos de personas que nos recuerdan a nosotros. Son códigos implícitos de familiaridad, códigos que nos hacen sentir seguros. Lo vemos por todas partes: en conferencias, almuerzos, fiestas, incluso en lugares de culto.
Now, there's a palpable feeling you get when you don't connect with someone. Don’t worry, I connect with you. It's awkward, it's horrible, and you just want it to be over. But if you push through to find common ground, even if it's small, just to get to the breakthrough, that's when the magic happens, and something changes in both people.
Sentimos algo muy evidente cuando no conectamos con alguien. No os preocupéis, con vosotros conecto. Es incómodo, horrible y lo único que queremos es que se acabe. Pero si te obligas a encontrar algún punto en común, aunque sea mínimo, para lograr un avance, ahí es donde la magia sucede y algo cambia en ambas partes.
A game-changing moment came for me early on in my career, when I was interviewing a high-profile actress, who shall remain nameless. She was starring in a movie that was considered quite controversial at the time, and as a result had been subjected to countless insulting interviews. So by the time I got round to her, things were tense. And to make matters worse, we had absolutely nothing in common to fall back on, with her being a high-profile A-list actress, and me an up-and-coming host. In that moment, I knew I had two choices. One, to carry on as we were, which would have been very uncomfortable for us both, and probably ended in the interview being cut short. Or two, try and find a breakthrough.
Llegué a un punto de inflexión muy pronto en mi carrera cuando estaba entrevistando a una actriz de alto perfil que permanecerá anónima. Había protagonizado una película bastante polémica en su momento, y por ello la sometieron a infinitas entrevistas ofensivas. Para cuando yo llegué a ella, todo estaba tenso. Y para empeorar las cosas, no teníamos absolutamente nada en común a lo que recurrir ya que ella era una actriz exclusiva de alto perfil y yo una presentadora en ascenso. En ese momento, entendí que tenía dos opciones. La primera: seguir como estábamos, lo que habría sido muy incómodo para ambas y probablemente la entrevista habría terminado antes de tiempo. O la segunda: intentar encontrar un avance.
Now this was a well-seasoned actress, and it wasn't a particularly big-budget movie, so I knew there had to be a bigger reason as to why she'd accepted the role in the first place. So I decided to focus on the character, rather than the controversy, and she immediately opened up. And we were able to have a deep and thoughtful conversation that was actually enjoyable for us both, and she even thanked me at the end.
Ella era una actriz con experiencia y no era una película de presupuesto alto, así que supe que tenía que haber un motivo por el que había aceptado el papel. Entonces decidí enfocarme en el personaje, y no en la polémica, y ella se abrió de inmediato. Y pudimos tener una conversación profunda y reflexiva que las dos pudimos disfrutar. Incluso me lo agradeció al final.
I learned so much from that encounter, in terms of what can happen when you don't give up on an uncomfortable connection, and how powerful it can be for both people. To this very day, that moment still serves as a template for me of what to do whenever I find myself in a similar situation.
Aprendí tanto de ese encuentro sobre lo que puede pasar si no abandonas una conexión incómoda y lo poderoso que puede ser para ambas partes. A día de hoy, sigo usando ese momento como guía de qué hacer cuando me encuentro en una situación similar.
Now if we are to move society forward, this is a journey we all have to make. However, I believe when it comes to the workplace, those with the most power and agency must make the biggest leap first.
Si pretendemos hacer avanzar la sociedad, todos tenemos que recorrer este camino. Sin embargo, creo que, cuando se trata del ámbito laboral, aquellos con más poder y recursos deben dar primero el paso más grande.
Let me tell you about John Landgraf, the CEO of FX. In 2015, Variety magazine wrote a scathing article about the least diverse networks in America, in relation to directors. And at the bottom of what was a pretty bad list was FX. Out of the 168 episodes that had aired on FX and FXX between 2014 and 2015, 88 percent were directed by white men, five percent by white women, seven percent by men of color and zero percent by women of color.
Os voy a hablar sobre John Landgraf, el CEO de FX. En 2015, la revista Variety sacó un artículo mordaz sobre las cadenas menos diversas de Estados Unidos en relación con los directores. Y al final de lo que era una lista bastante mala estaba FX. De los 168 capítulos que habían salido al aire en FX y FXX entre 2014 y 2015, 88 % fueron dirigidos por hombres blancos, 5 % por mujeres blancas, 7 % por hombres no blancos y 0 % por mujeres no blancas.
What happened next was interesting. Instead of doing the usual corporate thing of trying to defend the indefensible, rather, Landgraf held up his hand and pledged to diverse creatives that he was going to act, and act quickly at that. So he and his team set about putting together a concrete plan, which included a significant financial investment in diverse creatives and in their suppliers, to find, hire, nurture and develop diverse creatives from industries where there were transferable skills, such as music videos, advertising and theater. Within a year, Landgraf had turned FX from being the least diverse network in America to one of the most. And they had also managed to increase their diverse directing pool to just over half. Critical and commercial success would follow, with hits such as "Atlanta" and "Better Things." And there would also be an upsurge in paid subscriptions. All because Landgraf stopped following the crowd and instead decided to disrupt in an inclusive way. I would call that rock-star behavior, just saying. (Laughs)
Lo que sucedió luego fue interesante. En lugar de defender lo indefendible, como suelen hacer las empresas, Landgraf levantó la mano y le prometió a los creativos diversos que iba a actuar, y actuó rápido en ese sentido. Él y su equipo comenzaron a poner en marcha un plan concreto que incluía una inversión económica significativa en creativos diversos y en sus proveedores para encontrar, contratar, apoyar y desarrollar creativos diversos de industrias que tenían competencias transferibles, como videos musicales, publicidad o teatro. En un año, Landgraf había logrado que FX pasara de ser la cadena menos diversa de EE. UU. a ser una de las más diversas. Y también habían logrado aumentar el equipo de directores diversos a más de la mitad. A esto le seguiría un triunfo comercial y de críticas con éxitos como Atlanta y Better Things. Y también hubo un aumento significativo en las subscripciones pagas. Todo esto porque Landgraf dejó de seguir al rebaño y decidió ser disruptivo de una forma inclusiva. A eso lo llamo yo comportarse como estrella de rock. (Risas)
Now someone else that I think is already a rock star in more ways than one is Gareth Southgate, the current England men's team football manager. Now before becoming England manager, Southgate was a soccer player himself, in the early 1990s and 2000s, and witnessed firsthand the racist abuse his colleagues of color were subjected to, with monkey chants being screamed at them during matches, and banana peels thrown onto the pitch. This searing knowledge would serve Southgate well when he became the custodian of the careers of a new generation of England players. He knew he wanted to create a better world for his players, so he educated himself on racial injustice, and then did the same with the whole team, by bringing in Owen Eastwood, a New Zealand performance coach whose modern-day interpretation of the Māori philosophy, whakapapa -- "we are all connected, therefore we all belong" -- would become embedded in the psyches of the whole team.
Otra persona que creo que ya es una estrella de rock en varios sentidos es Gareth Southgate, el actual director técnico del equipo de fútbol masculino inglés. Antes de ser director técnico, Southgate era jugador de fútbol, a principios de la década del 1990 y 2000, y fue testigo directo del racismo al que sus colegas no blancos eran sometidos. Imitaban gritos simiescos durante los partidos y les tiraban cáscaras de plátano al campo. Este conocimiento ayudaría a Southgate cuando se convirtió en el responsable de las carreras de una nueva generación de jugadores ingleses. Sabía que quería crear un mundo mejor para sus jugadores, así que se educó sobre la injusticia racial y luego educó a todo el equipo. Para eso, trajo a Owen Eastwood, un entrenador de rendimiento neozelandés, cuya interpretación más actualizada de la filosofía maorí, whakapapa, «todos estamos conectados, por lo tanto todos pertenecemos», se integraría en la mente de todo el equipo.
Now, this England squad was like nothing the country had ever seen before. Vibrant with swagger -- as the young people would say -- ethnically diverse and aligned to movements such as BLM. So when American players, led by Colin Kaepernick, decided to take the knee, Southgate’s players did so too, in solidarity. A public backlash ensued. Rather than bow to public pressure, Southgate penned an open letter to the nation, saying, "I have a responsibility to the wider community to use my voice, and so do the players. It's their duty to continue to interact with the public on matters such as equality, inclusivity and racial injustice, while using the power of their voices to help put debates on the table, raise awareness and educate."
Este equipo inglés no se parecía a nada que el país hubiera visto antes. Con mucha onda, como dirían los jóvenes, de etnias diversas y a favor de movimientos como el Black Lives Matter. Cuando el equipo estadounidense, encabezado por Colin Kaepernick, decidió arrodillarse, los jugadores de Southgate hicieron lo mismo en solidaridad. El público respondió de forma negativa En lugar de ceder ante la presión pública, Southgate escribió una carta abierta a la nación, en la que decía: «Tengo la responsabilidad ante la comunidad de usar mi voz, al igual que los jugadores. Es su deber continuar interactuando con el público en temas como la igualdad, la inclusión y la injusticia racial, además de usar el poder de sus voces para poner esos debates sobre la mesa generar conciencia y educar».
There would soon be another moment of truth. When three of his Black players -- Marcus Rashford, Bukayo Saka and Jadon Sancho -- missed their penalties in the Euro's finals. A barrage of torrid racist abuse would follow. Again, Southgate stepped up and not only defended his players, but took the blame, as coach. And the beautiful thing that also happened was, because of the education piece that had gone before, the whole team rallied around the players, seeing an attack on one as an attack on them all.
Pronto llegaría otro momento decisivo cuando tres de sus jugadores negros, Marcus Rashford, Bukayo Saka y Jadon Sancho, fallaron sus penaltis en la final de la Eurocopa. A esto le siguió un bombardeo de insultos racistas. Una vez más, Southgate dio el paso y no solo defendió a sus jugadores, sino que asumió la culpa como entrenador. Y algo hermoso que también sucedió fue que, gracias a la educación que se les dio anteriormente, todo el equipo se solidarizó con los jugadores ya que veían un ataque hacia uno de ellos como un ataque hacia todos.
The unequivocal solidarity that Gareth Southgate has been able to create within this England team is truly a profile in courage. The level of emotional intelligence and understanding that he has displayed means that he is now leading one of the most unified sports teams in modern times.
La solidaridad indiscutible que Gabreth Southgate pudo crear dentro de su equipo es un ejemplo de valentía. El nivel de inteligencia emocional y de comprensión que demostró muestra que está dirigiendo uno de los equipos más unidos de la actualidad.
There's no reason this can't be a template for business too. There are hierarchies of inclusion that exist in every society, with those at the top on the inside, and those at the bottom cast outside. I grew up in London as the daughter of African immigrants, so I know what it feels like to disrupt the world the way it is, and to break through. As a working-class Black woman, somehow, I had a different vision for myself than the one the world had created for me. Fortunately, we are now starting to see more and more women of color progress. But it shouldn't be on us.
Esto debería poder servir de patrón para la empresas. Existen jerarquías de inclusión en todas las sociedades, en las que los de arriba siguen dentro, y los de abajo quedan excluidos. Yo me crie en Londres y soy hija de inmigrantes africanos, así que sé lo que se siente al romper con lo establecido y abrirse camino. Como mujer negra de clase trabajadora, de cierto modo, tenía una visión distinta de mí misma de la que el mundo había creado para mí. Por suerte, estamos viendo cada vez más mujeres no blancas progresando. Pero no debería depender de nosotras.
Now I know many of you will have noticed -- because I saw your faces, I know you did -- that the list of business leaders that I opened my talk with were all white men. And all white men from mainly affluent backgrounds, at that. That isn't a coincidence. No one group has a monopoly on talent or ability, but as a result of the detrimental impact of imperialism and colonialism, up until very recently, at least from a Western perspective, this group has had a monopoly on access and opportunity. We are heading into some very turbulent times economically, and socially we’re at a crossroads, too. In the past, difficult times has often meant that diversity and inclusion have been put on a back burner. I would argue now is the time for us to dig deeper. We know inclusion grows the bottom line, and the leaders who truly understand this will be the ones that not only win, but win the right way.
Sé que os habéis dado cuenta, porque os lo veo en la cara, yo sé que sí, de que, en la lista de líderes con la que empecé mi charla, eran todos hombres blancos. Y además, hombres blancos de orígenes adinerados. No es coincidencia. Ningún grupo tiene el monopolio del talento o de las habilidades, pero como resultado del impacto del imperialismo y del colonialismo, hasta hace muy poco, al menos desde la perspectiva occidental, este grupo tiene el monopolio del acceso y las oportunidades. Se vienen tiempos muy turbulentos en cuanto a lo económico y, socialmente, también estamos en una encrucijada. En el pasado, los tiempos difíciles implicaban que la diversidad y la inclusión pasaban a segundo plano. Yo sostengo que este es el momento de redoblar esfuerzos. Sabemos que la inclusión incrementa la rentabilidad, y los líderes que entiendan esto serán quienes ganen y ganen de la forma correcta.
So these innovators, these guys, these rock stars who have taken on everything from computing, to commerce, to coffee -- wouldn't it be cool to see them disrupt inequity too? To look at the world the way it is, just like Gareth and John did, and say to themselves, "Nah, that's not it." I don't know about you, but those are the kind of rock stars I want to see.
Estos innovadores, estos tipos, estas estrellas de rock que se enfrentan a todo desde la informática hasta el comercio o el café... ¿No estaría bien verlos romper también la desigualdad? Que vean el mundo como es, como Gareth y John, y se digan a sí mismos «No, así no». No sé vosotros, pero esas son las estrellas de rock que quiero ver.
Thank you.
Gracias.
(Cheers and applause)
(Ovación y aplausos)