On March 10, 2011, I was in Cambridge at the MIT Media Lab meeting with faculty, students and staff, and we were trying to figure out whether I should be the next director.
10 Mart 2011'de Cambridge'deki MIT Media Lab'inde öğretim görevlileri, öğrenciler ve çalışanlarla buluşmuştum ve bir sonraki direktör olup olmayacağımı tartışıyorduk.
That night, at midnight, a magnitude 9 earthquake hit off of the Pacific coast of Japan. My wife and family were in Japan, and as the news started to come in, I was panicking. I was looking at the news streams and listening to the press conferences of the government officials and the Tokyo Power Company, and hearing about this explosion at the nuclear reactors and this cloud of fallout that was headed towards our house which was only about 200 kilometers away. And the people on TV weren't telling us anything that we wanted to hear. I wanted to know what was going on with the reactor, what was going on with the radiation, whether my family was in danger.
O gece, gece yarısı dokuz şiddetinde bir deprem Japonya'nın Pasifik kıyılarını vurdu. Karım ve ailem Japonya'daydı ve haberler gelmeye başladıkça panikliyordum. Haber akışlarına bakıyor ve devlet görevlileriyle Tokyo Elektrik Şirketi'nin basın konferanslarını dinliyordum, nükleer reaktörlerdeki patlamayı ve evimize sadece 200 kilometre uzaklıkta olan nükleer serpinti bulutunun yaklaştığını duyuyordum. Ve televizyondaki insanlar duymak istediğimiz hiçbir şeyi söylemiyorlardı. Reaktörde neler olduğunu, radyasyonla ilgili neler olduğunu, ailemin tehlikede olup olmadığını bilmek istiyordum.
So I did what instinctively felt like the right thing, which was to go onto the Internet and try to figure out if I could take matters into my own hands. On the Net, I found there were a lot of other people like me trying to figure out what was going on, and together we sort of loosely formed a group and we called it Safecast, and we decided we were going to try to measure the radiation and get the data out to everybody else, because it was clear that the government wasn't going to be doing this for us.
Bu yüzden içgüdüsel olarak doğru olan şeyi yaptım, yani internetin başına gidip meseleyi kendim çözüp çözemeyeceğimi bulmaya çalıştım. İnternette benim gibi neler olup bittiğini anlamaya çalışan bir sürü insan olduğunu fark ettim ve beraberce grup benzeri bir şey oluşturup adını Safecast koyduk. Radyasyonu ölçmeyi ve bu veriyi herkese iletmeyi denemeye karar verdik, çünkü hükümetin bunu bizim için yapmayacağı aşikârdı.
Three years later, we have 16 million data points, we have designed our own Geiger counters that you can download the designs and plug it into the network. We have an app that shows you most of the radiation in Japan and other parts of the world. We are arguably one of the most successful citizen science projects in the world, and we have created the largest open dataset of radiation measurements.
Üç sene sonra, 16 milyon veri noktamız vardı, tasarımları indirip ağa bağlanabileceğimiz kendi Geiger sayaçlarımızı tasarlamıştık. Japonya ve dünyanın diğer bölgelerindeki radyasyonun büyük bir kısmını gösteren bir uygulamamız var. Muhtemelen dünyadaki en başarılı halk bilim projelerinden biriyiz ve radyasyon ölçümleri için en büyük açık veri kümesini yarattık.
And the interesting thing here is how did — (Applause) — Thank you. How did a bunch of amateurs who really didn't know what we were doing somehow come together and do what NGOs and the government were completely incapable of doing? And I would suggest that this has something to do with the Internet. It's not a fluke. It wasn't luck, and it wasn't because it was us. It helped that it was an event that pulled everybody together, but it was a new way of doing things that was enabled by the Internet and a lot of the other things that were going on, and I want to talk a little bit about what those new principles are.
Ve burada ilginç olan şey nasıl- (Alkış)- Teşekkürler. Ne yaptığını gerçekten bilmeyen bir avuç amatör nasıl bir şekilde biraraya gelip STK'ların ve hükümetin hiçbir şekilde yapamayacağı bir şeyi yaptı? Ve bunun internetle ilgili olduğunu söyleyebilirim. Bu bir rastlantı değil. Şans eseri değildi ve biz olduğumuz için de değildi. Herkesi biraraya getiren bir olay olması işi kolaylaştırdı, ama internetin ve o sırada olan başka şeylerin olanak verdiği yeni bir iş yapma biçimiydi ve bu yeni prensiplerin neler olduğundan biraz bahsetmek istiyorum.
So remember before the Internet? (Laughter) I call this B.I. Okay? So, in B.I., life was simple. Things were Euclidian, Newtonian, somewhat predictable. People actually tried to predict the future, even the economists. And then the Internet happened, and the world became extremely complex, extremely low-cost, extremely fast, and those Newtonian laws that we so dearly cherished turned out to be just local ordinances, and what we found was that in this completely unpredictable world that most of the people who were surviving were working with sort of a different set of principles, and I want to talk a little bit about that.
Evet, internetten öncesini hatırlıyor musunuz? (Gülüşmeler) Buna İ.Ö. diyorum. Tamam mı? Evet, İ.Ö.'de hayat basitti. İşler Öklid, Newton kuramına göreydi, yani bir şekilde öngörülebilirdi. İnsanlar gerçekten geleceği öngörmeye çalıştılar, iktisatçılar bile. Ve sonra internet ortaya çıktı ve dünya son derece karmaşıklaştı, son derece düşük maliyetli, son derece hızlı hâle geldi ve son derece değer verdiğimiz o Newton yasalarının sadece uygulanan kurallar olduğu görüldü ve bulduğumuz şey bu tamamıyla öngörülemeyen dünyada ayakta kalan insanların çoğunun bir nevi farklı bir prensip kümesiyle iş yaptıklarıydı ve biraz bundan bahsetmek istiyorum.
Before the Internet, if you remember, when we tried to create services, what you would do is you'd create the hardware layer and the network layer and the software and it would cost millions of dollars to do anything that was substantial. So when it costs millions of dollars to do something substantial, what you would do is you'd get an MBA who would write a plan and get the money from V.C.s or big companies, and then you'd hire the designers and the engineers, and they'd build the thing. This is the Before Internet, B.I., innovation model. What happened after the Internet was the cost of innovation went down so much because the cost of collaboration, the cost of distribution, the cost of communication, and Moore's Law made it so that the cost of trying a new thing became nearly zero, and so you would have Google, Facebook, Yahoo, students that didn't have permission — permissionless innovation — didn't have permission, didn't have PowerPoints, they just built the thing, then they raised the money, and then they sort of figured out a business plan and maybe later on they hired some MBAs. So the Internet caused innovation, at least in software and services, to go from an MBA-driven innovation model to a designer-engineer-driven innovation model, and it pushed innovation to the edges, to the dorm rooms, to the startups, away from the large institutions, the stodgy old institutions that had the power and the money and the authority. And we all know this. We all know this happened on the Internet. It turns out it's happening in other things, too. Let me give you some examples.
Hatırlarsanız internetten önce bir hizmet ortaya çıkarmak isteyince yaptığınız şey donanım katmanını, ağ katmanını ve yazılımı yaratmaktı ve kayda değer bir şey yapmak milyonlarca dolara mal olurdu. Yani kayda değer bir şey yapmak milyonlarca dolara mal olduğunda, yapacağınız şey plan yazabilecek MBA'li birini almak ve parayı risk sermayederleri veya büyük şirketlerden elde etmek, sonra da tasarımcıları ve mühendisleri işe almak ve onların de nesneyi geliştirmesiydi. Bu, internet öncesi, yani İ.Ö. inovasyon modeli. İnternetten sonra olan şeyse şuydu, işbirliği maliyeti, dağıtım maliyeti, iletişim maliyeti sayesinde inovasyon maliyeti büyük miktarda düştü ve Moore yasası yeni bir şey denemenin maliyetini neredeyse sıfıra getirdi ve Google, Facebook, Yahoo, izinleri olmayan öğrenciler vardı -izinsiz inovasyon- izinleri yoktu, PowerPoint'leri yoktu, sadece nesneyi geliştirdiler, sonra para buldular, sonra bir çeşit iş planı ortaya çıkardılar ve belki sonra birkaç MBA'liyi işe aldılar. Yani internet inovasyona sebep oldu, en azından yazılım ve hizmetlerde, MBA güdümlü inovasyon modelinden tasarımcı-mühendis güdümlü inovasyon modeline gidildi ve bu da inovasyonu uçlara, öğrenci yatakhanelerine, yeni kurulan şirketlere itti, büyük kuruluşlardan uzağa, gücü, parası ve otoritesi olan hantal ve eski kuruluşlardan. Ve bunu hepimiz biliyoruz. Biliyoruz ki bu internette oldu. Görünen o ki, başka şeylerde de oluyor. Birkaç örnek vereceğim.
So at the Media Lab, we don't just do hardware. We do all kinds of things. We do biology, we do hardware, and Nicholas Negroponte famously said, "Demo or die," as opposed to "Publish or perish," which was the traditional academic way of thinking. And he often said, the demo only has to work once, because the primary mode of us impacting the world was through large companies being inspired by us and creating products like the Kindle or Lego Mindstorms. But today, with the ability to deploy things into the real world at such low cost, I'm changing the motto now, and this is the official public statement. I'm officially saying, "Deploy or die." You have to get the stuff into the real world for it to really count, and sometimes it will be large companies, and Nicholas can talk about satellites. (Applause) Thank you. But we should be getting out there ourselves and not depending on large institutions to do it for us.
Media Lab'da sadece donanımla uğraşmıyoruz. Her çeşit şey yapıyoruz. Biyolojiyle uğraşıyoruz, donanımla uğraşıyoruz ve geleneksel akademik düşünme biçimi olan "Yayın çıkar veya yok ol" yerine, Nicholas Negroponte meşhur "Demo yap veya öl" sözünü söylemiştir. Ve sık sık demonun sadece bir kez çalışması gerektiğini söylemiştir, çünkü dünyayı etkilemenin başlıca şekli büyük şirketlerin bizden etkilenmesi ve Kindle veya Lego Mindstorms gibi ürünler yaratmasıydı. Ama bugün ürünleri gerçek dünyaya böylesine düşük maliyetle getirme yeteneğiyle beraber, artık sloganı değiştiriyorum ve bu bir resmi kamu açıklamasıdır. Resmi olarak "Harekete geç veya öl" diyorum. Gerçekten işe yaraması için nesneleri gerçek dünyaya sunmanız gerekiyor ve bazen bunlar büyük şirketler olacak, Nicholas uydulardan bahsedebilir. (Alkış) Teşekkürler. Ancak biz kendimiz işe koyulup bize bunu yapmaları için büyük kuruluşlara bağlı kalmamalıyız.
So last year, we sent a bunch of students to Shenzhen, and they sat on the factory floors with the innovators in Shenzhen, and it was amazing. What was happening there was you would have these manufacturing devices, and they weren't making prototypes or PowerPoints. They were fiddling with the manufacturing equipment and innovating right on the manufacturing equipment. The factory was in the designer, and the designer was literally in the factory. And so what you would do is, you'd go down to the stalls and you would see these cell phones. So instead of starting little websites like the kids in Palo Alto do, the kids in Shenzhen make new cell phones. They make new cell phones like kids in Palo Alto make websites, and so there's a rainforest of innovation going on in the cell phone. What they do is, they make a cell phone, go down to the stall, they sell some, they look at the other kids' stuff, go up, make a couple thousand more, go down. Doesn't this sound like a software thing? It sounds like agile software development, A/B testing and iteration, and what we thought you could only do with software kids in Shenzhen are doing this in hardware. My next fellow, I hope, is going to be one of these innovators from Shenzhen.
Geçen sene bir sürü öğrenciyi Shenzhen'e gönderdik ve Shenzhen'de fabrika içindeki yenilik yapanlarla beraberce oturdular ve bu harikaydı. Orada olan şey, üretim araçlarına sahip olmanızdı ve bunlar prototip veya PowerPoint hazırlamak için değildi. İmalat yapan makine ile uğraşıyorlardı ve bu makine başında yenilik yapıyorlardı. Fabrika tasarımcının içindeydi ve gerçekten tasarımcı da fabrika içinde. Ve yapacağınız şey, tezgâhlara gidip bu cep telefonlarını görmekti. Palo Alto'daki çocuklar gibi küçük internet siteleri yaratmak yerine, Shenzhen'deki çocuklar yeni cep telefonları yapıyor. Palo Alto'daki çocukların internet siteleri yapmaları gibi, yeni cep telefonları yapıyorlar ve cep telefonunda yoğun bir inovasyon gerçekleşiyor. Yaptıkları şey, cep telefonu yapmak, tezgâha gitmek, biraz satış yapmak, diğer çocukların cihazlarına bakmak, yukarı çıkıp birkaç bin tane daha yapmak, aşağı inmek. Sanki biraz yazılıma benzer değil mi? Agile (çevik) yazılım geliştirmeye benziyor, A/B testi ve iterasyon, sadece yazılımla yapılabileceğini düşündüğümüz şeyi Shenzhen'deki çocuklar donanımla yapıyor. Bir sonraki yardımcım umarım Shenzhen'deki bu inovasyon yapanlardan biri olacak.
And so what you see is that is pushing innovation to the edges. We talk about 3D printers and stuff like that, and that's great, but this is Limor. She is one of our favorite graduates, and she is standing in front of a Samsung Techwin Pick and Place Machine. This thing can put 23,000 components per hour onto an electronics board. This is a factory in a box. So what used to take a factory full of workers working by hand in this little box in New York, she's able to have effectively — She doesn't actually have to go to Shenzhen to do this manufacturing. She can buy this box and she can manufacture it. So manufacturing, the cost of innovation, the cost of prototyping, distribution, manufacturing, hardware, is getting so low that innovation is being pushed to the edges and students and startups are being able to build it. This is a recent thing, but this will happen and this will change just like it did with software.
İşte burada gördüğünüz şey inovasyonu uçlara götürmek. 3B yazıcılar ve bunun gibi şeylerden bahsediyoruz ve bu harika. İşte bu Limor. Favori öğrencilerimizden biridir, Samsung Techwin Pick & Place Machine (Al ve Yerleştir Makinesi)'nin önünde duruyor. Bu alet elektronik kartların üzerine saatte 23.000 parça koyabiliyor. Kutu içerisinde bir fabrika. Yani önceden bir fabrika dolusu işçinin elleriyle çalışmaları New York'taki bu küçük kutuda, verimli bir biçimde yapabiliyor... Yani bu imalatı yapabilmesi için Shenzhen'e kadar gitmesine gerek yok. Bu kutuyu satın alıp imalat yapabilir. Yani üretim, inovasyonun maliyeti, prototiplemenin, dağıtımın, imalatın, donanımın maliyeti, öylesine düşüyor ki, inovasyon uçlara götürülüyor, öğrenciler ve yeni kurulan şirketler bunları geliştirebiliyorlar. Bu yeni bir olay, ancak gerçekleşecek ve aynı yazılımda olduğu gibi değişiklik getirecek.
Sorona is a DuPont process that uses a genetically engineered microbe to turn corn sugar into polyester. It's 30 percent more efficient than the fossil fuel method, and it's much better for the environment. Genetic engineering and bioengineering are creating a whole bunch of great new opportunities for chemistry, for computation, for memory. We will probably be doing a lot, obviously doing health things, but we will probably be growing chairs and buildings soon. The problem is, Sorona costs about 400 million dollars and took seven years to build. It kind of reminds you of the old mainframe days. The thing is, the cost of innovation in bioengineering is also going down. This is desktop gene sequencer. It used to cost millions and millions of dollars to sequence genes. Now you can do it on a desktop like this, and kids can do this in dorm rooms. This is Gen9 gene assembler, and so right now when you try to print a gene, what you do is somebody in a factory with pipettes puts the thing together by hand, you have one error per 100 base pairs, and it takes a long time and costs a lot of money. This new device assembles genes on a chip, and instead of one error per 100 base pairs, it's one error per 10,000 base pairs. In this lab, we will have the world's capacity of gene printing within a year, 200 million base pairs a year. This is kind of like when we went from transistor radios wrapped by hand to the Pentium. This is going to become the Pentium of bioengineering, pushing bioengineering into the hands of dorm rooms and startup companies.
Sorona, mısır şekerini polyestere dönüştürmek için genetik olarak işlenmiş mikroplar kullanan bir DuPont prosesi. Fosil yakıt yönteminden yüzde 30 daha verimli ve çevre için çok daha iyi. Genetik mühendisliği ve biyomühendislik kimya, hesaplama ve bellek için bir sürü harika yeni olanak yaratıyor. Öyle görünüyor ki, sağlıkla ilgili pek çok şey yapacağız, ancak yakında muhtemelen sandalyeler ve binalar büyüteceğiz. Sorun ise, Sorona'nın 400 milyon dolara mal olması ve geliştirmenin yedi sene alması. Bir bakıma eski anabilgisayar günlerini hatırlatıyor. Biyomühendislikte inovasyonun maliyeti de aslında aşağı düşüyor. Bu, masaüstü gen dizileyici. Bir zamanlar gen dizilemek milyonlarca dolara mal olurdu. Artık bunun gibi bir masaüstünde yapabiliyorsunuz ve çocuklar bunu yurt yatakhanelerinde yapabiliyor. Bu, Gen9 gen monte edici ve şimdi bir gen basmaya çalışsanız, yapılan şey fabrikada pipetli biri eliyle her şeyi biraraya koyar, her 100 baz çiftinde bir hata olur, çok uzun zaman alır ve bir sürü paraya mal olur. Bu yeni cihaz genleri devreler üzerine monte ediyor ve her 100 baz çiftinde bir hata yerine, her 10.000 baz çiftinde bir hata oluyor. Bu laboratuvarda, bir yıl içinde gen basmada dünya kapasitesine sahip olacağız, yılda 200 milyon baz çifti ediyor. Bu bir nevi elle sarılan transistörlü radyolardan Pentium'a geçmemiz gibi. Bu olay biyomühendisliğin Pentium'u hâline gelip, biyomühendisliği yurt yatakhanelerine ve yeni kurulan şirketlere doğru itecek.
So it's happening in software and in hardware and bioengineering, and so this is a fundamental new way of thinking about innovation. It's a bottom-up innovation, it's democratic, it's chaotic, it's hard to control. It's not bad, but it's very different, and I think that the traditional rules that we have for institutions don't work anymore, and most of us here operate with a different set of principles. One of my favorite principles is the power of pull, which is the idea of pulling resources from the network as you need them rather than stocking them in the center and controlling everything.
Bakın bu olay yazılım, donanım ve biyomühendislikte oluyor, yani bu inovasyonun temelde yeni bir şekilde düşünülmesi. Bu aşağıdan yukarıya inovasyon, demokratik, kaotik, kontrol edilmesi zor. Kötü değil, ama oldukça farklı, bence kuruluşlar için olan geleneksel kurallar artık işe yaramıyor ve burada çoğumuz farklı bir prensip kümesiyle hareket ediyoruz. En sevdiğim prensiplerden biri çekme gücü, yani kaynakları merkezde toplayıp her şeyi kontrol etmek yerine, onları ağdan ihtiyacınız olduğunda çekme fikri.
So in the case of the Safecast story, I didn't know anything when the earthquake happened, but I was able to find Sean who was the hackerspace community organizer, and Peter, the analog hardware hacker who made our first Geiger counter, and Dan, who built the Three Mile Island monitoring system after the Three Mile Island meltdown. And these people I wouldn't have been able to find beforehand and probably were better that I found them just in time from the network.
Safecast hikâyesindeki duruma gelince, deprem olduğunda hiçbir şey bilmiyordum, ama hackerspace (ortak çalışma alanı) topluluğu organizatörü olan Sean'ı ve ilk Geiger sayacımızı yapan analog donanım korsanı Peter'ı ve Three Mile Adası erimesinden sonra Three Mile Adası izleme sistemini kuran Dan'i bulmayı başardım. Ve bu insanları önceden bulamazdım ve onları ağdan tam zamanında bulmam muhtemelen daha iyiydi.
I'm a three-time college dropout, so learning over education is very near and dear to my heart, but to me, education is what people do to you and learning is what you do to yourself.
Ben üç kez üniversiteyi bırakmış biriyim, yani eğitim yerine öğrenmek benim için çok daha önemlidir, bana göre eğitim insanların size verdiği bir şey, öğrenme ise kendinizin yaptığı bir şeydir.
(Applause)
(Alkış)
And it feels like, and I'm biased, it feels like they're trying to make you memorize the whole encyclopedia before they let you go out and play, and to me, I've got Wikipedia on my cell phone, and it feels like they assume you're going to be on top of some mountain all by yourself with a number 2 pencil trying to figure out what to do when in fact you're always going to be connected, you're always going to have friends, and you can pull Wikipedia up whenever you need it, and what you need to learn is how to learn. In the case of Safecast, a bunch of amateurs when we started three years ago, I would argue that we probably as a group know more than any other organization about how to collect data and publish data and do citizen science.
Ve sanki şöyle gibi, ki ben bunda taraflıyım, sanki gidip oynamanıza izin vermeden önce bütün bir ansiklopediyi hatırlamanızı sağlamaya çalışıyorlar gibi. Bana göre, cep telefonumda Wikipedia (Vikipedi) var ve sanki tek başına bir dağın tepesinde 2 numara kalemle ne yapmak gerektiğini bulmaya çalışacağını varsayıyorlar gibi, ki aslında her zaman bağlantıda olacaksınız, her zaman arkadaşlarınız olacak ve ne zaman ihtiyacınız olursa Vikipedi'yi açabilirsiniz, öğrenmeniz gereken şey öğrenmeyi öğrenmek. Safecast olayında, üç sene önce bir grup amatör bu işe başladığımızda, grup olarak muhtemelen herhangi bir organizasyondan veri toplama, veri yayınlama ve halk bilimi yapma konusunda daha fazla şey biliyorduk.
Compass over maps. So this one, the idea is that the cost of writing a plan or mapping something is getting so expensive and it's not very accurate or useful. So in the Safecast story, we knew we needed to collect data, we knew we wanted to publish the data, and instead of trying to come up with the exact plan, we first said, oh, let's get Geiger counters. Oh, they've run out. Let's build them. There aren't enough sensors. Okay, then we can make a mobile Geiger counter. We can drive around. We can get volunteers. We don't have enough money. Let's Kickstarter it. We could not have planned this whole thing, but by having a very strong compass, we eventually got to where we were going, and to me it's very similar to agile software development, but this idea of compasses is very important.
Haritalar yerine pusula. Sonuçta bunda, bir plan yazma veya bir şeyi haritalamanın çok pahalı hâle gelmesi söz konusu ve bu çok doğru veya faydalı değil. Yani Safecast hikâyesinde, veri toplamamız gerektiğini biliyorduk, veriyi yayınlamak istediğimizi biliyorduk ve kusursuz planı geliştirmeye çalışmak yerine, önce hadi Geiger sayacını yapalım dedik. Ah, ellerinde kalmadı. Hadi yapalım. Yeterli sensör yok. Tamam, sonra mobil bir Geiger sayacı yapabiliriz. Arabayla etrafa bakabiliriz. Gönüllüler bulabiliriz. Yeterli paramız yok. Hadi Kickstarter'la bulalım. Bütün her şeyi planlayamazdık, ama çok güçlü bir pusulamız olduğu için en sonunda gideceğimiz yere vardık ve bana göre bu çevik yazılım geliştirmeye çok benziyor, ancak bu pusula fikri çok önemli.
So I think the good news is that even though the world is extremely complex, what you need to do is very simple. I think it's about stopping this notion that you need to plan everything, you need to stock everything, and you need to be so prepared, and focus on being connected, always learning, fully aware, and super present.
Bu sebeple iyi haber, dünya son derece karmaşık olsa da yapmanız gereken şeyin çok basit olması. Bence bu her şeyi planlamanız gerektiği, her şeyi stoklamanız gerektiği nosyonundan vazgeçmekle ilgili bir şey, çok hazırlıklı olmalısınız ve bağlantıda olmaya, her zaman öğrenmeye, tam olarak farkında ve tam bu anda olmaya odaklanmalısınız.
So I don't like the word "futurist." I think we should be now-ists, like we are right now.
İşte bu yüzden "fütürist" sözünü sevmiyorum. Bence şimdi-ci olmalıyız, yani şimdi olduğumuz gibi.
Thank you.
Teşekkürler.
(Applause)
(Alkış)