On March 10, 2011, I was in Cambridge at the MIT Media Lab meeting with faculty, students and staff, and we were trying to figure out whether I should be the next director.
Em 10 de março de 2011, eu estava em Cambridge, no Laboratório de Mídia do MIT, encontrando-me com docentes, alunos e funcionários, e estávamos tentando descobrir se eu devia ser o novo diretor.
That night, at midnight, a magnitude 9 earthquake hit off of the Pacific coast of Japan. My wife and family were in Japan, and as the news started to come in, I was panicking. I was looking at the news streams and listening to the press conferences of the government officials and the Tokyo Power Company, and hearing about this explosion at the nuclear reactors and this cloud of fallout that was headed towards our house which was only about 200 kilometers away. And the people on TV weren't telling us anything that we wanted to hear. I wanted to know what was going on with the reactor, what was going on with the radiation, whether my family was in danger.
Naquela noite, à meia-noite, um terremoto de magnitude 9 atingiu a costa pacífica do Japão. Minha esposa e família estavam no Japão, e enquanto as notícias começavam a chegar, eu entrava em pânico. Eu estava vendo os noticiários e escutando as conferências de imprensa dos oficiais do governo e da Companhia de Energia de Tóquio e escutando sobre a explosão nos reatores nucleares e essa nuvem radioativa que estava em direção à nossa casa que era a apenas 200 quilômetros dali. E as pessoas na TV não nos diziam nada do que queríamos saber. Eu queria saber sobre o reator, o que estava havendo com a radiação, se a minha família estava em perigo.
So I did what instinctively felt like the right thing, which was to go onto the Internet and try to figure out if I could take matters into my own hands. On the Net, I found there were a lot of other people like me trying to figure out what was going on, and together we sort of loosely formed a group and we called it Safecast, and we decided we were going to try to measure the radiation and get the data out to everybody else, because it was clear that the government wasn't going to be doing this for us.
Então fiz o que instintivamente parecia a coisa certa, que era ir na Internet e tentar entender se eu conseguia resolver as coisas sozinho. Na Internet, descobri muitas pessoas que, como eu, estavam buscando informações, e juntos nós meio que formamos um grupo e o chamamos de Safecast, e decidimos que iríamos tentar medir a radiação e disponibilizar os dados para todos, porque estava claro que o governo não iria fazer isso por nós.
Three years later, we have 16 million data points, we have designed our own Geiger counters that you can download the designs and plug it into the network. We have an app that shows you most of the radiation in Japan and other parts of the world. We are arguably one of the most successful citizen science projects in the world, and we have created the largest open dataset of radiation measurements.
Três anos depois, nós temos 16 milhões de pontos de dados, desenvolvemos nossos próprios contadores Geiger de cujo projeto você pode fazer o download e ligá-lo na rede. Temos um aplicativo que te mostra a maioria da radiação no Japão e em outras partes do mundo. Somos provavelmente um dos mais bem sucedidos projetos de ciência cidadã do mundo, e criamos a maior base de dados aberta de medições de radiação. E o interessante aqui
And the interesting thing here is how did — (Applause) — Thank you. How did a bunch of amateurs who really didn't know what we were doing somehow come together and do what NGOs and the government were completely incapable of doing? And I would suggest that this has something to do with the Internet. It's not a fluke. It wasn't luck, and it wasn't because it was us. It helped that it was an event that pulled everybody together, but it was a new way of doing things that was enabled by the Internet and a lot of the other things that were going on, and I want to talk a little bit about what those new principles are.
é como - (Aplausos) - Obrigado. É como um bando de amadores que realmente não sabiam o que estavam fazendo de alguma forma se juntaram e fizeram o que ONGs e o Governo eram completamente incapazes de fazer? E eu sugiro que isso tem algo a ver com a Internet. Não foi por acaso. Não foi sorte, e não foi porque éramos nós. Ajudou o fato de ser um evento que colocou todos juntos, mas foi um novo jeito de fazer as coisas que foi proporcionado pela Internet e outras coisas que estavam acontecendo, e quero falar um pouco sobre o que são esses novos princípios.
So remember before the Internet? (Laughter) I call this B.I. Okay? So, in B.I., life was simple. Things were Euclidian, Newtonian, somewhat predictable. People actually tried to predict the future, even the economists. And then the Internet happened, and the world became extremely complex, extremely low-cost, extremely fast, and those Newtonian laws that we so dearly cherished turned out to be just local ordinances, and what we found was that in this completely unpredictable world that most of the people who were surviving were working with sort of a different set of principles, and I want to talk a little bit about that.
Lembram-se de antes da Internet? (Risos) Eu chamo isso de A.I. Ok? Então, em A.I., a vida era simples. As coisas eram Euclidianas, Newtonianas, previsíveis de alguma forma. Pessoas realmente tentaram prever o futuro, até mesmo os economistas. E então a Internet aconteceu, e o mundo se tornou extremamente complexo, extremamente barato, extremamente rápido, e aquelas leis Newtonianas que gostávamos tanto, se tornaram apenas "regulamentos", e o que descobrimos foi que neste mundo completamente imprevisível a maioria das pessoas estavam trabalhando com uma gama de princípios diferentes, e quero falar um pouco sobre isso.
Before the Internet, if you remember, when we tried to create services, what you would do is you'd create the hardware layer and the network layer and the software and it would cost millions of dollars to do anything that was substantial. So when it costs millions of dollars to do something substantial, what you would do is you'd get an MBA who would write a plan and get the money from V.C.s or big companies, and then you'd hire the designers and the engineers, and they'd build the thing. This is the Before Internet, B.I., innovation model. What happened after the Internet was the cost of innovation went down so much because the cost of collaboration, the cost of distribution, the cost of communication, and Moore's Law made it so that the cost of trying a new thing became nearly zero, and so you would have Google, Facebook, Yahoo, students that didn't have permission — permissionless innovation — didn't have permission, didn't have PowerPoints, they just built the thing, then they raised the money, and then they sort of figured out a business plan and maybe later on they hired some MBAs. So the Internet caused innovation, at least in software and services, to go from an MBA-driven innovation model to a designer-engineer-driven innovation model, and it pushed innovation to the edges, to the dorm rooms, to the startups, away from the large institutions, the stodgy old institutions that had the power and the money and the authority. And we all know this. We all know this happened on the Internet. It turns out it's happening in other things, too. Let me give you some examples.
Antes da Internet, lembrem, quando tentávamos criar serviços, o que se fazia era criar as camadas de hardware, rede e o software, e custava milhões de dólares para fazer qualquer coisa substancial. Então quando custa milhões de dólares para fazer algo o que se faz é pegar um MBA para fazer um plano de negócio e pegar dinheiro de investidores ou grandes empresas, aí você contrataria os designers e engenheiros, e eles constroem o produto. Esse é o modelo de inovação antes da Internet, A.I.. O que aconteceu depois da Internet foi que o custo da inovação despencou, porque o custo da colaboração, da distribuição, o custo da comunicação, e a Lei de Moore fizeram com que o custo de testar algo novo se tornasse quase zero, e assim você teria o Google, Facebook, Yahoo, estudantes que não tinham permissão — inovação sem permissão — sem permissão, sem apresentações de slides, apenas construíram a coisa, então levantaram fundos, e então meio que montaram um plano de negócio e talvez depois contratassem alguns MBAs. Então a Internet causou inovação, ao menos em softwares e serviços, indo de um modelo de inovação orientado por MBAs para um modelo orientado por designers e engenheiros e isso levou a inovação até às pontas, aos dormitórios, às startups, para longe das instituições, as velhas e pesadas instituições que tinham o poder o dinheiro e a autoridade. E sabemos disso. Sabemos que aconteceu na Internet. E está acontecendo em outras coisas também. Deixem-me dar alguns exemplos.
So at the Media Lab, we don't just do hardware. We do all kinds of things. We do biology, we do hardware, and Nicholas Negroponte famously said, "Demo or die," as opposed to "Publish or perish," which was the traditional academic way of thinking. And he often said, the demo only has to work once, because the primary mode of us impacting the world was through large companies being inspired by us and creating products like the Kindle or Lego Mindstorms. But today, with the ability to deploy things into the real world at such low cost, I'm changing the motto now, and this is the official public statement. I'm officially saying, "Deploy or die." You have to get the stuff into the real world for it to really count, and sometimes it will be large companies, and Nicholas can talk about satellites. (Applause) Thank you. But we should be getting out there ourselves and not depending on large institutions to do it for us.
No Laboratório de Mídia não fazemos apenas hardware. Fazemos todo tipo de coisa. Fazemos biologia, fazemos hardware, e Nicholas Negroponte disse, "Demonstre ou morra" em oposição ao "Publique ou pereça", que era o meio acadêmico tradicional de pensar. E ele dizia que a demonstração só tem que funcionar uma vez porque o modelo principal de impactar o mundo era através das grandes empresas sendo inspiradas por nós e criando produtos como o Kindle ou o Lego Mindstorms. Mas hoje, com a habilidade de entregar coisas no mundo real a tão baixo custo, estou mudando o lema agora, e essa é a declaração oficial. Estou oficialmente dizendo: "Entregue ou morra". Você tem que levar as coisas ao mundo real, para ser realmente válido, e às vezes serão grandes empresas, e Nicholas pode falar sobre satélites. (Aplausos) Obrigado. Mas deveríamos fazer nós mesmos e não dependermos de grandes instituições para fazê-lo por nós.
So last year, we sent a bunch of students to Shenzhen, and they sat on the factory floors with the innovators in Shenzhen, and it was amazing. What was happening there was you would have these manufacturing devices, and they weren't making prototypes or PowerPoints. They were fiddling with the manufacturing equipment and innovating right on the manufacturing equipment. The factory was in the designer, and the designer was literally in the factory. And so what you would do is, you'd go down to the stalls and you would see these cell phones. So instead of starting little websites like the kids in Palo Alto do, the kids in Shenzhen make new cell phones. They make new cell phones like kids in Palo Alto make websites, and so there's a rainforest of innovation going on in the cell phone. What they do is, they make a cell phone, go down to the stall, they sell some, they look at the other kids' stuff, go up, make a couple thousand more, go down. Doesn't this sound like a software thing? It sounds like agile software development, A/B testing and iteration, and what we thought you could only do with software kids in Shenzhen are doing this in hardware. My next fellow, I hope, is going to be one of these innovators from Shenzhen.
Ano passado enviamos alguns estudantes para Shenzhen, eles sentaram no chão das fábricas com os inovadores locais, e foi incrível. O que estava acontecendo lá é que há esses aparelhos de manufatura, e não estavam fazendo protótipos ou apresentações. Eles estavam mexendo com os aparelhos e inovando direto nos equipamentos de manufatura. A fábrica estava no designer, e o designer estava literalmente na fábrica. E o que acontecia é, você andava pelas tendas e veria esses celulares. Ao invés de criar pequenos websites, como as crianças em Palo Alto, as crianças em Shenzhen criam novos celulares! Criam novos celulares como as crianças em Palo Alto criam websites, então há uma floresta de inovação de telefones celulares. O que eles fazem é, criar um celular, vão para as tendas, vendem alguns, olham para os aparelhos das outras crianças, sobem e fazem mais uns milhares, descem. Isso soa como algo ligado a software? Soa como desenvolvimento ágil de software. Teste A/B e iteração, e o que pensamos ser possível apenas com software crianças em Shenzhen fazem com hardware. Meu próximo parceiro, eu espero, será um inovador de Shenzhen.
And so what you see is that is pushing innovation to the edges. We talk about 3D printers and stuff like that, and that's great, but this is Limor. She is one of our favorite graduates, and she is standing in front of a Samsung Techwin Pick and Place Machine. This thing can put 23,000 components per hour onto an electronics board. This is a factory in a box. So what used to take a factory full of workers working by hand in this little box in New York, she's able to have effectively — She doesn't actually have to go to Shenzhen to do this manufacturing. She can buy this box and she can manufacture it. So manufacturing, the cost of innovation, the cost of prototyping, distribution, manufacturing, hardware, is getting so low that innovation is being pushed to the edges and students and startups are being able to build it. This is a recent thing, but this will happen and this will change just like it did with software.
Então o que você vê é isso empurrando a inovação para as pontas. Falamos sobre impressoras 3D e coisas do tipo, e isso é ótimo, mas esta é Limor. Ela é uma das nossas melhores estudantes, e ela está na frente de uma máquina Samsung Techwin Pick and Place. Essa coisa pode colocar 23 mil componentes por hora em uma placa de circuito. Isso é uma fábrica em uma caixa. Então o que era uma fábrica lotada de trabalhadores manuais cabe nesta pequena caixa em Nova Iorque, ela tem uma fábrica; Ela não tem que ir a Shenzhen para fabricar. Ela pode comprar essa caixa e fabricar. Então manufaturar, o custo da inovação, de prototipagem, distribuição, manufatura, hardware, está ficando tão baixo que a inovação está sendo levada às pontas e estudantes e startups são capazes de fazê-lo. Isso é algo recente, mas irá acontecer e isso transformará, assim como fez com o software.
Sorona is a DuPont process that uses a genetically engineered microbe to turn corn sugar into polyester. It's 30 percent more efficient than the fossil fuel method, and it's much better for the environment. Genetic engineering and bioengineering are creating a whole bunch of great new opportunities for chemistry, for computation, for memory. We will probably be doing a lot, obviously doing health things, but we will probably be growing chairs and buildings soon. The problem is, Sorona costs about 400 million dollars and took seven years to build. It kind of reminds you of the old mainframe days. The thing is, the cost of innovation in bioengineering is also going down. This is desktop gene sequencer. It used to cost millions and millions of dollars to sequence genes. Now you can do it on a desktop like this, and kids can do this in dorm rooms. This is Gen9 gene assembler, and so right now when you try to print a gene, what you do is somebody in a factory with pipettes puts the thing together by hand, you have one error per 100 base pairs, and it takes a long time and costs a lot of money. This new device assembles genes on a chip, and instead of one error per 100 base pairs, it's one error per 10,000 base pairs. In this lab, we will have the world's capacity of gene printing within a year, 200 million base pairs a year. This is kind of like when we went from transistor radios wrapped by hand to the Pentium. This is going to become the Pentium of bioengineering, pushing bioengineering into the hands of dorm rooms and startup companies.
Sorona é um processo da DuPont que usa micróbios geneticamente construídos para transformar açúcar de milho em poliéster. É 30% mais eficiente que o método a combustível fóssil e é muito melhor para o meio ambiente. Engenharia genética e bioengenharia estão criando um monte de ótimas e novas oportunidades para a química, computação, memória. É claro, faremos muito na área da saúde, mas provavelmente faremos cadeiras e prédios em breve. O problema é que Sorona custa cerca de 400 milhões de dólares e leva sete anos para construir. Isso meio que lembra os velhos tempos do mainframe. O fato é, o custo da inovação na bioengenharia também está caindo. Isso é um sequenciador de genes. Custava milhões e milhões de dólares para sequenciar genes. Agora você pode fazer em cima da mesa, e crianças podem fazer em seus quartos. Esse é o encadeador de genes Gen9, e agora quando você quer imprimir um gene precisa de alguém em uma fábrica com pipetas fazendo tudo à mão. você tem um erro para cada cem pares, e isso leva muito tempo e dinheiro. Esse novo aparelho monta genes em um chip, e ao invés de um erro por 100 pares base, te dá um erro por 10 mil pares base. Nesse laboratório teremos a capacidade mundial de impressão de genes dentro de um ano, 200 milhões de pares base por ano. Isso é como quando passamos de transistores de rádio enrolados á mão para o Pentium. Isso se tornará o Pentium da bioengenharia, levando a bioengenharia às mãos dos dormitórios e startups.
So it's happening in software and in hardware and bioengineering, and so this is a fundamental new way of thinking about innovation. It's a bottom-up innovation, it's democratic, it's chaotic, it's hard to control. It's not bad, but it's very different, and I think that the traditional rules that we have for institutions don't work anymore, and most of us here operate with a different set of principles. One of my favorite principles is the power of pull, which is the idea of pulling resources from the network as you need them rather than stocking them in the center and controlling everything.
Está acontecendo com o software e hardware e bioengenharia, e isso é fundamentalmente uma nova forma de pensar sobre inovação. É inovação de baixo para cima, é democrático, é caótico, difícil de controlar. Não é ruim, mas é muito diferente, e creio que as regras tradicionais, feitas para as instituições, não funcionam mais, e a maioria de nós aqui opera com uma gama distinta de princípios. Um dos meus princípios favoritos é o "poder da atração", que é a ideia de puxar recursos da rede conforme a necessidade ao invés de estocá-los no centro e controlar tudo.
So in the case of the Safecast story, I didn't know anything when the earthquake happened, but I was able to find Sean who was the hackerspace community organizer, and Peter, the analog hardware hacker who made our first Geiger counter, and Dan, who built the Three Mile Island monitoring system after the Three Mile Island meltdown. And these people I wouldn't have been able to find beforehand and probably were better that I found them just in time from the network.
No caso do relato do Safecast eu não sabia nada na hora do terremoto, mas consegui encontrar Sean, que era o organizador comunitário do Hackerspace, Peter, o hacker de hardware que fez nosso primeiro contador Geiger, e Dan, que fez o sistema de monitoramento após o acidente nuclear de Three Mile Island. E eu não seria capaz de encontrar essas pessoas previamente, e talvez fosse melhor que eu as encontrasse apenas na hora necessária.
I'm a three-time college dropout, so learning over education is very near and dear to my heart, but to me, education is what people do to you and learning is what you do to yourself.
Eu abandonei a faculdade três vezes, então o aprendizado, em vez da educação, é muito importante para mim, para mim, educação é o que as pessoas fazem com você, e aprender é o que você faz consigo.
(Applause)
(Aplausos)
And it feels like, and I'm biased, it feels like they're trying to make you memorize the whole encyclopedia before they let you go out and play, and to me, I've got Wikipedia on my cell phone, and it feels like they assume you're going to be on top of some mountain all by yourself with a number 2 pencil trying to figure out what to do when in fact you're always going to be connected, you're always going to have friends, and you can pull Wikipedia up whenever you need it, and what you need to learn is how to learn. In the case of Safecast, a bunch of amateurs when we started three years ago, I would argue that we probably as a group know more than any other organization about how to collect data and publish data and do citizen science.
E parece que, e sou parcial; parece que eles tentam fazer você memorizar a enciclopédia inteira antes de deixarem você sair e brincar, e pra mim, eu tenho a Wikipedia no meu celular, mas parece que assumem que você estará no topo de alguma montanha sozinho e apenas com um lápis nº2 tentando descobrir o que fazer quando de fato você estará sempre conectado sempre terá amigos, e pode abrir a Wikipedia quando precisar, e o que precisar aprender é como aprender. No caso do Safecast, um bando de amadores quando começamos três anos atrás, eu argumentaria que como um grupo, provavelmente sabíamos mais que qualquer organização sobre como coletar e publicar dados e fazer ciência cidadã.
Compass over maps. So this one, the idea is that the cost of writing a plan or mapping something is getting so expensive and it's not very accurate or useful. So in the Safecast story, we knew we needed to collect data, we knew we wanted to publish the data, and instead of trying to come up with the exact plan, we first said, oh, let's get Geiger counters. Oh, they've run out. Let's build them. There aren't enough sensors. Okay, then we can make a mobile Geiger counter. We can drive around. We can get volunteers. We don't have enough money. Let's Kickstarter it. We could not have planned this whole thing, but by having a very strong compass, we eventually got to where we were going, and to me it's very similar to agile software development, but this idea of compasses is very important.
"Bússolas ao invés de mapas." A ideia é que o custo de escrever um plano ou mapear algo está se tornando tão alto e não é tão preciso nem útil. Então no caso do Safecast, sabíamos que precisávamos coletar dados, sabíamos que queríamos publicar dados, e ao invés de tentar criar o plano exato, primeiro dissemos Ah, vamos pegar contadores Geiger. Ah, estão esgotados. Vamos criá-los. Não temos sensores suficientes. Ok, então podemos fazer contadores Geiger móveis. Podemos dirigir por aí, conseguir voluntários. Não temos dinheiro. Vamos levantar. Não poderíamos ter planejado tudo isso, mas com um forte senso de direção, nós chegamos onde queríamos, e para mim é muito similar ao desenvolvimento ágil, mas essa ideia de ter direção é muito importante.
So I think the good news is that even though the world is extremely complex, what you need to do is very simple. I think it's about stopping this notion that you need to plan everything, you need to stock everything, and you need to be so prepared, and focus on being connected, always learning, fully aware, and super present.
Então acho que a boa notícia é que embora o mundo seja extremamente complexo o que você precisa fazer é muito simples. Acho que é preciso parar essa noção de que você precisa planejar tudo, estocar tudo, e estar totalmente preparado, e focar em estar conectado, sempre aprendendo, totalmente consciente, e super presente.
So I don't like the word "futurist." I think we should be now-ists, like we are right now.
Eu não gosto da palavra "futurista". Eu acho que devíamos ser "agoristas", como somos agora mesmo.
Thank you.
Obrigado.
(Applause)
(Aplausos)