On March 10, 2011, I was in Cambridge at the MIT Media Lab meeting with faculty, students and staff, and we were trying to figure out whether I should be the next director.
2011. március 10-én Cambridge-ben, az MIT Média Laborban volt találkozóm a karral, diákokkal és a munkatársaimmal s azon tűnődtünk, alkalmas leszek-e új igazgatónak vagy sem.
That night, at midnight, a magnitude 9 earthquake hit off of the Pacific coast of Japan. My wife and family were in Japan, and as the news started to come in, I was panicking. I was looking at the news streams and listening to the press conferences of the government officials and the Tokyo Power Company, and hearing about this explosion at the nuclear reactors and this cloud of fallout that was headed towards our house which was only about 200 kilometers away. And the people on TV weren't telling us anything that we wanted to hear. I wanted to know what was going on with the reactor, what was going on with the radiation, whether my family was in danger.
Akkor éjszaka, éjfélkor, 9-es fokozatú földrengés rázta meg Japán csendes-óceáni partját. Feleségem és családom Japánban volt, és ahogy a hírek kezdtek befutni, bepánikoltam. Figyeltem a híreket, s hallgattam a kormányzat és a Tokiói Villamos Művek hivatalos sajtóközleményeit. Ott hallottam az atomerőműnél történt robbanásokról és a radioaktív csapadékfelhőről, amely a helyszíntől alig 200 km-re lévő házunk felé tartott. De a tévében nem arról beszéltek, amiről hallani szerettünk volna. Engem a reaktor állapota érdekelt, a radioaktivitás alakulása, és hogy a családom veszélyben van-e.
So I did what instinctively felt like the right thing, which was to go onto the Internet and try to figure out if I could take matters into my own hands. On the Net, I found there were a lot of other people like me trying to figure out what was going on, and together we sort of loosely formed a group and we called it Safecast, and we decided we were going to try to measure the radiation and get the data out to everybody else, because it was clear that the government wasn't going to be doing this for us.
Így azt tettem, amit ösztönösen helyesnek ítéltem, azaz beléptem az internetre, és próbáltam kitalálni, hogyan vehetném a kezembe az ügyet. Arra jöttem rá, hogy sokan vagyunk, akik próbáljuk megérteni a történteket. Közösen, Safecast néven csoportot alakítottunk, és elhatároztuk, hogy megmérjük a radioaktivitás szintjét, s nyilvánosságra hozzuk az adatokat, mivel nyilvánvaló volt, hogy a kormányzat helyettünk ezt nem fogja megtenni.
Three years later, we have 16 million data points, we have designed our own Geiger counters that you can download the designs and plug it into the network. We have an app that shows you most of the radiation in Japan and other parts of the world. We are arguably one of the most successful citizen science projects in the world, and we have created the largest open dataset of radiation measurements.
Három évvel később 16 millió adatunk volt, magunk terveztünk Geiger-Müller-számlálót, a terve letölthető, csatlakozhatnak a hálózatra. Egy alkalmazásunk mutatja Japán és a világ más részeinek sugárzási szintjét. Vélhetően a miénk a világ egyik legsikeresebb amatőr tudományos projektje. Létrehoztuk a sugárzási adatokat tartalmazó legnagyobb nyilvános adattárat.
And the interesting thing here is how did — (Applause) — Thank you. How did a bunch of amateurs who really didn't know what we were doing somehow come together and do what NGOs and the government were completely incapable of doing? And I would suggest that this has something to do with the Internet. It's not a fluke. It wasn't luck, and it wasn't because it was us. It helped that it was an event that pulled everybody together, but it was a new way of doing things that was enabled by the Internet and a lot of the other things that were going on, and I want to talk a little bit about what those new principles are.
Az itt az érdekes, hogy hogyan — (Taps) — Köszönöm. Hogyan sikerült néhány amatőrnek, akik valójában nem is tudták, mit csinálnak, valahogy összefogni, és megtenni, amire a civil szervezetek és a kormányzat képtelen volt? Állítom: ennek az internethez van köze. Nem volt véletlen. Nem a szerencse és nem miattunk történt, hanem azért, mert egy esemény összekovácsolt minket. De új módon cselekedtünk, ezt az internet és sok minden tette lehetővé. Szeretnék egy keveset szólni arról, hogy pontosan mik ezek az új elvek.
So remember before the Internet? (Laughter) I call this B.I. Okay? So, in B.I., life was simple. Things were Euclidian, Newtonian, somewhat predictable. People actually tried to predict the future, even the economists. And then the Internet happened, and the world became extremely complex, extremely low-cost, extremely fast, and those Newtonian laws that we so dearly cherished turned out to be just local ordinances, and what we found was that in this completely unpredictable world that most of the people who were surviving were working with sort of a different set of principles, and I want to talk a little bit about that.
Emlékeznek az internet előtti időkre? (Nevetés) Ezt IE-nek nevezem. Rendben? Az IE idején az élet egyszerű volt. Minden euklideszi, newtoni és valahogy előrelátható volt. Az emberek próbálták megjósolni a jövőt, még a közgazdászok is. És akkor megjelent az internet, és a világ elképesztően bonyolulttá, olcsóvá és gyorssá vált, és azokról a newtoni törvényekről, melyeket oly sokra tartottunk, kiderült, hogy csak holmi helyi előírások. Azt találtuk, hogy e teljesen kiszámíthatatlan világban a túlélő emberek többsége már más elvek alapján cselekszik. Erről szeretnék egy kicsit beszélni.
Before the Internet, if you remember, when we tried to create services, what you would do is you'd create the hardware layer and the network layer and the software and it would cost millions of dollars to do anything that was substantial. So when it costs millions of dollars to do something substantial, what you would do is you'd get an MBA who would write a plan and get the money from V.C.s or big companies, and then you'd hire the designers and the engineers, and they'd build the thing. This is the Before Internet, B.I., innovation model. What happened after the Internet was the cost of innovation went down so much because the cost of collaboration, the cost of distribution, the cost of communication, and Moore's Law made it so that the cost of trying a new thing became nearly zero, and so you would have Google, Facebook, Yahoo, students that didn't have permission — permissionless innovation — didn't have permission, didn't have PowerPoints, they just built the thing, then they raised the money, and then they sort of figured out a business plan and maybe later on they hired some MBAs. So the Internet caused innovation, at least in software and services, to go from an MBA-driven innovation model to a designer-engineer-driven innovation model, and it pushed innovation to the edges, to the dorm rooms, to the startups, away from the large institutions, the stodgy old institutions that had the power and the money and the authority. And we all know this. We all know this happened on the Internet. It turns out it's happening in other things, too. Let me give you some examples.
Az internet előtt, amikor szolgáltatásokat hoztunk létre, a hardver, a hálózati és a szoftver részt kellett létrehozni. Több millió dollárba került bármi lényegit kidolgozni. Így amikor több millió dollárba kerül a fejlesztés, a teendőnk egy MBA-s mukit szerezni, aki elkészíti a terveket és pénzt szerez a kockázati tőkéstől és nagy cégektől, s tervezőket, mérnököket veszünk fel s ők létrehozzák a terméket. De ez az Internet Előtti, IE innovációs modell. De az internet után az innováció ára nagyot csökkent, mivel az együttműködés, a terjesztés és a kommunikáció költsége, és Moore-törvény miatt az újdonság kidolgozásának költsége közel nulla lett. Így jött a Google, Facebook, Yahoo, az engedély nélküli diákok — engedély nélküli innováció — nem volt PowerPointjuk sem, csak úgy megépítették az elképzelésüket, s utána megszerezték hozzá a pénzt, nagyjából összehozták az üzleti tervet, és esetleg később egy pár MBA-st is felvettek. Az internet innovációval járt, legalább a szoftver és a szolgáltatás terén, így az MBA-sok vezetette innovációs modellről áttértek a tervezőmérnök általi fejlesztésre, ami az innováció határait kijjebb tolta a kollégiumi szobákba, a startupok világába, el a nagy intézményektől, a nehézkes régi intézményektől, melyeknek pénzük, hatalmuk, és befolyásuk volt. Mindünknek ismerős, hogy ez az internet miatt történt. Mint kiderült, más téren is ez folyik. Hadd említsek egy pár példát.
So at the Media Lab, we don't just do hardware. We do all kinds of things. We do biology, we do hardware, and Nicholas Negroponte famously said, "Demo or die," as opposed to "Publish or perish," which was the traditional academic way of thinking. And he often said, the demo only has to work once, because the primary mode of us impacting the world was through large companies being inspired by us and creating products like the Kindle or Lego Mindstorms. But today, with the ability to deploy things into the real world at such low cost, I'm changing the motto now, and this is the official public statement. I'm officially saying, "Deploy or die." You have to get the stuff into the real world for it to really count, and sometimes it will be large companies, and Nicholas can talk about satellites. (Applause) Thank you. But we should be getting out there ourselves and not depending on large institutions to do it for us.
A Media Labban nemcsak hardverrel foglalkozunk. Mindenfélét csinálunk. Biológiával is foglalkozunk, és ahogy Nicholas Negroponte mondta: "Demó vagy halál", szemben a "Publikálj vagy pusztulj"-jal: az a hagyományos akadémiai gondolkodásmód. Sokszor elismételte, hogy a demónak elég csak egyszer működnie, mivel ez az elsődleges módja, hogy hassunk a világra: célja a nagy cégek elkápráztatása. A hatására olyan termékeket gyártanak mint pl. a Kindle vagy a Lego Mindstorms. De ma, mivel ilyen olcsón valósíthatjuk meg elképzeléseinket, megváltoztatom a mottót, és ez legyen a hivatalos közlemény. Mostantól a hivatalos mottó: "Indítsd el vagy pusztulj". Meg kell valósítanunk a terméket ahhoz, hogy érjen valamit, és néha lehetnek ezek nagy cégek is, és Nicholas beszélhet majd műholdakról. (Taps) Köszönöm. De ez a mi dolgunk, és nem várhatjuk el a nagy szervezetektől.
So last year, we sent a bunch of students to Shenzhen, and they sat on the factory floors with the innovators in Shenzhen, and it was amazing. What was happening there was you would have these manufacturing devices, and they weren't making prototypes or PowerPoints. They were fiddling with the manufacturing equipment and innovating right on the manufacturing equipment. The factory was in the designer, and the designer was literally in the factory. And so what you would do is, you'd go down to the stalls and you would see these cell phones. So instead of starting little websites like the kids in Palo Alto do, the kids in Shenzhen make new cell phones. They make new cell phones like kids in Palo Alto make websites, and so there's a rainforest of innovation going on in the cell phone. What they do is, they make a cell phone, go down to the stall, they sell some, they look at the other kids' stuff, go up, make a couple thousand more, go down. Doesn't this sound like a software thing? It sounds like agile software development, A/B testing and iteration, and what we thought you could only do with software kids in Shenzhen are doing this in hardware. My next fellow, I hope, is going to be one of these innovators from Shenzhen.
Tavaly küldtünk néhány diákot Sencsenbe, és ők az üzem padlóján ültek a sencseni feltalálókkal, és ez elképesztő volt. Az történt, hogy volt ott mindenféle gyártóeszköz, s nem prototípust vagy PowerPoint prezentációt készítettek. A gyártóeszközökkel pepecseltek, s újításaikat rajtuk, helyben találták ki. Az üzem volt a tervező, és a tervező, szó szerint, az üzemben volt. Ez esetben azt tehetnénk, hogy lemegyünk a raktárba, és ott látnánk ezeket a mobiltelefonokat. Honlapok helyett a sencseniek — nem mint a Palo Alto-iak — új mobilokat készítenek. Úgy készülnek ezek az új telefonok, mint Palo Altóban a honlapok, és így egy szerteágazó innováció megy végbe. Így ők elkészítik a mobilt, lemennek a raktárba, eladnak párat, megnézik a többiek cuccait, felmennek, és még pár ezret gyártanak, majd vissza. Nem úgy hangzik ez, mint az agilis szoftverfejlesztés? A/B tesztelés, iteráció? Amiről azt hittük, hogy csak szoftverrel megy, a sencseniek hardverrel oldják meg. Az új munkatársam, remélem, egyike lesz ezen újítóknak.
And so what you see is that is pushing innovation to the edges. We talk about 3D printers and stuff like that, and that's great, but this is Limor. She is one of our favorite graduates, and she is standing in front of a Samsung Techwin Pick and Place Machine. This thing can put 23,000 components per hour onto an electronics board. This is a factory in a box. So what used to take a factory full of workers working by hand in this little box in New York, she's able to have effectively — She doesn't actually have to go to Shenzhen to do this manufacturing. She can buy this box and she can manufacture it. So manufacturing, the cost of innovation, the cost of prototyping, distribution, manufacturing, hardware, is getting so low that innovation is being pushed to the edges and students and startups are being able to build it. This is a recent thing, but this will happen and this will change just like it did with software.
Itt az innováció végletekig való fölpörgetését láthatjuk. 3D-s nyomtatókról és hasonlókról van szó, Ez mind menő. De ez itt Limor Fried. Ő az egyik kedvenc végzősünk, aki éppen egy Samsung Techwin Pick és Place Machine berendezés előtt áll. Ez a gép óránként 23 ezer alkatrészt képes rászerelni egy alaplapra. Ez igazi üzem a dobozban. Amihez korábban egy üzemnyi munkás kézi munkája kellett, azt Limor e kis New York-i dobozban hatékonyan megoldja. Nem kell Sencsenig elmennie a gyártás kedvéért. Megveheti ezt a dobozt, és gyárthat vele. Így a gyártás, az innováció, a prototípus, a terjesztés, a gyártás és a gép költsége annyira csökken, hogy az innováció a végletekig kiterjeszthető. Diákok és startuposok is megépíthetik a cuccokat. Ez egy új dolog, de tovább fog fejlődni, változni fog, ahogy a szoftverrel is történt..
Sorona is a DuPont process that uses a genetically engineered microbe to turn corn sugar into polyester. It's 30 percent more efficient than the fossil fuel method, and it's much better for the environment. Genetic engineering and bioengineering are creating a whole bunch of great new opportunities for chemistry, for computation, for memory. We will probably be doing a lot, obviously doing health things, but we will probably be growing chairs and buildings soon. The problem is, Sorona costs about 400 million dollars and took seven years to build. It kind of reminds you of the old mainframe days. The thing is, the cost of innovation in bioengineering is also going down. This is desktop gene sequencer. It used to cost millions and millions of dollars to sequence genes. Now you can do it on a desktop like this, and kids can do this in dorm rooms. This is Gen9 gene assembler, and so right now when you try to print a gene, what you do is somebody in a factory with pipettes puts the thing together by hand, you have one error per 100 base pairs, and it takes a long time and costs a lot of money. This new device assembles genes on a chip, and instead of one error per 100 base pairs, it's one error per 10,000 base pairs. In this lab, we will have the world's capacity of gene printing within a year, 200 million base pairs a year. This is kind of like when we went from transistor radios wrapped by hand to the Pentium. This is going to become the Pentium of bioengineering, pushing bioengineering into the hands of dorm rooms and startup companies.
A Sorona a DuPont egyik gyártási eljárása, amely genetikailag módosított mikrobákat alkalmaz a kukoricacukor poliészterré alakításához. Ez a fosszilis üzemanyagra épülő módszernél 30%-kal hatékonyabb, és kevésbé káros a környezetre. A gén- és biotechnológia teljesen új és elképesztő lehetőségeket tár föl a vegyészet, a számítástechnika és a memória számára. Valószínűleg sok egészségügyi újítás lesz, de talán hamarosan már székeket, épületeket növesztünk. A gond viszont az, hogy a Sorona közel 400 millió dollárba került, és hét évig épült. A régi, nagyszámítógépes időkre emlékeztet. Az a helyzet, hogy az innováció költsége a biotechnológiában is csökken. Ez egy asztali génszekvenáló. Valaha több millió dollárba került egy gén szekvenciákra bontása. Most már ilyen gépen elvégezhető, a srácok a kollégiumban is elvégezhetik. Ez a Gen9 génillesztő, s ha megpróbálunk illeszteni egy gént, egy üzemben kézzel, pipettával szokták összeilleszteni. a hibaarány 1:100-hoz bázispáronként. ugyanakkor hosszú és költséges folyamat. Ez az új eszköz egy csipre illeszti a géneket, és az 1:100-hoz génpárhiba helyett 1:10 000-hez a hibaarány. E laborban egy éven belül el fogjuk érni a világ teljes géntérképező kapacitását, 200 millió génpárt egy év alatt. Ez kb. olyan, mint amikor kézi szerelésű tranzisztoros rádióktól eljutottunk a Pentiumig. Ez lesz a biotechnológia Pentiuma, a biotechnológia átkerül a kollégiumi szobákba és a startupok világába.
So it's happening in software and in hardware and bioengineering, and so this is a fundamental new way of thinking about innovation. It's a bottom-up innovation, it's democratic, it's chaotic, it's hard to control. It's not bad, but it's very different, and I think that the traditional rules that we have for institutions don't work anymore, and most of us here operate with a different set of principles. One of my favorite principles is the power of pull, which is the idea of pulling resources from the network as you need them rather than stocking them in the center and controlling everything.
Ma ez játszódik le a szoftver- és hardvergyártásban s a biotechnikában, és ez alapvetően újszerű innovációs gondolkodásmód. Alulról felfelé építkező, demokratikus, kaotikus, nehezen kezelhető innováció. Nem rossz, de nagyon más. és szerintem a hagyományos szervezetre vonatkozó szabályok már nem hatékonyak, és legtöbbünk más elvek alapján dolgozik. Az egyik kedvenc elvem az igény elve, ez az erőforrásoknak a rendszerből igény szerinti kiragadásának elve, mintsem az erőforrások felhalmozása és mindennek az ellenőrzése.
So in the case of the Safecast story, I didn't know anything when the earthquake happened, but I was able to find Sean who was the hackerspace community organizer, and Peter, the analog hardware hacker who made our first Geiger counter, and Dan, who built the Three Mile Island monitoring system after the Three Mile Island meltdown. And these people I wouldn't have been able to find beforehand and probably were better that I found them just in time from the network.
Így a Safecast esetében semmit sem tudtam, amikor a földrengés bekövetkezett, de sikerült megtalálnom Seant, egy hackerközösség szervezőjét, és Petert, az analóg hardver hackert Geiger-Müller-számlálónk készítőjét, Dant, aki a Three Mile Island monitoring rendszerét készítette el a reaktor leolvadását követően. Nem lettem volna képes korábban rájuk találni, és talán jobb is, hogy pont idejében találtam meg őket a hálózaton keresztül.
I'm a three-time college dropout, so learning over education is very near and dear to my heart, but to me, education is what people do to you and learning is what you do to yourself.
Háromszor hagytam abba az egyetemet, így a "tanulás az oktatás fölött" elv nagyon közel áll a szívemhez, de számomra az oktatás az, amit mások tesznek velünk, és a tanulás pedig az, amit mi magunk teszünk.
(Applause)
(Taps)
And it feels like, and I'm biased, it feels like they're trying to make you memorize the whole encyclopedia before they let you go out and play, and to me, I've got Wikipedia on my cell phone, and it feels like they assume you're going to be on top of some mountain all by yourself with a number 2 pencil trying to figure out what to do when in fact you're always going to be connected, you're always going to have friends, and you can pull Wikipedia up whenever you need it, and what you need to learn is how to learn. In the case of Safecast, a bunch of amateurs when we started three years ago, I would argue that we probably as a group know more than any other organization about how to collect data and publish data and do citizen science.
Úgy érzem, ebben elfogult vagyok, olyan, mintha próbálnák bebifláztatni velünk előbb a teljes lexikont, és csak utána engednének ki játszani, de nekem ott a Wikipédia a mobilomon. Olyan, mintha azt feltételeznék, hogy valami hegy tetején leszünk, tök egyedül, kezünkben egy 2B-s ceruza, agyalunk, mitévők legyünk, holott folyamatosan kapcsolatban leszünk, mindig lesznek barátaink, és mindig elővehetjük a Wikipédiát. Tehát csakis azt kell megtanulnunk, hogy hogyan kell tanulnunk. A Safecastot 3 éve amatőrökként kezdtük, de lefogadom, hogy csapatként valószínűleg bármely szervezetnél többet tudunk az adatok gyűjtéséről és közzétételéről, s arról, hogyan műveljük a hétköznapi tudományt.
Compass over maps. So this one, the idea is that the cost of writing a plan or mapping something is getting so expensive and it's not very accurate or useful. So in the Safecast story, we knew we needed to collect data, we knew we wanted to publish the data, and instead of trying to come up with the exact plan, we first said, oh, let's get Geiger counters. Oh, they've run out. Let's build them. There aren't enough sensors. Okay, then we can make a mobile Geiger counter. We can drive around. We can get volunteers. We don't have enough money. Let's Kickstarter it. We could not have planned this whole thing, but by having a very strong compass, we eventually got to where we were going, and to me it's very similar to agile software development, but this idea of compasses is very important.
Térkép helyett iránytűt. Az az elképzelés, hogy a tervkészítés s a kivitelezés egyre drágább lesz, hogy közben sem nem elég pontos, sem nem elég hasznos. Így a Safecastban tudtuk, hogy adatokat kell gyűjtenünk, tudtuk, hogy közzé is akarjuk őket tenni, így egy pontos terv helyett inkább Geiger-számlálókat akartunk venni. Elfogytak? Akkor készítsünk mi. Nincs elég érzékelő? Jó, akkor legyen hordozható számláló, és körbevihetjük. Szerezhetünk önkénteseket. Nincs elég tőkénk. Hol a Kickstarter? Ezt nem tudtuk volna előre eltervezni, de nagyon tudatos célunk volt, végül elértük, amit akartunk, Ez nagyon hasonlít az agilis szoftverfejlesztéshez, de az iránytűk gondolata nagyon fontos.
So I think the good news is that even though the world is extremely complex, what you need to do is very simple. I think it's about stopping this notion that you need to plan everything, you need to stock everything, and you need to be so prepared, and focus on being connected, always learning, fully aware, and super present.
Tehát, az a jó hír, hogy bár a világ rendkívül bonyolult, a teendőnk egyszerű. Ideje kivernünk a fejünkből, hogy mindent előre kell tervezni, és fölhalmozni, Tettre készeknek kell lennünk, figyelnünk kell, hogy kapcsolódjunk valamihez, folyamatosan tanuljunk, teljes készenlétben és teljesen a jelenben.
So I don't like the word "futurist." I think we should be now-ists, like we are right now.
Nem szeretem a 'futurista' kifejezést. Legyünk inkább "jelenisták", mint amilyenek most vagyunk.
Thank you.
Köszönöm.
(Applause)
(Taps)