On March 10, 2011, I was in Cambridge at the MIT Media Lab meeting with faculty, students and staff, and we were trying to figure out whether I should be the next director.
Le 10 mars 2011, j'étais à Cambridge au <i>Media Lab</i> du MIT avec des membres de la faculté, des étudiants et du personnel. Nous nous demandions si je devais être le nouveau directeur.
That night, at midnight, a magnitude 9 earthquake hit off of the Pacific coast of Japan. My wife and family were in Japan, and as the news started to come in, I was panicking. I was looking at the news streams and listening to the press conferences of the government officials and the Tokyo Power Company, and hearing about this explosion at the nuclear reactors and this cloud of fallout that was headed towards our house which was only about 200 kilometers away. And the people on TV weren't telling us anything that we wanted to hear. I wanted to know what was going on with the reactor, what was going on with the radiation, whether my family was in danger.
Cette nuit-là, à minuit, un séisme de magnitude 9 a touché la côte pacifique du Japon. Ma femme et ma famille étaient au Japon, et alors que l'information commençait à circuler, j'ai commencé à paniquer. Je surveillais les infos et j'écoutais les conférences de presse du gouvernement et de la <i>Tokyo Power Company</i>, appris l'explosion des réacteurs nucléaires, et le nuage radioactif qui se dirigeaient vers notre maison qui se situait à environ 200 kilomètres de là. Et les gens à la télé ne nous disaient rien de ce que l'on voulait entendre. Où en était le réacteur, où en était la radiation, ma famille était-elle en danger ?
So I did what instinctively felt like the right thing, which was to go onto the Internet and try to figure out if I could take matters into my own hands. On the Net, I found there were a lot of other people like me trying to figure out what was going on, and together we sort of loosely formed a group and we called it Safecast, and we decided we were going to try to measure the radiation and get the data out to everybody else, because it was clear that the government wasn't going to be doing this for us.
J'ai fait ce qui me semblait juste, c'est-à-dire aller sur Internet pour voir si je pouvais prendre les choses en mains. Sur le net, beaucoup de gens cherchaient aussi à savoir ce qui se passait, alors nous avons fini par faire un groupe, baptisé Safecast. Nous avons essayé de mesurer la radiation et de diffuser ces données à tous, car il était clair que le gouvernement n'allait pas le faire pour nous.
Three years later, we have 16 million data points, we have designed our own Geiger counters that you can download the designs and plug it into the network. We have an app that shows you most of the radiation in Japan and other parts of the world. We are arguably one of the most successful citizen science projects in the world, and we have created the largest open dataset of radiation measurements.
Trois ans plus tard, nous avons 16 millions de capteurs, nous avons créé notre compteur Geiger, ses plans sont ouverts, et vous pouvez le brancher sur le réseau. Nous avons une application qui montre la plupart des radiations au Japon et ailleurs dans le monde. C'est l'un des projets scientifiques « citoyens » les plus aboutis au monde, et nous avons créé la plus grande base de mesures de radiation ouverte à tous.
And the interesting thing here is how did — (Applause) — Thank you. How did a bunch of amateurs who really didn't know what we were doing somehow come together and do what NGOs and the government were completely incapable of doing? And I would suggest that this has something to do with the Internet. It's not a fluke. It wasn't luck, and it wasn't because it was us. It helped that it was an event that pulled everybody together, but it was a new way of doing things that was enabled by the Internet and a lot of the other things that were going on, and I want to talk a little bit about what those new principles are.
Et ce qui est intéressant, c'est comment - (applaudissements) - Merci. Comment est-ce que des amateurs qui ne savaient pas ce qu'ils faisaient, se sont retrouvés, et ont fait ce que les ONGs et le gouvernement étaient incapables de faire ? Je suppose que c'est lié à l'Internet. Ce n'est dû au hasard. Ce n'était pas de la chance, pas parce que c'était nous. C'est cet événement qui a rassemblé tout le monde. Une nouvelle façon de faire les choses, rendue possible par l'Internet, et un tas d'autres choses et je voudrais discuter un peu de ces nouveaux principes.
So remember before the Internet? (Laughter) I call this B.I. Okay? So, in B.I., life was simple. Things were Euclidian, Newtonian, somewhat predictable. People actually tried to predict the future, even the economists. And then the Internet happened, and the world became extremely complex, extremely low-cost, extremely fast, and those Newtonian laws that we so dearly cherished turned out to be just local ordinances, and what we found was that in this completely unpredictable world that most of the people who were surviving were working with sort of a different set of principles, and I want to talk a little bit about that.
Vous souvenez-vous comment c'était avant Internet ? (Rires) J'appelle ça « A. I. », ok ? Donc, « A. I. », la vie était simple. Les choses étaient euclidiennes, newtoniennes, plutôt prévisibles. Les gens essayaient vraiment de prédire le futur, même les économistes. Puis, l'Internet est arrivé, et le monde devint extrêmement complexe, extrêmement bon marché, extrêmement rapide, et ces lois newtoniennes que nous aimions de tout notre cœur s'avérèrent être de simple décrets locaux. Nous avons découvert que, dans ce monde complètement imprévisible, la plupart des survivants travaillaient en suivant des principes différents, et c'est de ça dont je veux parler.
Before the Internet, if you remember, when we tried to create services, what you would do is you'd create the hardware layer and the network layer and the software and it would cost millions of dollars to do anything that was substantial. So when it costs millions of dollars to do something substantial, what you would do is you'd get an MBA who would write a plan and get the money from V.C.s or big companies, and then you'd hire the designers and the engineers, and they'd build the thing. This is the Before Internet, B.I., innovation model. What happened after the Internet was the cost of innovation went down so much because the cost of collaboration, the cost of distribution, the cost of communication, and Moore's Law made it so that the cost of trying a new thing became nearly zero, and so you would have Google, Facebook, Yahoo, students that didn't have permission — permissionless innovation — didn't have permission, didn't have PowerPoints, they just built the thing, then they raised the money, and then they sort of figured out a business plan and maybe later on they hired some MBAs. So the Internet caused innovation, at least in software and services, to go from an MBA-driven innovation model to a designer-engineer-driven innovation model, and it pushed innovation to the edges, to the dorm rooms, to the startups, away from the large institutions, the stodgy old institutions that had the power and the money and the authority. And we all know this. We all know this happened on the Internet. It turns out it's happening in other things, too. Let me give you some examples.
Avant Internet, pour créer des services, on commençait par le matériel, puis le réseau, et le logiciel. Il fallait des millions de dollars pour faire quoi que ce soit d'important. Quand ça coûte des millions de dollars, on engage un MBA pour monter un projet et réunir l'argent auprès d'investisseurs ou d'entreprises, pour ensuite engager des ingénieurs, qui construisent le truc. Ça, c'est le modèle d'innovation avant l'Internet. Mais après l'Internet, le coût de l'innovation a dégringolé car les coûts de collaboration, de distribution, de communication, et la loi de Moore ont permis d'essayer de nouvelles choses pour un coût quasi nul. Vous retrouvez Google, Facebook, Yahoo, des étudiants qui n'ont pas demandé l'autorisation d'innover. Pas de permission, pas de PowerPoint. Ils ont juste construit le truc, et seulement ensuite levé les fonds, improvisé un business plan, et peut-être engagé des MBA par la suite. L'Internet a permis l'innovation, au moins en logiciels et services, d'aller d'un modèle déterminé par le MBA à un modèle déterminé par le designer-ingénieur. Ça a poussé l'innovation aux sommets, jusqu'aux étudiants, jusqu'aux <i>start-ups</i>, loin des grandes institutions, la vieille institution qui avait le pouvoir, l'argent et l'autorité. Tout le monde sait ça, que c'est arrivé avec Internet. Il s'avère que ça arrive avec d'autres choses également. Laissez-moi vous donner quelques exemples. Au Media Lab, nous ne faisons pas que du matériel informatique,
So at the Media Lab, we don't just do hardware. We do all kinds of things. We do biology, we do hardware, and Nicholas Negroponte famously said, "Demo or die," as opposed to "Publish or perish," which was the traditional academic way of thinking. And he often said, the demo only has to work once, because the primary mode of us impacting the world was through large companies being inspired by us and creating products like the Kindle or Lego Mindstorms. But today, with the ability to deploy things into the real world at such low cost, I'm changing the motto now, and this is the official public statement. I'm officially saying, "Deploy or die." You have to get the stuff into the real world for it to really count, and sometimes it will be large companies, and Nicholas can talk about satellites. (Applause) Thank you. But we should be getting out there ourselves and not depending on large institutions to do it for us.
mais plein de choses : de la biologie, du matériel, et Nicholas Negroponte a dit cette phrase célèbre : « Faire une démo ou mourir », par opposition à « Publier ou périr », qui était la manière de penser académique. Et il disait souvent qu'il suffit à la démo de marcher une seule fois, parce qu'avoir un impact sur le monde se fait à travers les grandes entreprises qui s'inspirent de nous, et qui créent des produits comme le Kindle ou les Lego Mindstorms. Mais aujourd'hui, diffuser des choses dans le monde réel présente un coût si faible, que j'ai décidé de changer la devise. Ma déclaration, publique et officielle : « Diffuser ou mourir. » Vous devez confronter les choses au monde réel pour que ça compte vraiment, et parfois via de grandes entreprises, et Nicholas peut parler de satellites. (Applaudissements) Merci. Mais on devrait s'y mettre nous-mêmes sans attendre que de grandes institutions le fassent pour nous.
So last year, we sent a bunch of students to Shenzhen, and they sat on the factory floors with the innovators in Shenzhen, and it was amazing. What was happening there was you would have these manufacturing devices, and they weren't making prototypes or PowerPoints. They were fiddling with the manufacturing equipment and innovating right on the manufacturing equipment. The factory was in the designer, and the designer was literally in the factory. And so what you would do is, you'd go down to the stalls and you would see these cell phones. So instead of starting little websites like the kids in Palo Alto do, the kids in Shenzhen make new cell phones. They make new cell phones like kids in Palo Alto make websites, and so there's a rainforest of innovation going on in the cell phone. What they do is, they make a cell phone, go down to the stall, they sell some, they look at the other kids' stuff, go up, make a couple thousand more, go down. Doesn't this sound like a software thing? It sounds like agile software development, A/B testing and iteration, and what we thought you could only do with software kids in Shenzhen are doing this in hardware. My next fellow, I hope, is going to be one of these innovators from Shenzhen.
L'an dernier, nous avons envoyé des étudiants à Shenzhen. Ils se sont assis dans l'usine avec les innovateurs de Shenzhen, c'était incroyable. Là-bas vous disposez d'appareils de production, pas pour faire des prototypes ou des PowerPoint. Ils jouaient avec le matériel de production et innovaient sur cet équipement même. L'usine était dans le designer, et le designer était littéralement dans l'usine. Imaginez-vous en train de parcourir ces stands remplis de téléphones cellulaires. Plutôt que de créer de petits sites web comme les gamins de Palo Alto, ceux de Shenzhen créent de nouveaux téléphones. Ils font des téléphones comme les gamins de Palo Alto font des sites internet. L'innovation du téléphone cellulaire devient vertigineuse. D'abord, ils fabriquent un téléphone, puis vont aux stands pour en vendre un ou deux. En voyant le travail des autres, ils retournent en fabriquer quelques milliers de plus. C'est comme du développement logiciel. Ça ressemble aux méthodes agiles, à ses tests et à ses itérations. Ce que seuls les logiciels permettaient, les gamins de Shenzhen le font avec du matériel. J'espère qu'un de ces gamins sera mon prochain confrère. On constate que ça pousse
And so what you see is that is pushing innovation to the edges. We talk about 3D printers and stuff like that, and that's great, but this is Limor. She is one of our favorite graduates, and she is standing in front of a Samsung Techwin Pick and Place Machine. This thing can put 23,000 components per hour onto an electronics board. This is a factory in a box. So what used to take a factory full of workers working by hand in this little box in New York, she's able to have effectively — She doesn't actually have to go to Shenzhen to do this manufacturing. She can buy this box and she can manufacture it. So manufacturing, the cost of innovation, the cost of prototyping, distribution, manufacturing, hardware, is getting so low that innovation is being pushed to the edges and students and startups are being able to build it. This is a recent thing, but this will happen and this will change just like it did with software.
l'innovation au-delà de ses limites. On parle d'imprimantes 3D par exemple, ce qui est déjà bien. Mais voici Limor. C'est l'une de nos étudiantes préférées. Elle se tient devant une machine Samsung « <i>Techwin Pick and Place</i> ». Cette chose peut assembler 23 000 composants par heure sur une carte électronique. Une véritable usine en boîte. Ce qui demandait une usine d'ouvriers travaillant à la main tient dans cette boîte à New York. Limor peut tout faire, sans même aller à Shenzhen pour faire cet assemblage. Elle peut acheter cette boîte, l'assembler seule. Les coûts de la fabrication, de l'innovation, du prototype, de la distribution, de la fabrication, du matériel devient tellement faible que l'innovation repousse ses limites. Les étudiants et les <i>start-ups</i> peuvent participer. C'est récent, mais ça va se généraliser et ça va tout changer comme ça l'a fait avec les logiciels.
Sorona is a DuPont process that uses a genetically engineered microbe to turn corn sugar into polyester. It's 30 percent more efficient than the fossil fuel method, and it's much better for the environment. Genetic engineering and bioengineering are creating a whole bunch of great new opportunities for chemistry, for computation, for memory. We will probably be doing a lot, obviously doing health things, but we will probably be growing chairs and buildings soon. The problem is, Sorona costs about 400 million dollars and took seven years to build. It kind of reminds you of the old mainframe days. The thing is, the cost of innovation in bioengineering is also going down. This is desktop gene sequencer. It used to cost millions and millions of dollars to sequence genes. Now you can do it on a desktop like this, and kids can do this in dorm rooms. This is Gen9 gene assembler, and so right now when you try to print a gene, what you do is somebody in a factory with pipettes puts the thing together by hand, you have one error per 100 base pairs, and it takes a long time and costs a lot of money. This new device assembles genes on a chip, and instead of one error per 100 base pairs, it's one error per 10,000 base pairs. In this lab, we will have the world's capacity of gene printing within a year, 200 million base pairs a year. This is kind of like when we went from transistor radios wrapped by hand to the Pentium. This is going to become the Pentium of bioengineering, pushing bioengineering into the hands of dorm rooms and startup companies.
Sorona est un processus de DuPont qui utilise un microbe génétiquement modifié pour transformer du sucre de maïs en polyester. C'est 30% plus efficace que des combustibles fossiles et c'est bien meilleur pour l'environnement. Le génie génétique et biomédical crée un tas d'opportunités géniales en chimie, en calcul, en mémoire. Ce sera sûrement très utilisé pour la santé mais aussi à d'autres endroits qu'on ne soupçonne pas. Le problème, c'est que Sorona coûte 400 millions de dollars, et a demandé 7 ans de conception. Ça rappelle le temps des ordinateurs centraux. Mais le coût de l'innovation en bio-ingénierie baisse. Ceci est un séquenceur de gènes. Avant lui, séquencer des gènes coûtait une fortune. Maintenant c'est faisable par des gamins dans leur chambre. Ceci est un assembleur de gènes « Gen9 ». Avant, pour imprimer un gène, il fallait quelqu'un armé des pipettes, assemblant à la main. Résultat : une erreur pour 100 paires de bases, un temps et un coût considérables. Ce nouveau dispositif assemble les gènes sur une puce. Au lieu d'une erreur pour 100 paires de bases, on a une erreur pour 10 000 paires de bases. Ce labo peut imprimer en 1 an autant de gènes que le reste du monde. Soit 200 millions de paires de bases par an. C'est un peu comme si nous passions d'une radio à transistors à un Pentium. Cette machine sera le Pentium de la bio-ingénierie, accessible aux gamins et aux <i>start-ups</i>.
So it's happening in software and in hardware and bioengineering, and so this is a fundamental new way of thinking about innovation. It's a bottom-up innovation, it's democratic, it's chaotic, it's hard to control. It's not bad, but it's very different, and I think that the traditional rules that we have for institutions don't work anymore, and most of us here operate with a different set of principles. One of my favorite principles is the power of pull, which is the idea of pulling resources from the network as you need them rather than stocking them in the center and controlling everything.
Ça arrive dans les mondes du logiciel, du matériel, et de la bio-ingénierie. C'est une façon fondamentalement différente de penser l'innovation. C'est une innovation ascendante, démocratique, chaotique, difficile à contrôler. C'est différent, pas un mal en soit. Je pense que les règles qui régissaient nos institutions sont dépassées, et que la plupart d'entre nous vont adopter de nouveaux principes. Un de mes principes préférés est celui qui consiste à préférer tirer les ressources à soi au moment où on en a besoin plutôt que de les centraliser et de tout contrôler.
So in the case of the Safecast story, I didn't know anything when the earthquake happened, but I was able to find Sean who was the hackerspace community organizer, and Peter, the analog hardware hacker who made our first Geiger counter, and Dan, who built the Three Mile Island monitoring system after the Three Mile Island meltdown. And these people I wouldn't have been able to find beforehand and probably were better that I found them just in time from the network.
Pour revenir à l'histoire de Safecast, je ne savais rien avant le tremblement de terre mais j'ai pu trouver Sean, l'organisateur communautaire du <i>hackerspace</i>, et Peter, <i>hacker</i> du monde analogique et qui a fait notre compteur Geiger. Et Dan, qui avait le système de surveillance suite à l'accident nucléaire de Three Mile Island. Je n'aurais pas pu trouver ces gens avant, et il valait sans doute mieux les trouver pile au bon moment.
I'm a three-time college dropout, so learning over education is very near and dear to my heart, but to me, education is what people do to you and learning is what you do to yourself.
J'ai arrêté mes études 3 fois, alors apprendre hors de l'éducation est important pour moi. L'éducation est ce que les gens font pour toi, apprendre est ce que tu fais pour toi-même.
(Applause)
(Applaudissements)
And it feels like, and I'm biased, it feels like they're trying to make you memorize the whole encyclopedia before they let you go out and play, and to me, I've got Wikipedia on my cell phone, and it feels like they assume you're going to be on top of some mountain all by yourself with a number 2 pencil trying to figure out what to do when in fact you're always going to be connected, you're always going to have friends, and you can pull Wikipedia up whenever you need it, and what you need to learn is how to learn. In the case of Safecast, a bunch of amateurs when we started three years ago, I would argue that we probably as a group know more than any other organization about how to collect data and publish data and do citizen science.
Je suis biaisé, mais j'ai le sentiment qu'il s'agit d'apprendre toute l'encyclopédie avant de pouvoir sortir expérimenter. Personnellement, j'ai Wikipedia sur mon téléphone. On dirait qu'ils supposent qu'on ira au sommet d'une montagne, seul, avec un stylo, afin de trouver quoi faire. En réalité, on est toujours connecté, on a toujours des amis, avec Wikipedia à disposition si besoin. Ce qu'il faut apprendre, c'est comment apprendre. Dans le cas de Safecast, encore amateurs quand nous avons commencé il y a 3 ans, je dirais que notre groupe en sait plus que n'importe quelle organisation sur la collection et la publication de données, ainsi que sur la science citoyenne.
Compass over maps. So this one, the idea is that the cost of writing a plan or mapping something is getting so expensive and it's not very accurate or useful. So in the Safecast story, we knew we needed to collect data, we knew we wanted to publish the data, and instead of trying to come up with the exact plan, we first said, oh, let's get Geiger counters. Oh, they've run out. Let's build them. There aren't enough sensors. Okay, then we can make a mobile Geiger counter. We can drive around. We can get volunteers. We don't have enough money. Let's Kickstarter it. We could not have planned this whole thing, but by having a very strong compass, we eventually got to where we were going, and to me it's very similar to agile software development, but this idea of compasses is very important.
Le compas mieux que la carte. Le coût de l'écriture d'un plan ou de planifier quelque chose est trop important, trop imprécis et peu utile. Avec Safecast, nous savions que nous allions collecter des données, que nous allions publier ces données, et plutôt que d'élaborer un plan précis, on s'est dit : « Cherchons des compteurs Geiger ! » Mince, il n'y en a plus. Faisons-les ! Pas assez de capteurs. Alors faisons un compteur Geiger mobile. On pourra le balader, on trouvera des volontaires. Pas assez de sous ? Kickstarter ! Il aurait été impossible de planifier ça. Mais nous avions un compas qui nous a guidés jusqu'au bout. Pour moi, c'est comme le développement agile. Mais cette idée du compas est très importante.
So I think the good news is that even though the world is extremely complex, what you need to do is very simple. I think it's about stopping this notion that you need to plan everything, you need to stock everything, and you need to be so prepared, and focus on being connected, always learning, fully aware, and super present.
La bonne nouvelle, c'est que même si le monde est extrêmement complexe, ce qu'il faut y faire est très simple. Il s'agit d'abandonner l'idée qu'il faut tout planifier, tout stocker. Il faut en revanche être prêt, attentif à être connecté, toujours apprendre, toujours conscient, et super présent.
So I don't like the word "futurist." I think we should be now-ists, like we are right now.
Alors je n'aime pas le mot « futuriste ». Je trouve que nous devrions plutôt être « maintenant-iste ». Comme nous le sommes en ce moment même.
Thank you.
Merci.
(Applause)
(Applaudissements)