We're at a critical moment. Our leaders, some of our great institutions are failing us. Why? In some cases, it's because they're bad or unethical, but often, they've taken us to the wrong objectives. And this is unacceptable. This has to stop. How are we going to correct these wrongs? How are we going to choose the right course? It's not going to be easy.
Kritik bir devirde yaşıyoruz. Liderlerimiz, bazı büyük kurumlarımız bizi yarı yolda bırakıyor. Neden? Bazı durumlarda, kötü oldukları veya etik olmadıkları için, ama çoğunlukla bizleri yanlış hedeflere yönlendirdikleri için. Bu kabul edilemez. Buna bir son verilmeli. Bu yanlışları nasıl düzelteceğiz? Doğru yolu nasıl seçeceğiz? Kolay olmayacak.
For years, I've worked with talented teams and they've chosen the right objectives and the wrong objectives. Many have succeeded, others of them have failed. And today I'm going to share with you what really makes a difference -- that's what's crucial, how and why they set meaningful and audacious goals, the right goals for the right reasons.
Yıllar içinde yetenekli ekiplerle çalıştım, doğru veya yanlış hedefleri seçtikleri oldu. Çoğu başarıya ulaştı, başarısızlar da oldu. Bugün sizlerle neyin gerçekten fark yarattığını paylaşacağım. Neyin elzem olduğunu, nasıl ve neden anlamlı ve cesur hedefler seçildiğini, doğru hedeflerin doğru sebepler için gerektiğini anlatacağım.
Let's go back to 1975. Yep, this is me. I've got a lot to learn, I'm a computer engineer, I've got long hair, but I'm working under Andy Grove, who's been called the greatest manager of his or any other era. Andy was a superb leader and also a teacher, and he said to me, "John, it almost doesn't matter what you know. Execution is what matters the most." And so Andy invented a system called "Objectives and Key Results." It kind of rolls off the tongue, doesn't it? And it's all about excellent execution. So here's a classic video from the 1970s of professor Andy Grove.
1975'e dönelim. Evet, bu benim. Öğreneceğim çok şey var, bilgisayar mühendisiyim, uzun saçım var. Andy Grove'un emrinde çalışıyorum, ona kendi çağının ya da herhangi bir çağın en harika yöneticisi diyorlar. Andy harikulade bir lider ve öğretmendi, bana dediği şey şuydu, "John ne bildiğinin neredeyse hiç önemi yoktur, önemli olan icra etmektir." Andy "Hedefler ve Kilit Sonuçlar" denilen bir sistem geliştirdi. Kolayca söyleniveriyor, değil mi? Her şey mükemmel bir icraya bağlı. İşte 1970'lerden Profesör Andy Grove'a ait klasik bir video.
(Video) Andy Grove: The two key phrases of the management by objective systems are the objectives and the key results, and they match the two purposes. The objective is the direction. The key results have to be measured, but at the end you can look and without any argument say, "Did I do that, or did I not do that?" Yes. No. Simple.
Andy Grove: Hedefsel sistemlerle yönetimin iki kilit terimi şunlardır; hedefler ve kilit sonuçlar ve bunlar iki amaçla eşleşir. Hedef, yöndür. Kilit sonuçların ölçülmesi gerekir, ama sonunda dönüp bakar ve tartışmasız şöyle dersiniz: "Yaptım mı, yapmadım mı?" Evet. Hayır. Basit.
John Doerr: That's Andy. Yes. No. Simple. Objectives and Key Results, or OKRs, are a simple goal-setting system and they work for organizations, they work for teams, they even work for individuals. The objectives are what you want to have accomplished. The key results are how I'm going to get that done. Objectives. Key results. What and how. But here's the truth: many of us are setting goals wrong, and most of us are not setting goals at all. A lot of organizations set objectives and meet them. They ship their sales, they introduce their new products, they make their numbers, but they lack a sense of purpose to inspire their teams.
İşte bu Andy. Evet. Hayır. Basit. Hedefler ve Kilit Sonuçlar veya HKS, basit bir hedef belirleme sistemidir; organizasyonlarda, takımlarda hatta kişilerde işe yarar. Hedefler ne başarmak istediğinizdir. Kilit sonuçlar, bunları nasıl başaracağınızdır. Hedefler. Kilit sonuçlar. Ne ve nasıl. Ama doğrusu şu ki çoğumuz hedeflerimizi yanlış seçiyoruz, birçoğumuz ise hedef bile koymuyoruz. Pek çok organizasyon bir hedef koyar ve ona ulaşır. Siparişlerini sevk ederler, yeni ürünlerini tanıtırlar, koydukları rakamlara erişirler, ama ekiplerine ilham vermek için gerekli amaçtan yoksunlardır.
So how do you set these goals the right way? First, you must answer the question, "Why?" Why? Because truly transformational teams combine their ambitions to their passion and to their purpose, and they develop a clear and compelling sense of why.
Bu hedefleri doğru şekilde nasıl koyarsınız? Öncelikle "Neden?" sorusuna cevap vermelisiniz. Neden? Çünkü gerçek dönüşümcü ekipler hırslarını, tutkuları ve amaçlarıyla harmanlarlar ve bunun sonucunda net ve ikna edici bir sebep tanımı geliştirirler.
I want to tell you a story. I work with a remarkable entrepreneur. Her name is Jini Kim. She runs a company called Nuna. Nuna is a health care data company. And when Nuna was founded, they used data to serve the health needs of lots of workers at large companies. And then two years into the company's life, the federal government issued a proposal to build the first ever cloud database for Medicaid. Now, you'll remember that Medicaid is that program that serves 70 million Americans, our poor, our children and people with disabilities. Nuna at the time was just 15 people and this database had to be built in one year, and they had a whole set of commitments that they had to honor, and frankly, they weren't going to make very much money on the project. This was a bet-your-company moment, and Jini seized it. She jumped at the opportunity. She did not flinch. Why? Well, it's a personal why. Jini's younger brother Kimong has autism. And when he was seven, he had his first grand mal seizure at Disneyland. He fell to the ground. He stopped breathing. Jini's parents are Korean immigrants. They came to the country with limited resources speaking little English, so it was up to Jini to enroll her family in Medicaid. She was nine years old. That moment defined her mission, and that mission became her company, and that company bid on, won and delivered on that contract. Here's Jini to tell you why.
Size bir hikâye anlatmak istiyorum. Dikkate şayan bir girişimci ile çalıştım. Adı Jini Kim. Nuna isimli bir şirketi yönetiyor. Nuna bir sağlık verileri şirketi. Ve Nuna kurulduğunda verileri büyük şirketlerdeki çalışanların sağlık ihtiyaçları için kullandılar. Şirket kurulduktan iki sene sonra, federal hükümet Medicaid için ilk bulut veritabanını kuran bir tasarı çıkardı. Medicaid'in 70 milyon Amerikalıya hizmet eden, fakir, çocuk ve engelli vatandaşlara yardım eden bir program olduğunu hatırlarsınız. Nuna o zamanlar 15 kişiden ibaretti. Bu veritabanının bir yıl içinde kurulması gerekiyordu, gerçekleştirmeleri gereken bir sürü sorumlulukları vardı ve açıkçası bu projeden çok da kazanmayacaklardı. Bu şirketiniz üzerine iddaya girdiğiniz anlarından biridir ve Jini bunu yakaladı. Fırsata balıklama atladı. Tereddüt etmedi. Neden? Bu kişisel bir sebepti. Jini'nin erkek kardeşi Kimong otizimli. Yedi yaşındayken ilk büyük epilepsi nöbetini Disneyland'de geçirmiş. Yere düşmüş ve solunumu durmuş. Jini'nin anne ve babası Koreli göçmenler. Ülkeye kısıtlı kaynaklarla gelmişler, çok az İngilizce biliyorlarmış. Yani ailesini Medicaid'e kaydetmek Jini'ye düşmüş. Daha dokuz yaşındaymış. O an onun misyonunu belirlemiş, o misyon da onun şirketi haline gelmiş ve o şirket risk alıp kazanıp amaçlarını gerçekleştirmiş. Jini size sebebini anlatsın.
(Video) Jini Kim: Medicaid saved my family from bankruptcy, and today it provides for Kimong's health and for millions of others. Nuna is my love letter to Medicaid. Every row of data is a life whose story deserves to be told with dignity.
Jini Kim: Medicaid ailemi iflastan kurtardı, bugün hem Kimong'un hem de milyonlarca insanın sağlığına destek oluyor. Nuna benim Medicaid'e olan aşk mektubum. Her bir veri dizisi bir hayat ve hikâyeleri saygınlıkla anlatılmayı hak ediyor.
JD: And Jini's story tells us that a compelling sense of why can be the launchpad for our objectives. Remember, that's what we want to have accomplished. And objectives are significant, they're action-oriented, they are inspiring, and they're a kind of vaccine against fuzzy thinking. You think a rockstar would be an unlikely user of Objectives and Key Results, but for years, Bono has used OKRs to wage a global war against poverty and disease, and his ONE organization has focused on two really gorgeous, audacious objectives. The first is debt relief for the poorest countries in the world. The next is universal access to anti-HIV drugs. Now, why are these good objectives? Let's go back to our checklist. Significant? Check. Concrete? Yes. Action-oriented? Yes. Inspirational? Well, let's just listen to Bono.
Jini'nin hikâyesi bize, ikna edici bir sebebin hedeflerimiz için bir fırlatma tahtası olabileceğini gösteriyor. Hatırlayın, bu neyi başarmak istediğimizdi. Hedefler önemlidir, eylem odaklıdır, ilham vericidir ve belirsiz düşüncelere karşı aşı gibidir. Bir rock yıldızının Hedefler ve Kilit Sonuçlar'ı pek kullanmayacağını düşünürsünüz, ama Bono HKS'leri hastalık ve fakirliğe karşı küresel bir savaş açmak için kullandı ve ONE isimli organizasyonu iki harika ve cesur hedefe odaklandı. Birincisi, dünyadaki en fakir ülkeler için borç erteleme. Bir diğeri de anti HIV ilaçlarına evrensel erişim. Peki neden bunlar güzel hedefler? Kontrol listemize geri dönelim. Önemli mi? Evet. Sağlam mı? Evet. Eylem temelli mi? Evet. İlham verici mi? Hadi Bono'yu dinleyelim.
(Video) Bono: So you're passionate? How passionate? What actions does your passion lead you to do? If the heart doesn't find a perfect rhyme with the head, then your passion means nothing. The OKR framework cultivates the madness, the chemistry contained inside it. It gives us an environment for risk, for trust, where failing is not a fireable offense. And when you have that sort of structure and environment and the right people, magic is around the corner.
Bono: Tutkulu musun? Ne kadar tutkulu? Tutkuların seni ne yapmaya yönlendiriyor? Kalp ve beyin mükemmel uyumu yakalayamazsa tutkunun bir anlamı yok demektir. HKS çatısı, çılgınlığı ve içindeki kimyayı besler. Bize risk için ortam tanır, güven için. Başarısızlığın işten atılma sebebi olmadığı bir yer. Bu yapıya ve ortama doğru insanlarla birlikte sahip olduğunuzda sihir kapınızı çalar.
JD: I love that. OKRs cultivate the madness, and magic is right around the corner. This is perfect.
Buna bayılıyorum. HKS çılgınlığı besler ve sihir kapınızı çalar. Mükemmel.
So with Jini we've covered the whys, with Bono the whats of goal-setting. Let's turn our attention to the hows. Remember, the hows are the key results. That's how we meet our objectives. And good results are specific and time-bound. They're aggressive but realistic. They're measurable, and they're verifiable. Those are good key results.
Jini ile nedenleri öğrendik, Bono ile amaç oluşturmanın temellerini anladık. Şimdi dikkatimizi nasıllara çevirelim. Unutmayın, nasıllar kilit sonuçlardır. Hedeflerimize bu şekilde ulaşırız. İyi sonuçlar belirli ve zaman sınırlıdır. Agresif ama gerçekçidir. Ölçülebilir ve doğrulanabilirdir. Bunlar iyi kilit sonuçlardır.
In 1999, I introduced OKRs to Google's cofounders, Larry and Sergey. Here they are, 24 years old in their garage. And Sergey enthusiastically said he'd adopt them. Well, not quite. What he really said was, "We don't have any other way to manage this company, so we'll give it a go."
1999 yılında HKS'yi Google kurucuları Larry ve Sergey'e anlattım. Burada 24 yaşında ve garajlarındalar. Sergey hevesli bir şekilde uygulayacağını söyledi. Aslında tam öyle demedi. Söylediği şey şuydu, "Bu şirketi yönetmek için başka yolumuz yok, o yüzden bunu bir deneyelim."
(Laughter)
(Gülüşmeler)
And I took that as a kind of endorsement. But every quarter since then, every Googler has written down her objectives and her key results. They've graded them, and they've published them for everyone to see. And these are not used for bonuses or for promotions. They're set aside. They're used for a higher purpose, and that's to get collective commitment to truly stretch goals.
Bunu bir onaylama olarak düşündüm. O zamandan beri her çeyrek dönemde, her Google çalışanı kendi hedeflerini ve kilit hedeflerini yazmıştır. Onları kademelendirdiler ve herkesin görmesi için yayınladılar. Bunlar, prim ve terfi için kullanılmadılar. Kenara alındılar. Daha ileri bir amaç için kullanıldılar, bu da ortak bir bağlılık elde edip hedefleri büyütmek içindi.
In 2008, a Googler, Sundar Pichai, took on an objective which was to build the next generation client platform for the future of web applications -- in other words, build the best browser. He was very thoughtful about how he chose his key results. How do you measure the best browser? It could be ad clicks or engagement. No. He said: numbers of users, because users are going to decide if Chrome is a great browser or not. So he had this one three-year-long objective: build the best browser. And then every year he stuck to the same key results, numbers of users, but he upped the ante. In the first year, his goal was 20 million users and he missed it. He got less than 10. Second year, he raised the bar to 50 million. He got to 37 million users. Somewhat better. In the third year, he upped the ante once more to a hundred million. He launched an aggressive marketing campaign, broader distribution, improved the technology, and kaboom! He got 111 million users.
2008 yılında bir Google çalışanı olan Sundar Pichai bir hedef seçti, web uygulamalarının geleceği için yeni nesil müşteri platformu oluşturmak. Bir başka deyişle, en iyi tarayıcıyı yaratmak. Kilit sonuçlarını nasıl seçtiği konusunda çok dikkatliydi. En iyi tarayıcıyı nasıl ölçersin? Reklam tıklamaları falan olabilir. Hayır. Dedi ki, kullanıcı sayısı. Çünkü Chrome'un harika bir tarayıcı olup olmadığına kullanıcılar karar verecek. Yani üç yıl sürecek kocaman bir hedefi vardı, en iyi tarayıcıyı yap. Her sene aynı kilit sonuçlara odaklandı. kullanıcı sayısı ama bahsi yükseltti. İlk sene, hedefi 20 milyon kullanıcıydı ve buna erişemedi. 10 milyondan az kullanıcıya ulaştı. İkinci sene hedefi 50 milyona yükseltti. 37 milyona ulaştı. Bir tık daha iyi. Üçüncü sene, yine bahsi yükseltip 100 milyon kullanıcı hedefledi. Agresif bir pazarlama kampanyası yürüttü, daha geniş bir kitleye ulaştı, teknolojiyi iyileştirdi ve bom! 111 milyon kullanıcıya ulaştı.
Here's why I like this story, not so much for the happy ending, but it shows someone carefully choosing the right objective and then sticking to it year after year after year. It's a perfect story for a nerd like me.
Şu yüzden bu hikâyeyi seviyorum, mutlu sonu için değil ama birisinin dikkatli bir şekilde doğru hedefi seçip her yıl ona bağlı kalmasını anlatıyor. Benim gibi bir inek için harika bir hikâye.
Now, I think of OKRs as transparent vessels that are made from the whats and hows of our ambitions. What really matters is the why that we pour into those vessels. That's why we do our work. OKRs are not a silver bullet. They're not going to be a substitute for a strong culture or for stronger leadership, but when those fundamentals are in place, they can take you to the mountaintop.
HKS'yi şeffaf araçlar olarak görüyorum, hırslarımızın neleri ve nasıllarından oluşuyor. Asıl önemli olan o araçları neden doldurduğumuz. Bu yüzden çalışıyoruz. HKS birer sihirli değnek değildir. Güçlü bir kültürün veya güçlü bir liderliğin yerini tutmayacaktır. Ama bu temel şeyler yerinde olduğunda, sizi zirveye çıkarabilirler.
I want you to think about your life for a moment. Do you have the right metrics? Take time to write down your values, your objectives and your key results. Do it today. If you'd like some feedback on them, you can send them to me. I'm john@whatmatters.com.
Bir anlığına kendi hayatınızı düşünmenizi istiyorum. Doğru ölçüleriniz var mı? Değer verdiğiniz şeyleri yazmak için zaman ayırın, hedeflerinizi ve kilit sonuçlarınızı. Bugün yapın. Geri bildirim isterseniz bana gönderebilirsiniz. Adresim john@whatmatters.com.
If we think of the world-changing goals of an Intel, of a Nuna, of Bono, of Google, they're remarkable: ubiquitous computing, affordable health care, high-quality for everyone, ending global poverty, access to all the world's information. Here's the deal: every one of those goals is powered today by OKRs.
Dünyayı değiştiren hedefleri düşünürsek, Intel'in, Nuna'nın, Bono'nun Google'ın dikkat çekicidirler, her yerde bulunan bir hesaplama, uygun fiyatlı sağlık hizmeti, herkes için yüksek kalite küresel fakirliği bitirme, dünyanın tüm bilgilerine erişim. Olay şu: bu hedeflerin her biri HKS'ler ile oluşturuldu.
Now, I've been called the Johnny Appleseed of OKRs for spreading the good gospel according to Andy Grove, but I want you to join me in this movement. Let's fight for what it is that really matters, because we can take OKRs beyond our businesses. We can take them to our families, to our schools, even to our governments. We can hold those governments accountable. We can transform those informations. We can get back on the right track if we can and do measure what really matters.
Andy Grove'a göre iyi görüşleri yaydığım için bana HKS tellalı diyorlar. Sizlerin de bu harekette bana katılmanızı istiyorum. Gerçekten önemli olan şey için mücadele edelim çünkü HKS'yi işimizden öteye de taşıyabiliriz. Ailemize, okullarımıza, hatta hükümetlere uygulayabiliriz. Hükümetleri sorumlu tutabiliriz. Bilgileri dönüştürebiliriz. Doğru yola girebiliriz, eğer önemli olan şeyi ölçebilirsek ve ölçersek.
Thank you.
Teşekkür ederim.
(Applause)
(Alkışlar)