We're at a critical moment. Our leaders, some of our great institutions are failing us. Why? In some cases, it's because they're bad or unethical, but often, they've taken us to the wrong objectives. And this is unacceptable. This has to stop. How are we going to correct these wrongs? How are we going to choose the right course? It's not going to be easy.
Настал критический момент. Наши лидеры и некоторые крупнейшие институты подводят нас. Почему? В некоторых случаях это оттого, что они плохи или аморальны, но зачастую они просто приводят нас к неправильным целям. И это неприемлемо. Это нужно остановить. Как мы исправим эти просчёты? Как мы выберем правильный курс? Это будет нелегко.
For years, I've worked with talented teams and they've chosen the right objectives and the wrong objectives. Many have succeeded, others of them have failed. And today I'm going to share with you what really makes a difference -- that's what's crucial, how and why they set meaningful and audacious goals, the right goals for the right reasons.
Годами я работал с талантливыми командами; одни выбирали правильные цели, другие — неправильные. Многие преуспели, других постигла неудача. Сегодня я поделюсь с вами, в чём разница — и это самое важное: как и почему они ставят перед собой значимые и амбициозные цели, правильные цели с правильной мотивацией.
Let's go back to 1975. Yep, this is me. I've got a lot to learn, I'm a computer engineer, I've got long hair, but I'm working under Andy Grove, who's been called the greatest manager of his or any other era. Andy was a superb leader and also a teacher, and he said to me, "John, it almost doesn't matter what you know. Execution is what matters the most." And so Andy invented a system called "Objectives and Key Results." It kind of rolls off the tongue, doesn't it? And it's all about excellent execution. So here's a classic video from the 1970s of professor Andy Grove.
Вернёмся в 1975 год. Да, это я. Мне предстоит ещё много изучить, я компьютерный инженер, у меня длинные волосы, но я работаю под началом Энди Гроува, которого назвали величайшим менеджером своего времени и всех времён. Энди превосходный лидер и учитель, он сказал мне: «Джон, практически не важно, что ты знаешь. Самое главное — исполнение». Поэтому Энди придумал систему «Цели и ключевые результаты». Язык сломаешь, да? Всё дело в отличном исполнении. Вот классическое видео из 1970-х, на нём профессор Энди Гроув.
(Video) Andy Grove: The two key phrases of the management by objective systems are the objectives and the key results, and they match the two purposes. The objective is the direction. The key results have to be measured, but at the end you can look and without any argument say, "Did I do that, or did I not do that?" Yes. No. Simple.
(Видео) Энди Гроув: Две ключевые фразы для систем управления по целям — это цели и ключевые результаты, и у них два назначения. Цель — это направление. Ключевые результаты должны быть измеримы, но в итоге можно посмотреть и бесспорно сказать: «Я их достиг или нет?» Да. Нет. Просто.
John Doerr: That's Andy. Yes. No. Simple. Objectives and Key Results, or OKRs, are a simple goal-setting system and they work for organizations, they work for teams, they even work for individuals. The objectives are what you want to have accomplished. The key results are how I'm going to get that done. Objectives. Key results. What and how. But here's the truth: many of us are setting goals wrong, and most of us are not setting goals at all. A lot of organizations set objectives and meet them. They ship their sales, they introduce their new products, they make their numbers, but they lack a sense of purpose to inspire their teams.
Джон Доерр: Это Энди. Да. Нет. Просто. Цели и ключевые результаты, или ЦКР, — это простая система постановки целей, и она работает в организациях, в командах, даже для отдельных людей. Цели — это то, чего вы хотите достичь. Ключевые результаты — это то, как я собираюсь их достичь. Цели. Ключевые результаты. Что и как. Но реальность такова, что многие из нас неправильно ставят цели, а большинство из нас вовсе не ставят целей. Многие организации ставят цели и достигают их. Они перевозят свои товары, выпускают новые продукты, обеспечивают себе показатели, но им не хватает высоких стремлений, чтобы вдохновлять свои команды.
So how do you set these goals the right way? First, you must answer the question, "Why?" Why? Because truly transformational teams combine their ambitions to their passion and to their purpose, and they develop a clear and compelling sense of why.
Так как же правильно ставить цели? Во-первых, нужно ответить на вопрос «Зачем?» Зачем? Потому что по-настоящему выдающиеся команды сочетают амбициозность с тем, во что они верят и ради чего стараются, и у них развивается ясное и полное осознание «зачем».
I want to tell you a story. I work with a remarkable entrepreneur. Her name is Jini Kim. She runs a company called Nuna. Nuna is a health care data company. And when Nuna was founded, they used data to serve the health needs of lots of workers at large companies. And then two years into the company's life, the federal government issued a proposal to build the first ever cloud database for Medicaid. Now, you'll remember that Medicaid is that program that serves 70 million Americans, our poor, our children and people with disabilities. Nuna at the time was just 15 people and this database had to be built in one year, and they had a whole set of commitments that they had to honor, and frankly, they weren't going to make very much money on the project. This was a bet-your-company moment, and Jini seized it. She jumped at the opportunity. She did not flinch. Why? Well, it's a personal why. Jini's younger brother Kimong has autism. And when he was seven, he had his first grand mal seizure at Disneyland. He fell to the ground. He stopped breathing. Jini's parents are Korean immigrants. They came to the country with limited resources speaking little English, so it was up to Jini to enroll her family in Medicaid. She was nine years old. That moment defined her mission, and that mission became her company, and that company bid on, won and delivered on that contract. Here's Jini to tell you why.
Хочу рассказать вам историю. Я работаю с замечательной предпринимательницей. Её зовут Джини Ким. Она руководит компанией Nuna. Nuna — это информационная компания в сфере здравоохранения. Когда была основана Nuna, данные использовали для решения медицинских проблем сострудников крупных компаний. После двух лет существования компании федеральное правительство издало постановление о создании первого в истории облачного хранилища для Medicaid. Вы знаете, что Medicaid — это программа, обслуживающая 70 миллионов американцев, в том числе бедных, детей, людей с инвалидностью. А в Nuna тогда работали только 15 человек, и эту базу данных нужно было создать всего за год, и у них была масса обязательств, которые нужно было учитывать, и честно говоря, они бы не много заработали на этом проекте. Для компании это был момент «всё или ничего», и Джини его не упустила. Она схватилась за эту возможность. Она не испугалась. Почему? Причина личная. У младшего брата Джини Кимонга аутизм. Когда ему было семь, с ним случился эпилептический припадок в Диснейленде. Он упал на землю, перестал дышать. Родители Джини эмигрировали из Кореи. Они приехали в эту страну почти без денег, плохо знали английский, и именно Джини должна была записать свою семью в Medicaid. Ей было девять лет. Тот момент определил её миссию, и этой миссией стала её компания, и эта компания боролась за контракт, заключила и исполнила его. Джини сама расскажет вам почему.
(Video) Jini Kim: Medicaid saved my family from bankruptcy, and today it provides for Kimong's health and for millions of others. Nuna is my love letter to Medicaid. Every row of data is a life whose story deserves to be told with dignity.
(Видео) Джини Ким: Medicaid спасла мою семью от банкротства, а сегодня заботится о здоровье Кимонга и миллионов других. Nuna — это моё любовное послание Medicaid. Каждый ряд данных — это жизнь, заслуживающая достойного рассказа.
JD: And Jini's story tells us that a compelling sense of why can be the launchpad for our objectives. Remember, that's what we want to have accomplished. And objectives are significant, they're action-oriented, they are inspiring, and they're a kind of vaccine against fuzzy thinking. You think a rockstar would be an unlikely user of Objectives and Key Results, but for years, Bono has used OKRs to wage a global war against poverty and disease, and his ONE organization has focused on two really gorgeous, audacious objectives. The first is debt relief for the poorest countries in the world. The next is universal access to anti-HIV drugs. Now, why are these good objectives? Let's go back to our checklist. Significant? Check. Concrete? Yes. Action-oriented? Yes. Inspirational? Well, let's just listen to Bono.
ДжД: И история Джини говорит нам, что твёрдое осознание «зачем» может стать отправной точкой достижения наших целей. Помните, это то, чего мы хотим достичь. Цели значимы, они направлены на действия, они вдохновляют, это своего рода прививка от легкомысленности. Думаете, что рок-звезда едва ли будет пользоваться системой «Целей и контрольных результатов», но Боно уже много лет использует ЦКР, чтобы объявить глобальную войну бедности и болезням, и его компания ONE сосредоточена на двух действительно великолепных, амбициозных целях. Первая — снятие долгового бремени с беднейших стран мира. Вторая — всеобщий доступ к лекарствам от ВИЧ. Почему это хорошие цели? Вернёмся к нашему чек-листу. Значимые? Да. Конкретные? Да. Направленные на действие? Да. Вдохновляющие? Давайте послушаем Боно.
(Video) Bono: So you're passionate? How passionate? What actions does your passion lead you to do? If the heart doesn't find a perfect rhyme with the head, then your passion means nothing. The OKR framework cultivates the madness, the chemistry contained inside it. It gives us an environment for risk, for trust, where failing is not a fireable offense. And when you have that sort of structure and environment and the right people, magic is around the corner.
(Видео) Боно: У вас есть страсть? Сильная? К каким действиям она вас ведёт? Если сердце не в ладу с головой, страсть ничего не значит. Система ЦКР управляет безумием, заключённой в ней химией. Она даёт нам среду, в которой можно рискнуть, довериться, где провал не значит увольнение. С такой структурой и средой, с правильными людьми, чудо обязательно произойдёт.
JD: I love that. OKRs cultivate the madness, and magic is right around the corner. This is perfect.
ДжД: Мне это очень нравится. ЦКР управляет безумием, и чудо обязательно произойдёт. Великолепно.
So with Jini we've covered the whys, with Bono the whats of goal-setting. Let's turn our attention to the hows. Remember, the hows are the key results. That's how we meet our objectives. And good results are specific and time-bound. They're aggressive but realistic. They're measurable, and they're verifiable. Those are good key results.
Итак, с Джини мы разобрались с «зачем», с Боно — «что», с постановкой целей. Обратим внимание на «как». Помните, «как» — это ключевые результаты. Это то, как мы достигаем свои цели. Хорошие результаты точные и привязаны ко времени. Они агрессивные, но реалистичные. Они измеримые и проверяемые. Это хорошие ключевые результаты.
In 1999, I introduced OKRs to Google's cofounders, Larry and Sergey. Here they are, 24 years old in their garage. And Sergey enthusiastically said he'd adopt them. Well, not quite. What he really said was, "We don't have any other way to manage this company, so we'll give it a go."
В 1999 я рассказал о ЦКР основателям Google, Ларри и Сергею. Вот они 24-летние в своём гараже. Сергей с энтузиазмом заявил, что будет их применять. Хотя не совсем так. Он сказал вот что: «У нас нет другого выбора, как управлять этой компанией, поэтому попробуем».
(Laughter)
(Смех)
And I took that as a kind of endorsement. But every quarter since then, every Googler has written down her objectives and her key results. They've graded them, and they've published them for everyone to see. And these are not used for bonuses or for promotions. They're set aside. They're used for a higher purpose, and that's to get collective commitment to truly stretch goals.
Я воспринял это как своего рода принятие. Но с тех пор каждый квартал каждый сотрудник Google записывает свои цели и их ключевые результаты. ЦКР упорядочивают и делают доступными для всех. При этом их не используют для распределения бонусов и повышений. Они не для этого. У них более высокое назначение: заручиться коллективной поддержкой в стремлении к большему.
In 2008, a Googler, Sundar Pichai, took on an objective which was to build the next generation client platform for the future of web applications -- in other words, build the best browser. He was very thoughtful about how he chose his key results. How do you measure the best browser? It could be ad clicks or engagement. No. He said: numbers of users, because users are going to decide if Chrome is a great browser or not. So he had this one three-year-long objective: build the best browser. And then every year he stuck to the same key results, numbers of users, but he upped the ante. In the first year, his goal was 20 million users and he missed it. He got less than 10. Second year, he raised the bar to 50 million. He got to 37 million users. Somewhat better. In the third year, he upped the ante once more to a hundred million. He launched an aggressive marketing campaign, broader distribution, improved the technology, and kaboom! He got 111 million users.
В 2008 году сотрудник Google Сундар Пичаи поставил цель — построить клиентскую платформу нового поколения для будущих веб-приложений. Другими словами, создать наилучший браузер. Он очень вдумчиво подошёл к определению ключевых результатов. Как измерить, лучший ли это браузер? Количество кликов или вовлечённость? Нет. Он сказал: количество пользователей, потому что именно они решат, Chrome — это лучший браузер или нет. У него была цель на три года: создать самый лучший браузер. Затем каждый год он брал те же ключевые результаты, число пользователей, но повышал планку. В первый год его целью было 20 миллионов пользователей, и он её не достиг. Он набрал меньше 10. Во второй год он поставил цель в 50 миллионов. Результат — 37 миллионов пользователей. Уже лучше. В третий год он повысил планку до 100 миллионов. Он запустил агрессивную маркетинговую кампанию, расширил распространение, улучшил технологию и — та-дам! Получил 111 миллионов пользователей.
Here's why I like this story, not so much for the happy ending, but it shows someone carefully choosing the right objective and then sticking to it year after year after year. It's a perfect story for a nerd like me.
Вот почему мне нравится эта история: не столько из-за счастливого финала, а из-за того, что в ней говорится о том, кто правильно поставил цели и придерживался их год за годом, год за годом. Для такого ботаника, как я, — это отличная история.
Now, I think of OKRs as transparent vessels that are made from the whats and hows of our ambitions. What really matters is the why that we pour into those vessels. That's why we do our work. OKRs are not a silver bullet. They're not going to be a substitute for a strong culture or for stronger leadership, but when those fundamentals are in place, they can take you to the mountaintop.
Я представляю ЦКР в виде прозрачного сосуда, составленного из «что» и «как» наших амбиций. По-настоящему же важны «зачем», которыми мы наполняем эти сосуды. Вот почему мы делаем то, что делаем. ЦКР — это не панацея. Они не заменят сильную культуру или сильное управление, но когда есть эта база, вы можете достичь вершины.
I want you to think about your life for a moment. Do you have the right metrics? Take time to write down your values, your objectives and your key results. Do it today. If you'd like some feedback on them, you can send them to me. I'm john@whatmatters.com.
Я хочу, чтобы вы на минуту задумались о своей жизни. Есть ли у вас система координат? Уделите время тому, чтобы записать свои ценности, цели и ключевые результаты. Сделайте это сегодня. Если хотите получить фидбек, можете прислать их мне на john@whatmatters.com.
If we think of the world-changing goals of an Intel, of a Nuna, of Bono, of Google, they're remarkable: ubiquitous computing, affordable health care, high-quality for everyone, ending global poverty, access to all the world's information. Here's the deal: every one of those goals is powered today by OKRs.
Если мы задумаемся о целях, меняющих мир, об Intel, Nuna, Боно и Google, они великолепны: общедоступные технологии, доступное здравоохранение, высокое качество для всех, конец мировой бедности, доступность мировой информации. Вот какое дело: за всеми этими целями сегодня стоит ЦКР.
Now, I've been called the Johnny Appleseed of OKRs for spreading the good gospel according to Andy Grove, but I want you to join me in this movement. Let's fight for what it is that really matters, because we can take OKRs beyond our businesses. We can take them to our families, to our schools, even to our governments. We can hold those governments accountable. We can transform those informations. We can get back on the right track if we can and do measure what really matters.
Меня называют Джонни Эпплсид от ЦКР, потому что я несу благую весть, как сказал Энди Гроув, но я хочу, чтобы вы присоединились к этому движению. Давайте бороться за то, что действительно важно, потому что мы можем использовать ЦКР и вне бизнеса: в своих семьях, школах, в правительствах. Мы можем требовать отчёта от правительств. Мы можем изменить информацию. Мы можем вернуться на правильный путь, если сможем измерить то, что действительно важно.
Thank you.
Спасибо!
(Applause)
(Аплодисменты)