We're at a critical moment. Our leaders, some of our great institutions are failing us. Why? In some cases, it's because they're bad or unethical, but often, they've taken us to the wrong objectives. And this is unacceptable. This has to stop. How are we going to correct these wrongs? How are we going to choose the right course? It's not going to be easy.
Suntem într-un moment de răscruce. Conducătorii noștri, unele dintre marile noastre instituții ne dezamăgesc. De ce? În unele cazuri, e din cauză că sunt rele sau lipsite de etică, dar adesea ne-au dus spre obiective greșite. Iar acest lucru este inacceptabil. Trebuie să înceteze. Cum corectăm aceste greșeli? Cum o să alegem demersul potrivit? Nu va fi ușor.
For years, I've worked with talented teams and they've chosen the right objectives and the wrong objectives. Many have succeeded, others of them have failed. And today I'm going to share with you what really makes a difference -- that's what's crucial, how and why they set meaningful and audacious goals, the right goals for the right reasons.
Mulți ani am lucrat cu echipe talentate, iar ei au alese obiective bune și obiective greșite. Mulți au reușit, alții au eșuat. Astăzi, vă voi împărtăși în ce anume constă diferența - acest lucru e crucial, cum și de ce aceștia își fixează țeluri semnificative și temerare, țelurile potrivite pentru motivele potrivite.
Let's go back to 1975. Yep, this is me. I've got a lot to learn, I'm a computer engineer, I've got long hair, but I'm working under Andy Grove, who's been called the greatest manager of his or any other era. Andy was a superb leader and also a teacher, and he said to me, "John, it almost doesn't matter what you know. Execution is what matters the most." And so Andy invented a system called "Objectives and Key Results." It kind of rolls off the tongue, doesn't it? And it's all about excellent execution. So here's a classic video from the 1970s of professor Andy Grove.
Să ne întoarcem în anul 1975. Mda, ăsta sunt eu. Am multe de învățat, sunt inginer de calculatoare, am părul lung, dar lucrez pentru Andy Grove, care a fost numit cel mai bun manager al erei sale sau al oricărei altei ere. Andy a fost un leader minunat, dar și un dacăl și mi-a spus: „John, aproape nu contează ceea ce știi. Punerea în practică contează cel mai mult.” Așa că Andy a inventat un sistem numit „Obiective și rezultate cheie”. Ți se cam încurcă limba, nu-i așa? Se referă la executare excelentă. Acesta e un video clasic din anii '70 al profesorului Andy Grove.
(Video) Andy Grove: The two key phrases of the management by objective systems are the objectives and the key results, and they match the two purposes. The objective is the direction. The key results have to be measured, but at the end you can look and without any argument say, "Did I do that, or did I not do that?" Yes. No. Simple.
(Video) Andy Grove: Cele două concepte cheie ale managementului prin sisteme de obiective sunt obiectivele și rezultatele cheie, și se potrivesc cu cele două scopuri. Obiectivul este direcția. Rezultatele cheie trebuie măsurate, dar la final te poți uita și spune fără niciun argument: „Am făcut sau nu asta?” Da. Nu. Simplu.
John Doerr: That's Andy. Yes. No. Simple. Objectives and Key Results, or OKRs, are a simple goal-setting system and they work for organizations, they work for teams, they even work for individuals. The objectives are what you want to have accomplished. The key results are how I'm going to get that done. Objectives. Key results. What and how. But here's the truth: many of us are setting goals wrong, and most of us are not setting goals at all. A lot of organizations set objectives and meet them. They ship their sales, they introduce their new products, they make their numbers, but they lack a sense of purpose to inspire their teams.
John Doerr: Ăsta e Andy. Da. Nu. Simplu. Obiective și Rezultate Cheie sau ORC-uri, sunt un sistem simplu de stabilire a obiectivelor și se pretează la organizații, la echipe, funcționează chiar și la nivel individual. Obiectivele sunt ceea ce vrei să realizezi. Rezultatele cheie constau în cum o să fac asta. Obiective. Rezultate cheie. Ce și cum. Iată adevărul, însă: mulți dintre noi își fixează greșit obiectivele, iar majoritatea dintre noi nu ne fixăm obiective deloc. Multe organizații își fixează obiective și le realizează. Își expediază vânzările, își introduc noile produse, își ating cifrele, dar le lipsește un simț al scopului care să le motiveze echipele.
So how do you set these goals the right way? First, you must answer the question, "Why?" Why? Because truly transformational teams combine their ambitions to their passion and to their purpose, and they develop a clear and compelling sense of why.
Așadar, cum îți fixezi corect obiectivele astea? Mai întâi, trebuie să răspunzi la întrebarea: „De ce?” De ce? Deoarece echipele cu adevărat transformaționale își combină ambițiile cu pasiunea și cu scopul, dezvoltând un simț clar și captivant al acestui de ce.
I want to tell you a story. I work with a remarkable entrepreneur. Her name is Jini Kim. She runs a company called Nuna. Nuna is a health care data company. And when Nuna was founded, they used data to serve the health needs of lots of workers at large companies. And then two years into the company's life, the federal government issued a proposal to build the first ever cloud database for Medicaid. Now, you'll remember that Medicaid is that program that serves 70 million Americans, our poor, our children and people with disabilities. Nuna at the time was just 15 people and this database had to be built in one year, and they had a whole set of commitments that they had to honor, and frankly, they weren't going to make very much money on the project. This was a bet-your-company moment, and Jini seized it. She jumped at the opportunity. She did not flinch. Why? Well, it's a personal why. Jini's younger brother Kimong has autism. And when he was seven, he had his first grand mal seizure at Disneyland. He fell to the ground. He stopped breathing. Jini's parents are Korean immigrants. They came to the country with limited resources speaking little English, so it was up to Jini to enroll her family in Medicaid. She was nine years old. That moment defined her mission, and that mission became her company, and that company bid on, won and delivered on that contract. Here's Jini to tell you why.
Vrea să vă relatez ceva. Lucrez cu un anteprenor remarcabil. Numele ei e Jini Kim. Conduce o companie numită Nuna. Nuna este o companie de date în sistemul sănătății. Iar când Nuna a fost fondată, au folosit date pentru a deservi nevoile de sănătate ale multor muncitori din mari companii. După doi ani de existență a companiei, guvernul federal a emis o propunere de a fonda în premieră baza de date în cloud pentru Medicaid. Vă amintiți că Medicaid este acel program care deservește 70 de milioane de americani, săracii noștri, copiii noștri și oameni cu dizabilități. Pe atunci Nuna însemna 15 oameni, iar această bază de date trebuia construită într-un an și au avut un întreg set de angajamente pe care trebuiau să le onoreze, și, sincer, nu urmau să facă prea mulți bani cu proiectul acesta. A fost un moment de genul pariază-pe-compania-ta, iar Jini l-a exploatat. A „apucat” oportunitatea. Nu a bătut în retragere. De ce? Ei bine, e un „de ce” personal. Fratele mai mic al lui Jini, Kimong, suferă de autism. Când avea șapte ani, a avut prima lui criză severă de epilepsie la Disneyland. A căzut la pământ. Nu a mai respirat. Părinții lui Jini sunt imigranți coreeni. Au venit în țară cu resurse limitate, știind doar puțină engleză, așa că depindea de Jini să-și înscrie familia în Medicaid. Avea nouă ani. Acel moment i-a definit misiunea și acea misiune a devenit compania ei, iar acea companie a licitat, a câștigat și a respectat contractul. Jini vă va spune de ce.
(Video) Jini Kim: Medicaid saved my family from bankruptcy, and today it provides for Kimong's health and for millions of others. Nuna is my love letter to Medicaid. Every row of data is a life whose story deserves to be told with dignity.
(Video) Jini Kim: Medicaid mi-a salvat familia de la faliment și astăzi îi asigură sănătatea lui Kimong și a altor milioane de oameni. Nuna este scrisoarea mea de dragoste pentru Medicaid. Fiecare rând de date este o viață a cărei poveste merită să fie spusă cu demnitate.
JD: And Jini's story tells us that a compelling sense of why can be the launchpad for our objectives. Remember, that's what we want to have accomplished. And objectives are significant, they're action-oriented, they are inspiring, and they're a kind of vaccine against fuzzy thinking. You think a rockstar would be an unlikely user of Objectives and Key Results, but for years, Bono has used OKRs to wage a global war against poverty and disease, and his ONE organization has focused on two really gorgeous, audacious objectives. The first is debt relief for the poorest countries in the world. The next is universal access to anti-HIV drugs. Now, why are these good objectives? Let's go back to our checklist. Significant? Check. Concrete? Yes. Action-oriented? Yes. Inspirational? Well, let's just listen to Bono.
JD: Iar povestea lui Jini ne spune că un simț acut al de ce-ului poate fi platforma de lansare a obiectivelor. Nu uitați, asta este ceea ce vrem să realizăm. Obiectivele sunt semnificative, sunt orientate spre acțiune, inspiră și sunt un fel de vaccin împotriva gândirii neclare. Credeți că e puțin probabil ca o vedetă rock să fie un utilizator al Obiectivelor și Rezultatelor Cheie, dar Bono a folosit ORC-urile ani la rând ca să poarte un război global împotriva sărăciei și bolilor, iar organizația sa ONE s-a concentrat asupra a două obiective minunate, îndrăznețe. Primul este scutirea de datorii a celor mai sărace țări din lume. Următorul este accesul universal la medicamente pentru SIDA. De ce sunt aceste obiective bune? Să ne întoarcem la lista noastră. Semnificativ? Bifat. Concret? Da. Axat pe acțiune? Da. Motivațional? Ei bine, haideți să-l ascultăm pe Bono.
(Video) Bono: So you're passionate? How passionate? What actions does your passion lead you to do? If the heart doesn't find a perfect rhyme with the head, then your passion means nothing. The OKR framework cultivates the madness, the chemistry contained inside it. It gives us an environment for risk, for trust, where failing is not a fireable offense. And when you have that sort of structure and environment and the right people, magic is around the corner.
(Video) Bono: Ești pasionat? Cât de pasionat? Spre ce activități te duce pasiunea ta? Dacă inima și mintea nu sunt într-un ritm perfect, pasiunea ta nu înseamnă nimic. Modelul ORC cultivă nebunia, chimia pe care o conține. Ne conturează un mediu al riscului, al încrederii, unde eșecul nu e o ofensă. Iar când ai acest gen de structură și de mediu, și oamenii potriviți, magia e la o aruncătură de băț.
JD: I love that. OKRs cultivate the madness, and magic is right around the corner. This is perfect.
JD: Îmi place la nebunie. ORC-urile cultivă nebunia, iar magia e la o aruncătură de băț. E perfect.
So with Jini we've covered the whys, with Bono the whats of goal-setting. Let's turn our attention to the hows. Remember, the hows are the key results. That's how we meet our objectives. And good results are specific and time-bound. They're aggressive but realistic. They're measurable, and they're verifiable. Those are good key results.
Cu Jini am bifat de ce-urile, cu Bono ce-urile stabilirii țelurilor. Să ne concentrăm pe cum-uri. Nu uitați, „cum” reprezintă rezultatele cheie. Astfel ne realizăm obiectivele. Iar rezultatele bune sunt specifice și depind de timp. Sunt agresive, dar realistice. Măsurabile și verificabile. Acestea sunt rezultatele cheie bune.
In 1999, I introduced OKRs to Google's cofounders, Larry and Sergey. Here they are, 24 years old in their garage. And Sergey enthusiastically said he'd adopt them. Well, not quite. What he really said was, "We don't have any other way to manage this company, so we'll give it a go."
În 1999, am prezentat ORC-urile cofondatorilor Google, Larry și Sergey. Iată-i, în garajul lor, pe când aveau 24 de ani. Sergey a spus entuziasmat că le-ar adopta. Ei bine, nu chiar. Ceea ce a spus, de fapt, era: „Nu avem niciun alt mod de a conduce compania asta, așa că o să-i dăm o șansă.”
(Laughter)
(Râsete)
And I took that as a kind of endorsement. But every quarter since then, every Googler has written down her objectives and her key results. They've graded them, and they've published them for everyone to see. And these are not used for bonuses or for promotions. They're set aside. They're used for a higher purpose, and that's to get collective commitment to truly stretch goals.
Și am considerat asta un fel de garanție. Dar de atunci, la fiecare trimestru, fiecare angajat Google și-a scris obiectivele și rezultatele cheie. Le-au clasificat după notare și le-au publicat ca să le vadă toată lumea. Și acestea nu sunt folosite pentru bonusuri sau promovări. Sunt puse de-o parte. Sunt folosite pentru un scop mai nobil, acela de a obține implicare colectivă pentru a extinde țelurile.
In 2008, a Googler, Sundar Pichai, took on an objective which was to build the next generation client platform for the future of web applications -- in other words, build the best browser. He was very thoughtful about how he chose his key results. How do you measure the best browser? It could be ad clicks or engagement. No. He said: numbers of users, because users are going to decide if Chrome is a great browser or not. So he had this one three-year-long objective: build the best browser. And then every year he stuck to the same key results, numbers of users, but he upped the ante. In the first year, his goal was 20 million users and he missed it. He got less than 10. Second year, he raised the bar to 50 million. He got to 37 million users. Somewhat better. In the third year, he upped the ante once more to a hundred million. He launched an aggressive marketing campaign, broader distribution, improved the technology, and kaboom! He got 111 million users.
În 2008, un angajat Google, Sundar Pichai, și-a fixat un obiectiv, acela de a construi o platformă de nouă generaţie pentru clienți, pentru viitorul aplicațiilor web - mai bine zis, să construiască cel mai bun browser. A fost foarte preocupat cum să-și aleagă rezultatele cheie. Cum măsori cel mai bun browser? Ar putea fi după accesare reclame sau implicare. Nu. A spus: număr de utilizatori, deoarece utilizatorii vor decide dacă Chrome e un browser excelent sau nu. Așa că a avut acest obiectiv pentru trei ani: să construiască cel mai bun browser. Ș în fiecare an s-a ținut de aceleași obiective cheie, număr de utilizatori, dar a crescut miza. În primul an, obiectivul era 20 milioane utilizatori și nu a reușit. A avut mai puțin de 10. În al doilea an, a ridicat ștacheta la 50 de milioane. A avut 37 de milioane de utilizatori. Ceva mai bine. În al treilea an, a ridicat miza încă o dată la 100 de milioane. A lansat o campanie agresivă de marketing, distribuție mai largă, tehnologie îmbunătățită și ... bum! A avut 111 milioane de utilizatori.
Here's why I like this story, not so much for the happy ending, but it shows someone carefully choosing the right objective and then sticking to it year after year after year. It's a perfect story for a nerd like me.
Iată de ce-mi place povestea asta, nu neapărat pentru finalul fericit, ci pentru că ne arată cum cineva își alege cu grijă obiectivul potrivit și se ține de el ani la rând. E povestea perfectă pentru un tocilar ca mine.
Now, I think of OKRs as transparent vessels that are made from the whats and hows of our ambitions. What really matters is the why that we pour into those vessels. That's why we do our work. OKRs are not a silver bullet. They're not going to be a substitute for a strong culture or for stronger leadership, but when those fundamentals are in place, they can take you to the mountaintop.
Mă gândesc la ORC-uri ca la niște vase transparente făcute din „ce”-urile și „cum”-urile ambițiilor noastre. Ce contează cu adevărat este „de ce”-ul pe care-l punem în aceste vase. De asta ne facem meseria. ORC-urile nu sunt o soluție imediată. Nu vor fi un substitut pentru o cultură puternică sau pentru o conducere puternică, dar când aceste lucruri de bază sunt la locul lor, te duc până în vârf.
I want you to think about your life for a moment. Do you have the right metrics? Take time to write down your values, your objectives and your key results. Do it today. If you'd like some feedback on them, you can send them to me. I'm john@whatmatters.com.
Vreau să vă gândiți la viața voastră pentru o clipă. Aveți parametrii potriviți? Faceți-vă timp să vă scrieți valorile, obiectivele și rezultatele cheie. Faceți-o astăzi. Dacă vreți feedback la toate astea, puteți să mi le trimiteți. Sunt john@whatmatters.com.
If we think of the world-changing goals of an Intel, of a Nuna, of Bono, of Google, they're remarkable: ubiquitous computing, affordable health care, high-quality for everyone, ending global poverty, access to all the world's information. Here's the deal: every one of those goals is powered today by OKRs.
Dacă ne gândim la obiective care schimbă lumea, stabilite de companii precum Intel, Nuna, cântărețul Bono, Google, acestea sunt remarcabile: sistem informatic ubicuu, servicii medicale accesibile tuturor, de calitate foarte bună, eradicarea sărăciei globale, acces la toate informațiile din lume. Uitați cum stă treaba: fiecare dintre aceste obiective este alimentat astăzi de ORC-uri.
Now, I've been called the Johnny Appleseed of OKRs for spreading the good gospel according to Andy Grove, but I want you to join me in this movement. Let's fight for what it is that really matters, because we can take OKRs beyond our businesses. We can take them to our families, to our schools, even to our governments. We can hold those governments accountable. We can transform those informations. We can get back on the right track if we can and do measure what really matters.
Mi s-a spus Johnny Appleseed al ORC-urilor pentru propovăduirea învățăturii bune conform lui Andy Grove, dar vreau să veniți alături de mine în această mișcare. Haideți să luptăm pentru ceea ce merită cu adevărat, deoarece putem duce ORC-urile dincolo de afacerile noastre. Le putem aduce în familiile noastre, în școlile noastre, chiar și în guvernele noastre. Putem trage la răspundere aceste guverne. Putem transforma acele informații. Putem merge din nou pe calea cea bună dacă putem măsura ce contează cu adevărat și o facem.
Thank you.
Mulțumesc.
(Applause)
(Aplauze)