We're at a critical moment. Our leaders, some of our great institutions are failing us. Why? In some cases, it's because they're bad or unethical, but often, they've taken us to the wrong objectives. And this is unacceptable. This has to stop. How are we going to correct these wrongs? How are we going to choose the right course? It's not going to be easy.
Estamos num momento crítico. Nossos líderes, algumas de nossas maiores instituições, estão falhando conosco. Por quê? Em alguns casos, porque eles são ruins ou antiéticos, mas, muitas vezes, porque eles têm nos direcionado aos objetivos errados. E isso é inaceitável. Isso tem que parar. Como iremos corrigir esses erros? Como iremos escolher o curso certo? Não será fácil.
For years, I've worked with talented teams and they've chosen the right objectives and the wrong objectives. Many have succeeded, others of them have failed. And today I'm going to share with you what really makes a difference -- that's what's crucial, how and why they set meaningful and audacious goals, the right goals for the right reasons.
Por anos, trabalhei com equipes talentosas que escolheram objetivos certos, objetivos errados, muitas tiveram êxito, algumas falharam. Hoje, vou compartilhar com vocês o que realmente faz a diferença, o que é crucial, como e por que elas definiram metas relevantes e audaciosas. As metas certas pelos motivos certos.
Let's go back to 1975. Yep, this is me. I've got a lot to learn, I'm a computer engineer, I've got long hair, but I'm working under Andy Grove, who's been called the greatest manager of his or any other era. Andy was a superb leader and also a teacher, and he said to me, "John, it almost doesn't matter what you know. Execution is what matters the most." And so Andy invented a system called "Objectives and Key Results." It kind of rolls off the tongue, doesn't it? And it's all about excellent execution. So here's a classic video from the 1970s of professor Andy Grove.
Vamos voltar a 1975. Sim, este sou eu. Eu tinha muito a aprender, era engenheiro de computação, tinha cabelo comprido, mas estava trabalhando subordinado a Andy Grove, que tem sido considerado o melhor gerente de sua ou qualquer era. Andy era um líder excelente e também professor. Ele me disse: "John, o que você sabe não é o mais importante. A execução é o que mais importa". Andy inventou um sistema chamado "Objectives and Key Results". A língua meio que enrola, não é? Ele é todo voltado à excelência na execução. Temos um vídeo clássico dos anos 70 do professor Andy Grove.
(Video) Andy Grove: The two key phrases of the management by objective systems are the objectives and the key results, and they match the two purposes. The objective is the direction. The key results have to be measured, but at the end you can look and without any argument say, "Did I do that, or did I not do that?" Yes. No. Simple.
(Vídeo) Andy Grove: As duas palavras-chave da gestão por sistemas de objetivos são objetivos e resultados chave, e elas atendem aos dois propósitos. O objetivo é a direção. Os resultados chave têm que ser medidos, mas, ao final, você consegue olhar e dizer sem dúvida: "Eu fiz isso ou não?" Sim. Não. Simples.
John Doerr: That's Andy. Yes. No. Simple. Objectives and Key Results, or OKRs, are a simple goal-setting system and they work for organizations, they work for teams, they even work for individuals. The objectives are what you want to have accomplished. The key results are how I'm going to get that done. Objectives. Key results. What and how. But here's the truth: many of us are setting goals wrong, and most of us are not setting goals at all. A lot of organizations set objectives and meet them. They ship their sales, they introduce their new products, they make their numbers, but they lack a sense of purpose to inspire their teams.
John Doerr: Esse é o Andy. Sim. Não. Simples. "Objectives and Key Results", ou OKR, é um sistema simples de definição de metas que funciona para organizações, equipes, e até mesmo para indivíduos. Os objetivos é o que queremos realizar. Resultados chave é como vamos fazer aquilo acontecer. Objetivos. Resultados chave. O que e como. Mas eis a verdade: muitos de nós estão definindo metas da forma errada e a maioria de nós não está definindo meta nenhuma. Muitas organizações definem objetivos e os alcançam. Elas fazem distribuição das vendas, introduzem novos produtos, constroem seus resultados, mas falta a elas o senso de propósito para inspirar suas equipes.
So how do you set these goals the right way? First, you must answer the question, "Why?" Why? Because truly transformational teams combine their ambitions to their passion and to their purpose, and they develop a clear and compelling sense of why.
Como definir metas da forma correta? Primeiro, você tem que responder a pergunta "Por quê?" Por quê? Pois equipes realmente transformadoras mesclam suas ambições com suas paixões e motivações e desenvolvem um senso de propósito claro e convincente.
I want to tell you a story. I work with a remarkable entrepreneur. Her name is Jini Kim. She runs a company called Nuna. Nuna is a health care data company. And when Nuna was founded, they used data to serve the health needs of lots of workers at large companies. And then two years into the company's life, the federal government issued a proposal to build the first ever cloud database for Medicaid. Now, you'll remember that Medicaid is that program that serves 70 million Americans, our poor, our children and people with disabilities. Nuna at the time was just 15 people and this database had to be built in one year, and they had a whole set of commitments that they had to honor, and frankly, they weren't going to make very much money on the project. This was a bet-your-company moment, and Jini seized it. She jumped at the opportunity. She did not flinch. Why? Well, it's a personal why. Jini's younger brother Kimong has autism. And when he was seven, he had his first grand mal seizure at Disneyland. He fell to the ground. He stopped breathing. Jini's parents are Korean immigrants. They came to the country with limited resources speaking little English, so it was up to Jini to enroll her family in Medicaid. She was nine years old. That moment defined her mission, and that mission became her company, and that company bid on, won and delivered on that contract. Here's Jini to tell you why.
Vou contar uma história. Eu trabalho com uma notável empreendedora. O nome dela é Jini Kim. Ela dirige uma empresa chamada Nuna. Nuna é uma empresa de dados de assistência médica. Quando Nuna foi fundada, eles usaram dados para atender as necessidades médicas de vários empregados de grandes empresas. Então, aos dois anos de vida da empresa, o governo federal criou uma proposta de implementar o primeiro banco de dados na nuvem para o Medicaid. Vocês lembram que o Medicaid é aquele programa que atende 70 milhões de norte-americanos: nossos pobres, nossas crianças, e pessoas com deficiência. Naquela época, Nuna tinha apenas 15 pessoas e o banco de dados tinha que ser implementado em um ano. Eles tinham todo um conjunto de requisitos que deveriam ser honrados. Francamente, eles não iriam ganhar muito dinheiro com esse projeto. Esse foi um momento arriscado para a empresa e Jini aproveitou isso. Ela agarrou a oportunidade, não vacilou. Por qual razão? Bem, foi por uma razão pessoal. O irmão mais novo de Jini, Kimong, tem autismo. Quando ele tinha sete anos de idade, ele teve sua primeira grande convulsão na Disneylândia. Ele caiu no chão e parou de respirar. Os pais de Jini são imigrantes coreanos. Eles vieram para cá com recursos limitados e falando pouco inglês. Coube a Jini inscrever sua família no Medicaid. Ela tinha nove anos de idade. Aquele momento definiu sua missão. Aquela missão se tornou sua empresa. Sua empresa venceu a licitação e entregou o que estava no contrato. Aqui está Jini para nos contar seu motivo.
(Video) Jini Kim: Medicaid saved my family from bankruptcy, and today it provides for Kimong's health and for millions of others. Nuna is my love letter to Medicaid. Every row of data is a life whose story deserves to be told with dignity.
(Vídeo) Jini Kim: O Medicaid salvou minha família da falência e, hoje, cuida da saúde de Kimong e de milhões de pessoas. Nuna é minha carta de amor ao Medicaid. Cada linha de dados é uma vida cuja história merece ser contada com dignidade.
JD: And Jini's story tells us that a compelling sense of why can be the launchpad for our objectives. Remember, that's what we want to have accomplished. And objectives are significant, they're action-oriented, they are inspiring, and they're a kind of vaccine against fuzzy thinking. You think a rockstar would be an unlikely user of Objectives and Key Results, but for years, Bono has used OKRs to wage a global war against poverty and disease, and his ONE organization has focused on two really gorgeous, audacious objectives. The first is debt relief for the poorest countries in the world. The next is universal access to anti-HIV drugs. Now, why are these good objectives? Let's go back to our checklist. Significant? Check. Concrete? Yes. Action-oriented? Yes. Inspirational? Well, let's just listen to Bono.
JD: A história de Jini nos diz que um senso irresistível de propósito pode ser a plataforma para deslanchar nossos objetivos. Lembrem-se, é isso que queremos realizar. Objetivos são significativos, orientados à ação e inspiradores. São um tipo de vacina contra ideias mal definidas. Achamos que uma estrela do rock seria um usuário improvável de "Objectives and Key Results". Mas, por anos, Bono vem usando OKRs para travar uma guerra global contra a pobreza e doenças. Sua organização ONE tem se concentrado em dois audaciosos e lindos objetivos. O primeiro é o perdão da dívida externa dos países mais pobres do mundo. O segundo é o acesso universal a drogas contra o HIV. Por que esses objetivos são bons? Vamos voltar ao nosso checklist. Significativo? Sim. Concreto? Sim. Orientado a ação? Sim. Inspirador? Bem, vamos ouvir o Bono.
(Video) Bono: So you're passionate? How passionate? What actions does your passion lead you to do? If the heart doesn't find a perfect rhyme with the head, then your passion means nothing. The OKR framework cultivates the madness, the chemistry contained inside it. It gives us an environment for risk, for trust, where failing is not a fireable offense. And when you have that sort of structure and environment and the right people, magic is around the corner.
(Video) Bono: Você tem paixão? Quanto de paixão? Que ações sua paixão te leva a executar? Se o coração não encontra uma rima perfeita na cabeça, sua paixão não significa nada. A estrutura OKR cultiva a loucura, a química contida em si mesma. Ela fornece um ambiente para o risco, para a certeza, onde a falha não é uma ofensa passível de demissão. E quando se tem esse tipo de estrutura e de ambiente, e as pessoas certas, a mágica está bem ali.
JD: I love that. OKRs cultivate the madness, and magic is right around the corner. This is perfect.
JD: Eu adoro isso. O OKR cultiva a loucura e a mágica está logo ali. Isso é perfeito.
So with Jini we've covered the whys, with Bono the whats of goal-setting. Let's turn our attention to the hows. Remember, the hows are the key results. That's how we meet our objectives. And good results are specific and time-bound. They're aggressive but realistic. They're measurable, and they're verifiable. Those are good key results.
Com Jini, cobrimos os motivos. Com Bono, o que será feito na definição de metas. Voltemos nossa atenção para como. Lembrem-se: o como são os resultados chave, como atingimos nossos objetivos. Bons resultados são específicos e delimitados pelo tempo, são agressivos, mas realistas, são mensuráveis e verificáveis. Esses são bons resultados chave.
In 1999, I introduced OKRs to Google's cofounders, Larry and Sergey. Here they are, 24 years old in their garage. And Sergey enthusiastically said he'd adopt them. Well, not quite. What he really said was, "We don't have any other way to manage this company, so we'll give it a go."
Em 1990, eu apresentei o OKR para os cofundadores do Google, Larry e Sergey. Aqui os vemos, com 24 anos, na garagem deles. Sergey, entusiasticamente, disse que adotaria a metodologia. Bem, não foi bem assim. O que ele realmente disse foi: "Não temos outro método para gerenciar a empresa, então vamos dar uma chance a ela."
(Laughter)
(Risos)
And I took that as a kind of endorsement. But every quarter since then, every Googler has written down her objectives and her key results. They've graded them, and they've published them for everyone to see. And these are not used for bonuses or for promotions. They're set aside. They're used for a higher purpose, and that's to get collective commitment to truly stretch goals.
E assumi isso como um tipo de aval. Desde então, a cada trimestre, todo empregado do Google tem elaborado seus objetivos e resultados chave, os tem classificados e publicados para todo mundo ver. Não com o fim de bônus ou promoções, esses são definidos à parte. Mas são usados para um propósito maior que é conseguir comprometimento coletivo para verdadeiramente definir metas desafiadoras.
In 2008, a Googler, Sundar Pichai, took on an objective which was to build the next generation client platform for the future of web applications -- in other words, build the best browser. He was very thoughtful about how he chose his key results. How do you measure the best browser? It could be ad clicks or engagement. No. He said: numbers of users, because users are going to decide if Chrome is a great browser or not. So he had this one three-year-long objective: build the best browser. And then every year he stuck to the same key results, numbers of users, but he upped the ante. In the first year, his goal was 20 million users and he missed it. He got less than 10. Second year, he raised the bar to 50 million. He got to 37 million users. Somewhat better. In the third year, he upped the ante once more to a hundred million. He launched an aggressive marketing campaign, broader distribution, improved the technology, and kaboom! He got 111 million users.
Em 2008, uma pessoa do Google, Sundar Pichai, aceitou o objetivo de construir a próxima geração de plataforma cliente para o futuro das aplicações web. Em outras palavras, construir o melhor browser. Ele foi muito atencioso no jeito como escolheu seus resultados chave. Como medir o melhor browser? Poderia ser cliques em anúncios ou engajamento. Não. Ele disse: "Número de usuários". Pois são os usuários que irão decidir se o Chrome é um ótimo browser ou não. Ele tinha um único objetivo de três anos: construir o melhor browser. A cada ano, ele mantinha os mesmos resultados chave: número de usuários, mas ele subiu a aposta. No primeiro ano, a meta era 20 milhões de usuários, mas não conseguiu cumpri-la. Ele conseguiu menos de dez. No segundo ano, ele subiu a meta para 50 milhões. Ele conseguiu 37 milhões de usuários. Um pouco melhor. No terceiro ano, ele subiu a meta mais uma vez para 100 milhões. Ele lançou uma campanha de marketing agressiva, ampliou a distribuição, aperfeiçoou a tecnologia e bum! Ele conseguiu 111 milhões de usuários.
Here's why I like this story, not so much for the happy ending, but it shows someone carefully choosing the right objective and then sticking to it year after year after year. It's a perfect story for a nerd like me.
Por isso gosto de contar essa história. Não tanto pelo final feliz, mas por mostrar alguém escolhendo cuidadosamente o objetivo certo e não o perdendo de vista ano após ano. É uma história perfeita para um "nerd" como eu.
Now, I think of OKRs as transparent vessels that are made from the whats and hows of our ambitions. What really matters is the why that we pour into those vessels. That's why we do our work. OKRs are not a silver bullet. They're not going to be a substitute for a strong culture or for stronger leadership, but when those fundamentals are in place, they can take you to the mountaintop.
Eu vejo o OKR como artérias transparentes feitas com os objetivos e métricas das nossas ambições. O que realmente importa é a motivação que despejamos neles, a razão pela qual fazemos nosso trabalho. O OKR não é uma solução mágica. Ele não será um substituto para uma cultura forte ou para uma liderança mais forte. Mas quando tais princípios estão em cena, eles podem levá-lo ao topo da montanha.
I want you to think about your life for a moment. Do you have the right metrics? Take time to write down your values, your objectives and your key results. Do it today. If you'd like some feedback on them, you can send them to me. I'm john@whatmatters.com.
Gostaria que vocês pensassem em sua vida por um momento. Vocês têm a métrica certa? Demorem-se ao definir seus valores, seus objetivos e seus resultados chave. Façam isso hoje. Se quiserem um feedback sobre eles, podem enviá-los a mim. Meu e-mail é john@whatmatters.com.
If we think of the world-changing goals of an Intel, of a Nuna, of Bono, of Google, they're remarkable: ubiquitous computing, affordable health care, high-quality for everyone, ending global poverty, access to all the world's information. Here's the deal: every one of those goals is powered today by OKRs.
Se pensarmos nas metas de mudança global de uma Intel, uma Nuna, do Bono, do Google, elas são notáveis: computação ubíqua, assistência médica acessível, alta qualidade para todos, acabar com a pobreza mundial, acesso à informação de todo o mundo. Eis o trato: cada uma dessas metas é alimentada hoje por OKRs.
Now, I've been called the Johnny Appleseed of OKRs for spreading the good gospel according to Andy Grove, but I want you to join me in this movement. Let's fight for what it is that really matters, because we can take OKRs beyond our businesses. We can take them to our families, to our schools, even to our governments. We can hold those governments accountable. We can transform those informations. We can get back on the right track if we can and do measure what really matters.
Eu fui chamado de o Johnny Applessed do OKR por disseminar as boas práticas de Andy Grove. Mas quero que vocês se juntem a mim nesse movimento. Vamos lutar pelo o que realmente importa, pois podemos usar OKRs além dos nossos negócios. Podemos levá-lo a nossas famílias, nossas escolas, até mesmo nossos governos. Podemos responsabilizar os governos. Podemos transformar essas informações. Podemos voltar ao rumo certo se pudermos fazer e medir o que realmente importa.
Thank you.
Obrigado.
(Applause)
(Aplausos)