We're at a critical moment. Our leaders, some of our great institutions are failing us. Why? In some cases, it's because they're bad or unethical, but often, they've taken us to the wrong objectives. And this is unacceptable. This has to stop. How are we going to correct these wrongs? How are we going to choose the right course? It's not going to be easy.
Estamos num momento crítico. Os nossos líderes, algumas das nossas grandes instituições estão a desiludir-nos. Porquê? Nalguns casos, é porque são maus ou antiéticos, mas frequentemente, eles levam-nos aos objetivos errados. E isso é inaceitável. Isso tem que parar. Como vamos corrigir esses erros? Como vamos escolher o caminho certo? Isso não vai ser fácil.
For years, I've worked with talented teams and they've chosen the right objectives and the wrong objectives. Many have succeeded, others of them have failed. And today I'm going to share with you what really makes a difference -- that's what's crucial, how and why they set meaningful and audacious goals, the right goals for the right reasons.
Durante anos, trabalhei com equipas talentosas umas escolheram objetivos certos outras, objetivos errados. Muitas tiveram êxito, outras falharam. E hoje vou partilhar convosco o que realmente faz a diferença, o que é fundamental, como e porquê eles definem objetivos importantes e ousados, os objetivos certos pelas razões certas.
Let's go back to 1975. Yep, this is me. I've got a lot to learn, I'm a computer engineer, I've got long hair, but I'm working under Andy Grove, who's been called the greatest manager of his or any other era. Andy was a superb leader and also a teacher, and he said to me, "John, it almost doesn't matter what you know. Execution is what matters the most." And so Andy invented a system called "Objectives and Key Results." It kind of rolls off the tongue, doesn't it? And it's all about excellent execution. So here's a classic video from the 1970s of professor Andy Grove.
Vamos recuar a 1975. Sim, aquele sou eu. Tinha muito que aprender, era engenheiro de computadores, tinha o cabelo comprido, mas estou a trabalhar para Andy Grove, a quem chamaram o maior gestor da sua era e de qualquer outra era. Andy era um ótimo líder e também professor, e disse-me: "John, quase não interessa o que sabes. "A execução é o mais importante." Assim, Andy inventou um sistema chamado "Objetivos e Resultados Chave." Isto soa bem, não é? E isso tudo é sobre uma execução excelente. Este é um vídeo clássico dos anos 70 do professor Andy Grove.
(Video) Andy Grove: The two key phrases of the management by objective systems are the objectives and the key results, and they match the two purposes. The objective is the direction. The key results have to be measured, but at the end you can look and without any argument say, "Did I do that, or did I not do that?" Yes. No. Simple.
(Vídeo) As duas frases chave da gestão pelo sistema de objetivos são os objetivos e os resultados chave, e eles combinam os dois propósitos. O objetivo é a direção. Os resultados chave devem ser medidos, mas no fim podemos ver e dizer, sem qualquer dúvida: "Eu fiz isso, ou não?" Sim ou não. É simples.
John Doerr: That's Andy. Yes. No. Simple. Objectives and Key Results, or OKRs, are a simple goal-setting system and they work for organizations, they work for teams, they even work for individuals. The objectives are what you want to have accomplished. The key results are how I'm going to get that done. Objectives. Key results. What and how. But here's the truth: many of us are setting goals wrong, and most of us are not setting goals at all. A lot of organizations set objectives and meet them. They ship their sales, they introduce their new products, they make their numbers, but they lack a sense of purpose to inspire their teams.
John Doerr: Andy era assim. Ou sim ou não. É simples. Objetivos e Resultados Chave — ou ORC — são um simples sistema de definição de objetivos e funcionam para organizações, funcionam para equipas, até funcionam para indivíduos. Os objetivos são o que queremos realizar. Os resultados chave são a forma como vamos consegui-lo. Objetivos e Resultados Chave. O quê e como. Mas a verdade é esta: muitas pessoas definem mal os objetivos e a maioria das pessoas nem sequer define objetivos. Muitas organizações definem objetivos e concretizam-nos. Eles embarcam as suas vendas, introduzem novos produtos, aumentam os números, mas não tem um sentido de propósito para inspirar as suas equipas.
So how do you set these goals the right way? First, you must answer the question, "Why?" Why? Because truly transformational teams combine their ambitions to their passion and to their purpose, and they develop a clear and compelling sense of why.
Então, como definimos corretamente esses objetivos? Primeiro, temos que responder à pergunta, "Porquê?" Porquê? Porque as equipas verdadeiramente transformadoras aliam a sua ambição à sua paixão e aos seus propósitos e desenvolvem um sentimento claro e imperioso de porquê.
I want to tell you a story. I work with a remarkable entrepreneur. Her name is Jini Kim. She runs a company called Nuna. Nuna is a health care data company. And when Nuna was founded, they used data to serve the health needs of lots of workers at large companies. And then two years into the company's life, the federal government issued a proposal to build the first ever cloud database for Medicaid. Now, you'll remember that Medicaid is that program that serves 70 million Americans, our poor, our children and people with disabilities. Nuna at the time was just 15 people and this database had to be built in one year, and they had a whole set of commitments that they had to honor, and frankly, they weren't going to make very much money on the project. This was a bet-your-company moment, and Jini seized it. She jumped at the opportunity. She did not flinch. Why? Well, it's a personal why. Jini's younger brother Kimong has autism. And when he was seven, he had his first grand mal seizure at Disneyland. He fell to the ground. He stopped breathing. Jini's parents are Korean immigrants. They came to the country with limited resources speaking little English, so it was up to Jini to enroll her family in Medicaid. She was nine years old. That moment defined her mission, and that mission became her company, and that company bid on, won and delivered on that contract. Here's Jini to tell you why.
Vou contar-vos uma história. Eu trabalho com uma empresária fantástica. Chama-se Jini Kim. Dirige uma empresa chamada Nuna. Nuna é uma empresa de dados de cuidados de saúde. Quando Nuna foi fundada, usavam os dados para satisfazer as necessidades de muitos trabalhadores de grandes empresas. Ao fim de dois anos da vida da empresa, o governo federal emitiu uma proposta para construir o primeiro banco de dados na nuvem para a Medicaid. Vocês devem saber que a Medicaid é um programa que serve 70 milhões de norte-americanos, os nossos pobres, as nossas crianças e pessoas com deficiências. Nuna, na época, tinha apenas 15 pessoas, aquela base de dados tinha que ser criada num ano, e eles tinham imensos compromissos que tinham que cumprir. E, francamente, não iriam ganhar muito dinheiro com aquele projeto. Isto era um momento de apostar no risco, mas Jini agarrou isso. Ela aproveitou a oportunidade. Não hesitou. Porquê? Bem, foi por uma razão pessoal. O irmão mais novo de Jini, Kimong tem autismo. Quando ele tinha sete anos, teve a primeira grande convulsão grave, na Disneylândia. Caiu no chão. Deixou de respirar. Os pais de Jini são imigrantes coreanos. Eles vieram para o país com pouco dinheiro falando mal o inglês, Assim, coube a Jini inscrever a família na Medicaid. Ela tinha nove anos. Aquele momento definiu a sua missão, e aquela missão tornou-se a sua empresa, e aquela empresa concorreu, ganhou o contrato e cumpriu-o. A Jini vai contar-vos porquê.
(Video) Jini Kim: Medicaid saved my family from bankruptcy, and today it provides for Kimong's health and for millions of others. Nuna is my love letter to Medicaid. Every row of data is a life whose story deserves to be told with dignity.
(Áudio) A Medicaid salvou a minha família da falência, e hoje proporciona a saúde de Kimong e de milhões de pessoas. Nuna é a minha carta de amor para a Medicaid. Cada linha de dados é uma vida cuja história merece ser contada com dignidade.
JD: And Jini's story tells us that a compelling sense of why can be the launchpad for our objectives. Remember, that's what we want to have accomplished. And objectives are significant, they're action-oriented, they are inspiring, and they're a kind of vaccine against fuzzy thinking. You think a rockstar would be an unlikely user of Objectives and Key Results, but for years, Bono has used OKRs to wage a global war against poverty and disease, and his ONE organization has focused on two really gorgeous, audacious objectives. The first is debt relief for the poorest countries in the world. The next is universal access to anti-HIV drugs. Now, why are these good objectives? Let's go back to our checklist. Significant? Check. Concrete? Yes. Action-oriented? Yes. Inspirational? Well, let's just listen to Bono.
JD: A história de Jini conta-nos que um sentimento muito forte do porquê pode ser a plataforma de lançamento dos nossos objetivos. Lembrem-se, é aquilo que queremos realizar. Os objetivos são significativos, são orientados para as ações, são inspiradores, e são uma espécie de vacina contra o pensamento confuso. Podíamos pensar que uma estrela do "rock" seria um improvável utilizador de Objetivos e Resultados Chave, mas, durante anos, Bono usou os ORC para promover uma guerra global contra a pobreza e a doença, e a sua organização ONE concentrou-se em dois objetivos fantásticos e audaciosos. O primeiro é o alívio da dívida para os países mais pobres do mundo. O outro é o acesso universal às drogas anti-VIH. Agora, porque é que estes são bons objetivos? Voltemos à nossa lista de controlo. Significativo? Confirmado. Concreto? Sim. Orientado para a ação? Sim. Inspirador? Vamos ouvir o Bono.
(Video) Bono: So you're passionate? How passionate? What actions does your passion lead you to do? If the heart doesn't find a perfect rhyme with the head, then your passion means nothing. The OKR framework cultivates the madness, the chemistry contained inside it. It gives us an environment for risk, for trust, where failing is not a fireable offense. And when you have that sort of structure and environment and the right people, magic is around the corner.
(Áudio) Vocês são apaixonados? Apaixonados até que ponto? Que ações a vossa paixão vos leva a fazer? Se o coração não encontrar uma rima perfeita com a cabeça, a vossa paixão não significa nada. A estrutura do ORC cultiva a loucura, a química contida dentro disto. Dá-nos um ambiente para arriscar, para confiar, em que falhar não é um crime grave. Quando temos este tipo de estrutura e ambiente, e as pessoas certas, a magia está ao virar da esquina.
JD: I love that. OKRs cultivate the madness, and magic is right around the corner. This is perfect.
JD: Eu adoro isto. Os ORC cultivam a loucura, e a magia está ao virar da esquina. É perfeito.
So with Jini we've covered the whys, with Bono the whats of goal-setting. Let's turn our attention to the hows. Remember, the hows are the key results. That's how we meet our objectives. And good results are specific and time-bound. They're aggressive but realistic. They're measurable, and they're verifiable. Those are good key results.
Então, com Jini nós cobrimos os "porquês", com Bono os "quês" definidores de objetivos. Voltemos a nossa atenção para os "comos". Lembrem-se, os "comos" são os Resultados Chave. É como atingimos os nossos objetivos. E os bons resultados são específicos e limitados no tempo. São agressivos mas realistas. São mensuráveis e são verificáveis. São esses os bons Resultados Chave.
In 1999, I introduced OKRs to Google's cofounders, Larry and Sergey. Here they are, 24 years old in their garage. And Sergey enthusiastically said he'd adopt them. Well, not quite. What he really said was, "We don't have any other way to manage this company, so we'll give it a go."
Em 1999, apresentei os ORC aos dois fundadores do Google, Larry e Sergey. Aqui estão eles, há 24 anos na sua garagem. Sergey disse entusiasmado que iria adotá-los. Bem, não exatamente. O que ele realmente disse foi: "Não temos outra forma de gerir esta empresa, "por isso vamos experimentar."
(Laughter)
(Risos)
And I took that as a kind of endorsement. But every quarter since then, every Googler has written down her objectives and her key results. They've graded them, and they've published them for everyone to see. And these are not used for bonuses or for promotions. They're set aside. They're used for a higher purpose, and that's to get collective commitment to truly stretch goals.
E eu considerei aquilo como uma espécie de aprovação. Mas em todos os trimestres, desde aí, todos os Googlers anotam os seus objetivos e os resultados chave. Eles classificam-nos e publicam-nos para todos verem. Mas não são usados para bónus ou promoções. São colocados à parte. São usados com um objetivo maior, para obter um compromisso coletivo para generalizar os objetivos.
In 2008, a Googler, Sundar Pichai, took on an objective which was to build the next generation client platform for the future of web applications -- in other words, build the best browser. He was very thoughtful about how he chose his key results. How do you measure the best browser? It could be ad clicks or engagement. No. He said: numbers of users, because users are going to decide if Chrome is a great browser or not. So he had this one three-year-long objective: build the best browser. And then every year he stuck to the same key results, numbers of users, but he upped the ante. In the first year, his goal was 20 million users and he missed it. He got less than 10. Second year, he raised the bar to 50 million. He got to 37 million users. Somewhat better. In the third year, he upped the ante once more to a hundred million. He launched an aggressive marketing campaign, broader distribution, improved the technology, and kaboom! He got 111 million users.
Em 2008, um Googler, Sundar Pichai, assumiu um objetivo que era construir uma plataforma geradora de clientes para as futuras aplicações da Internet por outras palavras, construir o melhor navegador. Foi muito cuidadoso a escolher os resultados chave. Como avaliar o melhor navegador? Talvez os cliques adicionais ou o empenho? Não. Ele disse: O número de utilizadores, porque são os utilizadores que vão decidir se o Chrome é um ótimo navegador ou não. Assim, tinha um único objetivo para três anos: construir o melhor navegador. Todos os anos, manteve os mesmos resultados chave, o número de utilizadores, mas subiu a fasquia. No primeiro ano, a meta era de 20 milhões de utilizadores mas não chegou lá, não atingiu os 10 milhões. No segundo ano, subiu a fasquia para 50 milhões. Atingiu os 37 milhões de utilizadores. Um pouco melhor. No terceiro ano, subiu a fasquia mais uma vez para 100 milhões. Lançou uma agressiva campanha de "marketing", uma distribuição mais ampla, melhorou a tecnologia e, bum! conseguiu 111 milhões de utilizadores.
Here's why I like this story, not so much for the happy ending, but it shows someone carefully choosing the right objective and then sticking to it year after year after year. It's a perfect story for a nerd like me.
É por isso que eu gosto desta história, não é tanto pelo final feliz, mas isto mostra alguém que escolhe cuidadosamente o objetivo certo e o mantém, ano após ano, após ano. É uma história perfeita para um "nerd" como eu.
Now, I think of OKRs as transparent vessels that are made from the whats and hows of our ambitions. What really matters is the why that we pour into those vessels. That's why we do our work. OKRs are not a silver bullet. They're not going to be a substitute for a strong culture or for stronger leadership, but when those fundamentals are in place, they can take you to the mountaintop.
Eu penso nos ORC como vasos transparentes, que são feitos pelos "quês" e "comos" das nossas ambições. O que é realmente importante são os "porquês" com que enchemos esses vasos. É por isso que fazemos o nosso trabalho. Os ORC não são uma coisa infalível. Não são um substituto para uma cultura forte nem para uma liderança mais forte, mas quando existem estes princípios básicos, eles podem levar-nos ao topo da montanha.
I want you to think about your life for a moment. Do you have the right metrics? Take time to write down your values, your objectives and your key results. Do it today. If you'd like some feedback on them, you can send them to me. I'm john@whatmatters.com.
Gostava que pensassem na vossa vida, por momentos. Vocês têm as métricas certas? Gastem tempo a escrever os vossos valores, os vossos objetivos e os vossos resultados chave. Façam isso hoje. Se quiserem "feedback" enviem-mos, eu estou em john@whatmatters.com.
If we think of the world-changing goals of an Intel, of a Nuna, of Bono, of Google, they're remarkable: ubiquitous computing, affordable health care, high-quality for everyone, ending global poverty, access to all the world's information. Here's the deal: every one of those goals is powered today by OKRs.
Se pensarmos nos objetivos que mudam o mundo de uma Intel, de uma Nuna, do Bono, do Google, eles são fantásticos: uma informática omnipresente, uma assistência médica acessível, de alta qualidade, para todos, o fim da pobreza global, o acesso a todas as informações do mundo. O segredo é este: cada um destes objetivos é alimentado hoje pelos ORC.
Now, I've been called the Johnny Appleseed of OKRs for spreading the good gospel according to Andy Grove, but I want you to join me in this movement. Let's fight for what it is that really matters, because we can take OKRs beyond our businesses. We can take them to our families, to our schools, even to our governments. We can hold those governments accountable. We can transform those informations. We can get back on the right track if we can and do measure what really matters.
Têm-me chamado o João Appleseed dos ORC, por espalhar o evangelho segundo Andy Grove, mas eu quero que vocês se juntem a mim neste movimento. Vamos lutar por aquilo que é realmente importante, porque nós podemos levar os ORC para além dos nossos negócios. Podemos levá-los às nossas famílias, para as nossas escolas, e até mesmo para os nossos governos. Podemos responsabilizar os governos. Podemos transformar essas informações. Podemos voltar ao caminho certo, se pudermos e medirmos o que é realmente importante.
Thank you.
Obrigado.
(Applause)
(Aplausos)