We're at a critical moment. Our leaders, some of our great institutions are failing us. Why? In some cases, it's because they're bad or unethical, but often, they've taken us to the wrong objectives. And this is unacceptable. This has to stop. How are we going to correct these wrongs? How are we going to choose the right course? It's not going to be easy.
Ci troviamo in un momento critico. I nostri leader, alcune delle nostre grandi istituzioni ci stanno deludendo. Perché? In alcuni casi è perché non sono adatti o non hanno etica, ma spesso, ci hanno condotto a obiettivi sbagliati. Questo è inaccettabile. Deve finire. Come possiamo correggere questi errori? Come possiamo scegliere il percorso giusto? Non sarà facile.
For years, I've worked with talented teams and they've chosen the right objectives and the wrong objectives. Many have succeeded, others of them have failed. And today I'm going to share with you what really makes a difference -- that's what's crucial, how and why they set meaningful and audacious goals, the right goals for the right reasons.
Per anni ho lavorato con team di talento che hanno scelto obiettivi giusti e obiettivi sbagliati. Molti hanno avuto successo, altri hanno fallito. Oggi condividerò con voi cosa fa la differenza davvero, la cosa fondamentale, come e perché vengono stabiliti obiettivi importanti e audaci, i giusti obiettivi per le giuste ragioni.
Let's go back to 1975. Yep, this is me. I've got a lot to learn, I'm a computer engineer, I've got long hair, but I'm working under Andy Grove, who's been called the greatest manager of his or any other era. Andy was a superb leader and also a teacher, and he said to me, "John, it almost doesn't matter what you know. Execution is what matters the most." And so Andy invented a system called "Objectives and Key Results." It kind of rolls off the tongue, doesn't it? And it's all about excellent execution. So here's a classic video from the 1970s of professor Andy Grove.
Torniamo al 1975. Sì, questo sono io. Ho molto da imparare, sono un ingegnere informatico, ho i capelli lunghi, ma lavoro per Andy Grove che è riconosciuto come miglior manager di questa o qualsiasi epoca. Andy è stato un leader meraviglioso e anche un insegnante, e mi ha detto: "John, non importa quasi per niente ciò che conosci. Quello che importa è l'esecuzione." Andy ha inventato un sistema chiamato "Obiettivi e Risultati Chiave". È una specie di scioglilingua, vero? È incentrato sull'esecuzione eccellente. Ecco un classico video degli anni '70 del Professor Andy Grove.
(Video) Andy Grove: The two key phrases of the management by objective systems are the objectives and the key results, and they match the two purposes. The objective is the direction. The key results have to be measured, but at the end you can look and without any argument say, "Did I do that, or did I not do that?" Yes. No. Simple.
(Video) Andy Grove: Le fasi centrali dei sistemi di gestione per obiettivi sono gli obiettivi e i risultati chiave, che corrispondono alle due finalità. Gli obiettivi sono la direzione. I risultati chiave vanno valutati, ma alla fine si valuta e si dice senza discussioni: "L'ho fatto o non l'ho fatto?" Sì. No. Semplice.
John Doerr: That's Andy. Yes. No. Simple. Objectives and Key Results, or OKRs, are a simple goal-setting system and they work for organizations, they work for teams, they even work for individuals. The objectives are what you want to have accomplished. The key results are how I'm going to get that done. Objectives. Key results. What and how. But here's the truth: many of us are setting goals wrong, and most of us are not setting goals at all. A lot of organizations set objectives and meet them. They ship their sales, they introduce their new products, they make their numbers, but they lack a sense of purpose to inspire their teams.
John Doerr: Questo è Andy. Sì. No. Semplice. Obiettivi e Risultati Chiave o OKR in Inglese, sono un sistema semplice per fissare gli obiettivi e funzionano per organizzazioni, funzionano per i team, funzionano anche per i singoli individui. Gli obiettivi sono ciò che si vuole raggiungere. I risultati chiave sono il come saranno raggiunti. Obiettivi. Risultati Chiave. Cosa e come. Ma ecco la verità: molti di noi fissano gli obiettivi sbagliati tantissimi di noi non ne fissano affatto. Molte organizzazioni li fissano e li raggiungono. Spingono le vendite, introducono nuovi prodotti fanno crescere il fatturato, ma gli manca uno scopo che ispiri i loro team.
So how do you set these goals the right way? First, you must answer the question, "Why?" Why? Because truly transformational teams combine their ambitions to their passion and to their purpose, and they develop a clear and compelling sense of why.
Come fissiamo gli obiettivi correttamente? Per prima cosa, dobbiamo rispondere alla domanda: "Perché?" Perché? Perché i team che davvero portano al cambiamento uniscono le loro ambizioni alla loro passione e alla loro causa e sviluppano un senso del "perché" chiaro e convincente.
I want to tell you a story. I work with a remarkable entrepreneur. Her name is Jini Kim. She runs a company called Nuna. Nuna is a health care data company. And when Nuna was founded, they used data to serve the health needs of lots of workers at large companies. And then two years into the company's life, the federal government issued a proposal to build the first ever cloud database for Medicaid. Now, you'll remember that Medicaid is that program that serves 70 million Americans, our poor, our children and people with disabilities. Nuna at the time was just 15 people and this database had to be built in one year, and they had a whole set of commitments that they had to honor, and frankly, they weren't going to make very much money on the project. This was a bet-your-company moment, and Jini seized it. She jumped at the opportunity. She did not flinch. Why? Well, it's a personal why. Jini's younger brother Kimong has autism. And when he was seven, he had his first grand mal seizure at Disneyland. He fell to the ground. He stopped breathing. Jini's parents are Korean immigrants. They came to the country with limited resources speaking little English, so it was up to Jini to enroll her family in Medicaid. She was nine years old. That moment defined her mission, and that mission became her company, and that company bid on, won and delivered on that contract. Here's Jini to tell you why.
Vi racconto una storia. Lavoro con una imprenditrice notevole. Il suo nome è Jini Kim. È a capo di un'azienda chiamata Nuna. Nuna lavora con i dati del settore sanitario. Quando Nuna è stata fondata hanno usato i dati per andare incontro ai bisogni di lavoratori e grandi aziende. A due anni dalla fondazione dell'azienda, il governo federale ha pubblicato un bando per creare il primo database in cloud per Medicaid. Ricorderete che Medicaid è quel programma utilizzato da 70 milioni di Americani i nostri poveri, i nostri bambini e persone con disabilità. All'epoca, Nuna erano solo 15 persone, questo database andava costruito in un anno, avevano un'intera lista di impegni da mantenere e onestamente non avrebbero fatto molti soldi con il progetto. Era il momento di scommettere sull'azienda e Jini l'ha colto. Si è buttata sull'opportunità. Non si è tirata indietro. Perché? Beh, è un motivo personale. Kimong, il fratello minore di Jini, è autistico. A sette anni ebbe la sua prima crisi epilettica a Disneyland. Cadde a terra. Smise di respirare. I genitori di Jini sono immigrati dalla Korea. Sono arrivati in questo paese con risorse limitate e conoscendo poco l'inglese, così toccò a Jini iscrivere la sua famiglia al Medicaid. Aveva nove anni. Quel momento definì la sua missione, quella missione diventò la sua azienda, e l'azienda su cui aveva scommesso vinse completando l'incarico. Vi faccio dire il perché da Jin.
(Video) Jini Kim: Medicaid saved my family from bankruptcy, and today it provides for Kimong's health and for millions of others. Nuna is my love letter to Medicaid. Every row of data is a life whose story deserves to be told with dignity.
(Video) Jini Kim: Medicaid ci salvò dalla bancarotta e oggi provvede alla salute di Kimong e a quella di milioni di altri. Nuna è la mia lettera d'amore a Medicaid. Ogni stringa di dati è una vita che merita di essere raccontata dignitosamente.
JD: And Jini's story tells us that a compelling sense of why can be the launchpad for our objectives. Remember, that's what we want to have accomplished. And objectives are significant, they're action-oriented, they are inspiring, and they're a kind of vaccine against fuzzy thinking. You think a rockstar would be an unlikely user of Objectives and Key Results, but for years, Bono has used OKRs to wage a global war against poverty and disease, and his ONE organization has focused on two really gorgeous, audacious objectives. The first is debt relief for the poorest countries in the world. The next is universal access to anti-HIV drugs. Now, why are these good objectives? Let's go back to our checklist. Significant? Check. Concrete? Yes. Action-oriented? Yes. Inspirational? Well, let's just listen to Bono.
JD: La storia di Jini ci insegna che una forte motivazione può spingerci verso i nostri obiettivi. Ricordate, è questo che vogliamo realizzare. Gli obiettivi sono significativi sono orientati all'azione sono di ispirazione e sono una sorta di vaccino contro i pensieri confusi. Voi penserete che una rockstar non userebbe il metodo degli Obiettivi e Risultati Chiave ma per anni, Bono lo ha usato per dichiarare guerra aperta alla povertà e le malattie e la sua organizzazione, <i>ONE</i>, punta a due bellissimi e audaci obiettivi. Il primo è la riduzione del debito per i paesi più poveri del mondo. Il successivo è il libero accesso ai medicinali anti-HIV. Ora, perché sono buoni obiettivi? Torniamo alla nostra lista. Significativi? Sì. Concreti? Sì. Orientati all'azione? Sì. Sono di ispirazione? Beh, ascoltiamo Bono.
(Video) Bono: So you're passionate? How passionate? What actions does your passion lead you to do? If the heart doesn't find a perfect rhyme with the head, then your passion means nothing. The OKR framework cultivates the madness, the chemistry contained inside it. It gives us an environment for risk, for trust, where failing is not a fireable offense. And when you have that sort of structure and environment and the right people, magic is around the corner.
(Video) Bono: Siete appassionati? Quanto appassionati? Verso quali azioni vi conduce la vostra passione? Se il cuore non trova una rima perfetta con la mente, la vostra passione non significa nulla. Il sistema OKR coltiva la follia, la chimica che contiene. Crea un ambiente adatto al rischio, alla fiducia, dove fallire non è motivo di licenziamento. Quando si ha questo tipo di struttura e di ambiente e le giuste persone, la magia è proprio dietro l'angolo.
JD: I love that. OKRs cultivate the madness, and magic is right around the corner. This is perfect.
JD: Bellissimo. OKR coltiva la follia e la magia è proprio dietro l'angolo. È perfetto.
So with Jini we've covered the whys, with Bono the whats of goal-setting. Let's turn our attention to the hows. Remember, the hows are the key results. That's how we meet our objectives. And good results are specific and time-bound. They're aggressive but realistic. They're measurable, and they're verifiable. Those are good key results.
Quindi con Jini abbiamo visto il <i>perché</i> con Bono il <i>cosa</i> del fissare obiettivi. Concentriamoci sul <i>come</i>. Ricordate, il <i>come</i> sono i Risultati Chiave. È come raggiungiamo i nostri obiettivi. I buoni risultati sono specifici e limitati nel tempo. Sono aggressivi ma realistici. Sono valutabili e verificabili. Ecco dei buoni Risultati Chiave.
In 1999, I introduced OKRs to Google's cofounders, Larry and Sergey. Here they are, 24 years old in their garage. And Sergey enthusiastically said he'd adopt them. Well, not quite. What he really said was, "We don't have any other way to manage this company, so we'll give it a go."
Nel 1999 ho presentato gli OKR ai co-fondatori di Google Larry e Sergey. Eccoli, a 24 anni nel loro garage. Sergey, entusiasta, ha detto che li avrebbe usati. Beh, più o meno. Quello che ha detto davvero è stato: "Non c'è un altro modo per gestire questa azienda, quindi li proveremo."
(Laughter)
(Risate)
And I took that as a kind of endorsement. But every quarter since then, every Googler has written down her objectives and her key results. They've graded them, and they've published them for everyone to see. And these are not used for bonuses or for promotions. They're set aside. They're used for a higher purpose, and that's to get collective commitment to truly stretch goals.
Io l'ho preso come una sorta di approvazione. Ma ogni trimestre da allora ogni Googler ha scritto i suoi obiettivi e risultati chiave. Gli hanno dato dei voti e li hanno pubblicati per farli vedere a tutti. Non sono usati per bonus o promozioni, sono messi da parte. Sono usati per un motivo più nobile, ovvero ottenere un impegno collettivo a estendere gli obiettivi.
In 2008, a Googler, Sundar Pichai, took on an objective which was to build the next generation client platform for the future of web applications -- in other words, build the best browser. He was very thoughtful about how he chose his key results. How do you measure the best browser? It could be ad clicks or engagement. No. He said: numbers of users, because users are going to decide if Chrome is a great browser or not. So he had this one three-year-long objective: build the best browser. And then every year he stuck to the same key results, numbers of users, but he upped the ante. In the first year, his goal was 20 million users and he missed it. He got less than 10. Second year, he raised the bar to 50 million. He got to 37 million users. Somewhat better. In the third year, he upped the ante once more to a hundred million. He launched an aggressive marketing campaign, broader distribution, improved the technology, and kaboom! He got 111 million users.
Nel 2008 un Googler, Sundar Pichai, si fissò l'obiettivo di costruire il sistema client della nuova generazione per le future applicazioni web. In pratica, di costruire il miglior browser possibile. Riflettè molto su come scegliere i suoi risultati chiave. Come si valuta il migliore browser? Con i click sugli annunci o con l'interazione? No. Lui disse: numero di utilizzatori, perché gli utilizzatori decideranno se <i>Chrome</i> è un ottimo browser oppure no. Quindi si fissò questo obiettivo della durata di tre anni: creare il miglior browser. Ogni anno rimaneva fedele agli stessi risultati chiave: numero di users, ma alzando la posta. Il primo anno, il suo obiettivo era 20 milioni e non li ha raggiunti. Ne ha avuti meno di 10. Il secondo anno, ha alzato l'asticella a 50 milioni. Ha ottenuto 37 milioni di utilizzatori. Meglio, in qualche modo. Il terzo anno alzò la posta a cento milioni. Lanciò una campagna marketing aggressiva, allargò la distribuzione, migliorò la tecnologia e sbam! Ottenne 111 milioni di utilizzatori.
Here's why I like this story, not so much for the happy ending, but it shows someone carefully choosing the right objective and then sticking to it year after year after year. It's a perfect story for a nerd like me.
Ecco perché mi piace questa storia, non tanto per il lieto fine ma perché mostra qualcuno scegliere il giusto obiettivo attentamente mantenendolo anno dopo anno, dopo anno. È la storia perfetta per un nerd come me.
Now, I think of OKRs as transparent vessels that are made from the whats and hows of our ambitions. What really matters is the why that we pour into those vessels. That's why we do our work. OKRs are not a silver bullet. They're not going to be a substitute for a strong culture or for stronger leadership, but when those fundamentals are in place, they can take you to the mountaintop.
Ora, penso agli OKR come dei vasi trasparenti che sono costruiti con i <i>cosa</i> e i <i>come</i> delle nostre ambizioni. Ciò che importa è il perché che mettiamo dentro quei vasi. È il perché del nostro lavoro. Gli OKR non sono infallibili. Non possono sostituire una cultura forte o una leadership ancora più forte, ma se ci sono queste fondamenta, possono portarvi in vetta.
I want you to think about your life for a moment. Do you have the right metrics? Take time to write down your values, your objectives and your key results. Do it today. If you'd like some feedback on them, you can send them to me. I'm john@whatmatters.com.
Pensate alla vostra vita per un momento. Avete la giusta metrica? Prendetevi del tempo per scrivere i vostri valori, i vostri obiettivi e risultati chiave. Fatelo oggi. Se volete un parere, potete inviarmeli a john@whatmatters.com
If we think of the world-changing goals of an Intel, of a Nuna, of Bono, of Google, they're remarkable: ubiquitous computing, affordable health care, high-quality for everyone, ending global poverty, access to all the world's information. Here's the deal: every one of those goals is powered today by OKRs.
Se pensiamo agli obiettivi che cambiano il mondo di una Intel, una Nuna, di Bono, o di Google, sono impressionanti: informatica onnipresente, sistema sanitario accessibile, alta qualità per tutti, porre fine alla povertà globale, accesso all'informazione nel mondo. Ecco il segreto: ognuno di questi obiettivi, oggi è spinto dagli OKR.
Now, I've been called the Johnny Appleseed of OKRs for spreading the good gospel according to Andy Grove, but I want you to join me in this movement. Let's fight for what it is that really matters, because we can take OKRs beyond our businesses. We can take them to our families, to our schools, even to our governments. We can hold those governments accountable. We can transform those informations. We can get back on the right track if we can and do measure what really matters.
Sono stato definito il Johnny Appleseed degli OKR per aver divulgato il <i>Vangelo secondo Andy Grove</i> ma voglio che vi uniate a me in questo movimento. Combattiamo per ciò che conta davvero perchè possiamo portare l'OKR oltre il nostro lavoro. Possiamo portarli nelle nostre famiglie, nelle nostre scuole, perfino nei nostri governi. Possiamo responsabilizzare i governi. Trasformare queste informazioni. Possiamo tornare sul giusto binario, se possiamo valutare, e se riusciamo a valutare
Thank you.
ciò che conta davvero.
Grazie
(Applause)
(Applausi)