We're at a critical moment. Our leaders, some of our great institutions are failing us. Why? In some cases, it's because they're bad or unethical, but often, they've taken us to the wrong objectives. And this is unacceptable. This has to stop. How are we going to correct these wrongs? How are we going to choose the right course? It's not going to be easy.
ما در لحظهای مهم به سر میبریم. رهبران ما، برخی از بهترین نهادهای ما مایوسمان میکنند. چرا؟ در بعضی از موارد دلیل بد بودن یا غیر اخلاقی بودن آنها است، اما معمولا آنها به ما هدفهای اشتباهی میدهند. و این قابل قبول نیست. باید متوقف شود. چطور باید این اشتباهات را درست کنیم؟ چطور باید مسیر درست را انتخاب کنیم؟ این کار آسان نخواهد بود.
For years, I've worked with talented teams and they've chosen the right objectives and the wrong objectives. Many have succeeded, others of them have failed. And today I'm going to share with you what really makes a difference -- that's what's crucial, how and why they set meaningful and audacious goals, the right goals for the right reasons.
سالها، من با تیمهای با استعدادی کار کردم و آنها هدفهای درست و غلط را انتخاب کردهاند. خیلیها موفق شدند، بقیه شکست خوردند. و امروز من میخواهم چیزی را که واقعا تفاوت ایجاد میکند و حیاتی است را به شما بگویم، آنها چطور و چگونه اهدافی معنادار و بیباکانه را انتخاب میکنند، اهدافی درست با دلایلی.
Let's go back to 1975. Yep, this is me. I've got a lot to learn, I'm a computer engineer, I've got long hair, but I'm working under Andy Grove, who's been called the greatest manager of his or any other era. Andy was a superb leader and also a teacher, and he said to me, "John, it almost doesn't matter what you know. Execution is what matters the most." And so Andy invented a system called "Objectives and Key Results." It kind of rolls off the tongue, doesn't it? And it's all about excellent execution. So here's a classic video from the 1970s of professor Andy Grove.
اجازه دهید به سال ۱۹۷۵ برگردیم. بله، این من هستم. هنوز چیزهای زیادی باید یاد بگیرم، من یک مهندس رایانه هستم. موهای بلندی دارم اما زیر نظر اندی گروو کار میکنم. کسی که بزرگترین مدیر دوره خودش یا یا تمامی دورانها نامیده میشود. اندی یک رهبر عالی بود و یک معلم خوب و او به من گفت «جان، تقریبا مهم نیست که چه چیزهایی میدانی، اجرا کردن از هر چیزی مهمتر است». و اندی سیستمی را ابداع کرد که "اهداف و نتایج کلیدی" نامیده میشود. یک جورهایی تلفظش برای زبان راحته، نه؟ و تماما درباره عالی اجرا کردن است. این یک ویدیو کلاسیک از سال ۱۹۷۰ است از پروفسور اندی گروو.
(Video) Andy Grove: The two key phrases of the management by objective systems are the objectives and the key results, and they match the two purposes. The objective is the direction. The key results have to be measured, but at the end you can look and without any argument say, "Did I do that, or did I not do that?" Yes. No. Simple.
دو عبارت کلیدی از مدیریت با سیستمهای هدفمند اهداف و نتایج کلیدی هستند، و با دو هدف همخوانی دارند. اهداف، جهتهای ما هستند. و نتایج کلیدی باید ارزیابی شوند، اما در پایان میتوانید نگاه کنید و بدون هیج بحثی بگویید «من این کار را انجام دادم یا ندادم؟» یک آره یا نه ساده است.
John Doerr: That's Andy. Yes. No. Simple. Objectives and Key Results, or OKRs, are a simple goal-setting system and they work for organizations, they work for teams, they even work for individuals. The objectives are what you want to have accomplished. The key results are how I'm going to get that done. Objectives. Key results. What and how. But here's the truth: many of us are setting goals wrong, and most of us are not setting goals at all. A lot of organizations set objectives and meet them. They ship their sales, they introduce their new products, they make their numbers, but they lack a sense of purpose to inspire their teams.
جان دور: این اندی است. آره. نه. به همین راحتی. اهداف و نتایج کلیدی، یا انکها، سیستم هدف گذاری ساده هستند و برای سازمانها کار میکنند، برای تیمها کار میکنند، حتی برای کارهای انفرادی مناسب است. اهداف چیزهایی هستند که میخواهید آنها را بدست بیاورید. نتایج کلیدی چگونگی انجام دادن آنها است. اهداف. نتایج کلیدی. چی و چگونه. اما حقیقت این است: اهداف را اشتباه انتخاب میکنیم و بیشتر ما اصلا هدفی نداریم. بسیاری از سازمانها اهدافی را انتخاب میکنند و به آنها میرسند آنها محصولات خود را بفروش میرسانند، تولیدات جدید خود را معرفی میکنند، اعداد و ارقام خود را درست میکنند، اما حس هدفمندی را کم دارند تا به تیم خود روحیه بدهند.
So how do you set these goals the right way? First, you must answer the question, "Why?" Why? Because truly transformational teams combine their ambitions to their passion and to their purpose, and they develop a clear and compelling sense of why.
پس شما چگونه این اهداف را به درستی انتخاب میکنید؟ اول باید به سوال "چرا؟" پاسخ بدهید چرا؟ چون واقعا تیم ها را متحول میکند جاه طلبی آنها را با شور و شوق و اهدافشان ترکیب میکند، و آنها یک حس واضح و قانع کننده از چراها را توسعه میدهند.
I want to tell you a story. I work with a remarkable entrepreneur. Her name is Jini Kim. She runs a company called Nuna. Nuna is a health care data company. And when Nuna was founded, they used data to serve the health needs of lots of workers at large companies. And then two years into the company's life, the federal government issued a proposal to build the first ever cloud database for Medicaid. Now, you'll remember that Medicaid is that program that serves 70 million Americans, our poor, our children and people with disabilities. Nuna at the time was just 15 people and this database had to be built in one year, and they had a whole set of commitments that they had to honor, and frankly, they weren't going to make very much money on the project. This was a bet-your-company moment, and Jini seized it. She jumped at the opportunity. She did not flinch. Why? Well, it's a personal why. Jini's younger brother Kimong has autism. And when he was seven, he had his first grand mal seizure at Disneyland. He fell to the ground. He stopped breathing. Jini's parents are Korean immigrants. They came to the country with limited resources speaking little English, so it was up to Jini to enroll her family in Medicaid. She was nine years old. That moment defined her mission, and that mission became her company, and that company bid on, won and delivered on that contract. Here's Jini to tell you why.
میخواهم برای شما یک داستان بگویم. من با یک کارآفرین فوقالعاده کار میکنم. اسمش جین کیم است. او سازمانی به اسم نونا را اداره میکند. نونا یک سازمان اطلاعات بهداشتی است. و وقتی نونا پایهگذاری شد آنها از دادهها برای کمکهای درمانی به بسیاری از کارکنان سازمانها استفاده کردند. و بعد از گذشت دو سال از عمر این سازمان، دولت فدرال پیشنهادی را صادر کرد تا اولین پایگاه داده اینترنتی برای خدمات درمانی ساخته شود. حالا، شما به خاطر دارید که آن خدمات درمانی، همین برنامه است که به ۷۰ میلیون آمریکایی، افراد فقیر ما، کودکان ما و افراد معلول خدمت میکرد. نونا در آن زمان فقط شامل ۱۵ نفر بود و این پایگاه داده باید در یک سال ساخته میشد، و آنها مجموعه کاملی از تعهدات داشتند که حتما باید لنجام میدادند، و رُک، بگم آنها قرار نبود پول خیلی زیادی از این پروژه بدست بیاورند. این موقعیتی برای شرط بندی روی شرکت خودت بود، و جینی این فرصت را قاپید. او خیلی سریع از فرصت استفاده کرد. لحظهای درنگ و شک نکرد. چرا ؟ خب این چرا شخصی است. برادر کوچکتر جینی، کیمانگ، اوتیسم دارد. زمانی که هفت سال داشت، اولین تشنج شدید خود را تجربه کرد در دیزنیلند تجربه کرد. او روی زمین افتاد. نفس کشیدنش متوقف شد. خانواده جینی، مهاجران کرهای هستند. آنها با منابع محدودی به این کشور آمدند کمی انگلیسی صحبت میکردند، در نتیجه ثبت نام خدمات درمانی به عهده جینی بود. جینی در آن زمان ۹ سال داشت. آن لحظه ماموریت جینی را مشخص کرد، و آن ماموریت تبدیل به شرکت او شد، و آن شرکت پیشنهاد مزایده داد، برنده شد و آن قرارداد تحویل داده شد. جینی اینجاست تا بگوید چرا.
(Video) Jini Kim: Medicaid saved my family from bankruptcy, and today it provides for Kimong's health and for millions of others. Nuna is my love letter to Medicaid. Every row of data is a life whose story deserves to be told with dignity.
خدمات درمانی خوانواده من را از ورشکست شدن نجات داد، و امروزه برای کیمانگ و میلیونها نفر دیگر سلامتی را فراهم میکند. نونا نامه عاشقانه من به خدمات درمانی بود. هر خط از اطلاعات و دادهها یک زندگی است داستان کسی است که لیاقت دارد با احترام گفته بشود.
JD: And Jini's story tells us that a compelling sense of why can be the launchpad for our objectives. Remember, that's what we want to have accomplished. And objectives are significant, they're action-oriented, they are inspiring, and they're a kind of vaccine against fuzzy thinking. You think a rockstar would be an unlikely user of Objectives and Key Results, but for years, Bono has used OKRs to wage a global war against poverty and disease, and his ONE organization has focused on two really gorgeous, audacious objectives. The first is debt relief for the poorest countries in the world. The next is universal access to anti-HIV drugs. Now, why are these good objectives? Let's go back to our checklist. Significant? Check. Concrete? Yes. Action-oriented? Yes. Inspirational? Well, let's just listen to Bono.
جان دووِر: و داستان جینی به ما میگوید که یک حس قانعکننده از چراها میتواند سکوی پرتابی برای اهداف ما باشد. به خاطر داشته باشید، این چیزی است که ما تلاش میکنیم به آن برسیم. و اهداف بسیار مهم و قابل توجه هستند. آنها به اعمال جهت میدهند. به ما انگیزه میدهند. و درواقع نوعی واکسن در برابر تفکرات تیره و نا امید هستند. آیا فکر میکنید یک ستاره راک بعید است که کاربر اهداف و نتایج کلیدی باشد، اما بونُو سالها از انک ها استفاده کرده است تا یک مقابله جهانی برعلیه فقر و بیماری راه بیندازد. و سازمان "ONE" او روی دو هدف جذاب و بیباکانه تمرکز کرده است. اولین هدف کمکهایی برای پرداخت قروض فقیرترین کشورهای دنیا است. هدف بعدی دسترسی جهانی به داروهای ضد HIV هست. حالا چرا اینها اهداف خوبی هستند؟ اجازه بدهید به لیست خودمان برگردیم. مهم و قابل توجه است؟ بله. مشخص و واقعی است؟ بله. جهت دهنده به رفتارو اعمال؟ بله. انگیزه بخش؟ بیایید به بونُو گوش کنیم.
(Video) Bono: So you're passionate? How passionate? What actions does your passion lead you to do? If the heart doesn't find a perfect rhyme with the head, then your passion means nothing. The OKR framework cultivates the madness, the chemistry contained inside it. It gives us an environment for risk, for trust, where failing is not a fireable offense. And when you have that sort of structure and environment and the right people, magic is around the corner.
پس پرشور هستید؟ چگونه پرشور هستید؟ این شور و اشتیاق شما را به انجام چه کارهایی سوق میدهد؟ اگر قلب هماهنگی خوبی را با ذهنتان نداشته باشد در نتیجه شور و اشتیاق شما هیچ معنایی نخواهد داشت. ساختار انک ترویج دهنده پریشانی است، که ترکیبش در درون آن گنجانده شده. محیطی برای خطر کردن، برای اعتماد کردن به ما میدهد، جایی که شکست یک گناه و توهین بزرگ نیست. و وقتی شما محیط و ساختاری اینگونه و افراد مناسبی داشته باشید معجزه همان اطراف است.
JD: I love that. OKRs cultivate the madness, and magic is right around the corner. This is perfect.
جان دووِر: من عاشق اینم. انک پرورش دهنده سردرگمی است، و معجزه همان اطراف است. این عالی است.
So with Jini we've covered the whys, with Bono the whats of goal-setting. Let's turn our attention to the hows. Remember, the hows are the key results. That's how we meet our objectives. And good results are specific and time-bound. They're aggressive but realistic. They're measurable, and they're verifiable. Those are good key results.
پس با جینی چراها را پوشش دادیم، با بونُو، چیستی انتخاب هدفها. بیایید توجه خود را به چگونهها ببریم. به یاد داشته باشید که چگونهها همان نتایج کلیدی هستند. ما اینگونه به اهداف میرسیم. و نتایج خوب مشخص و دارای زمان محدود هستند. آنها تهاجمی اما واقع بینانه هستند. قابل ارزیابی و تایید هستند. آنها نتایج کلیدی خوبی هستند.
In 1999, I introduced OKRs to Google's cofounders, Larry and Sergey. Here they are, 24 years old in their garage. And Sergey enthusiastically said he'd adopt them. Well, not quite. What he really said was, "We don't have any other way to manage this company, so we'll give it a go."
در سال ۱۹۹۹ من انکها را به موسسین گوگل لَری و سِرگی معرفی کردم. ببینید ۲۴ ساله توی گاراژشان. و سِرگی مشتاقانه گفت که آنها را میپذیرد. خب، نه کاملا. چیزی که او گفت این بود که، «ما راه دیگری برای مدیریت این کمپانی نداریم، پس با همین پیش خواهیم رفت.»
(Laughter)
(خنده)
And I took that as a kind of endorsement. But every quarter since then, every Googler has written down her objectives and her key results. They've graded them, and they've published them for everyone to see. And these are not used for bonuses or for promotions. They're set aside. They're used for a higher purpose, and that's to get collective commitment to truly stretch goals.
و من به او به عنوان تایید نگاه کردم. اما هر سه ماه بعد از آن جریان، هر کارمند گوگل اهداف و نتایج کلیدی خود را نوشته است. آنها این اهداف را مرتب و منتشر کردهاند تا همه ببینند. و از اینها برای امتیاز دادن یا ترفیع دادن استفاده نمیشود. این کارها کنار گذاشته شدهاند. از آنها برای هدف های بالاتری استفاده میشود. و این هدف، رسیدن به یک تعهد جمعی برای انتخاب یک هدف واقعی است.
In 2008, a Googler, Sundar Pichai, took on an objective which was to build the next generation client platform for the future of web applications -- in other words, build the best browser. He was very thoughtful about how he chose his key results. How do you measure the best browser? It could be ad clicks or engagement. No. He said: numbers of users, because users are going to decide if Chrome is a great browser or not. So he had this one three-year-long objective: build the best browser. And then every year he stuck to the same key results, numbers of users, but he upped the ante. In the first year, his goal was 20 million users and he missed it. He got less than 10. Second year, he raised the bar to 50 million. He got to 37 million users. Somewhat better. In the third year, he upped the ante once more to a hundred million. He launched an aggressive marketing campaign, broader distribution, improved the technology, and kaboom! He got 111 million users.
در سال ۲۰۰۸ یک کارمند گوگل به اسم ساندرا پیچای یک هدف را دنبال کرد که میخواست نسل بعدی زیرساخت مشتریها را برای کاربردهای آینده وب بسازد. به عبارت دیگر، بهترین مرورگر را بسازد. او درباره انتخاب نتایج کلیدی خودش بسیار با ملاحظه بود. شما بهترین مرورگر را چگونه ارزیابی میکنید؟ میتواند یک کلیک آگهی یا تعامل باشد. نه. او گفت: تعداد کاربرها، به خاطر اینکه کاربرها باید تصمیم بگیرند که آیا کُروم بهترین مرورگر هست یا نه. بنابراین او این هدف سه ساله بلند مدت را دارد: ساخت بهترین مرورگر. و بعد هر سال به نتایج کلیدی خودش توجه میکند تعداد کاربران، اما او سطح ارزیابی را بالا برد. در سال اول، هدف او ۲۰ میلیون کاربر بود و این هدف را از دست داد. او ۱۰ میلیون کاربر کمتر داشت در سال دوم او این سطح را به ۵۰ میلیون افزایش داد. و فقط ۳۷ میلیون کاربر بدست آورد. یک جورهایی بهتر از قبل. در سال سوم، او مقدار مطلوب را یک بار دیگر به بیشتر از صد میلیون افزایش داد. او یک کمپین بازاریابی پر جنب و جوش را شروع کرد، توزیع گسترده تر، بهبود تکنولوژی و درنهایت، بووم! ۱۱۱ میلیون کاربر بدست آورد.
Here's why I like this story, not so much for the happy ending, but it shows someone carefully choosing the right objective and then sticking to it year after year after year. It's a perfect story for a nerd like me.
این دلیلی است که من این داستان را دوست دارم نه به خاطر پایان خوشی که داشت، بلکه به این دلیل که نشان میدهد یک نفر با دقت اهداف درستی را انتخاب کرده است و هر سال پس از سال دیگر به آن پایند بوده است و آن را رها نکرده. این داستانی عالی برای افراد مثل من است.
Now, I think of OKRs as transparent vessels that are made from the whats and hows of our ambitions. What really matters is the why that we pour into those vessels. That's why we do our work. OKRs are not a silver bullet. They're not going to be a substitute for a strong culture or for stronger leadership, but when those fundamentals are in place, they can take you to the mountaintop.
حالا، من به انکها به عنوان یک ظرف شفاف فکر میکنم. که از "چه چیزی"ها و "چگونه"های بلند پروازیهای ما ساخته شدهاند. چیزی که واقعا اهمیت دارد اون "چرا"هایی هستند که ما داخل ظرف میریزیم. آنها دلیل انجام کارهای ما هستند. انکها راهحل جادویی نیستند. آنها قرار نیست جایگزین فرهنگی قوی یا رهبری قوی بشوند. اما زمانی که آن اصول در کنار هم قرار بگیرند میتوانند شما را به جایگاههای بالایی برسانند.
I want you to think about your life for a moment. Do you have the right metrics? Take time to write down your values, your objectives and your key results. Do it today. If you'd like some feedback on them, you can send them to me. I'm john@whatmatters.com.
میخواهم که شما برای یک لحظه به زندگی خودتان فکر کنید. آیا معیارهای درستی دارید ؟ زمان بگذارید و ارزشهای خود را بنویسید اهداف و نتایج کلیدی خود را بنویسید. همین امروز این کار را انجام بدهید اگر میخواهید درباره آنها نظری دریافت کنید، آنها را برای من ارسال کنید. به آدرس john@whatmatters.com .
If we think of the world-changing goals of an Intel, of a Nuna, of Bono, of Google, they're remarkable: ubiquitous computing, affordable health care, high-quality for everyone, ending global poverty, access to all the world's information. Here's the deal: every one of those goals is powered today by OKRs.
اگر به هدفهایی فکر میکنیم که دنیا را تغییر بدهند به یک اینتل، یک نونا، به بونُو، به گوگل، آنها فوقالعاده هستند: محاسبات همه جانبه، مراقبتهای بهداشتی مقرون به صرفه با کیفیتی بالا برای همه، پایان دادن به فقر جهانی، دسترسی به اطلاعات در تمام دنیا. اینکار را انجام بدهید: به تمام اون اهداف با انکها قدرت بخشیده شده است.
Now, I've been called the Johnny Appleseed of OKRs for spreading the good gospel according to Andy Grove, but I want you to join me in this movement. Let's fight for what it is that really matters, because we can take OKRs beyond our businesses. We can take them to our families, to our schools, even to our governments. We can hold those governments accountable. We can transform those informations. We can get back on the right track if we can and do measure what really matters.
من جانی اَپلسید از انکها هستم به عقیده اندی گروو برای انتشار مژدههای نیکو آمدهام. و از شما میخواهم در این حرکت به من ملحق بشید. بیایید برای چیزهایی که واقعا اهمیت دارند بجنگیم. چراکه ما میتوانیم انکها را فراتر از کارهای خود ببریم. میتوانیم آنها را به خانواده های خود ببریم، به مدارس خود ببریم، و حتی به دولتهای خود ببریم ما میتوانیم دولتها را جوابگو بدانیم. ما میتوانیم آن اطلاعات را منتقل کنیم. ما میتوانیم به مسیر درست برگردیم. اگر چیزی که واقعا اهمیت دارد را ارزیابی کنیم.
Thank you.
ممنون از شما.
(Applause)
(تشویق)