We're at a critical moment. Our leaders, some of our great institutions are failing us. Why? In some cases, it's because they're bad or unethical, but often, they've taken us to the wrong objectives. And this is unacceptable. This has to stop. How are we going to correct these wrongs? How are we going to choose the right course? It's not going to be easy.
Estamos en un momento crítico. Nuestros líderes, algunas de nuestras grandes instituciones nos están decepcionando. ¿Por qué? En algunos casos, por inoperancia o por falta de ética, pero casi siempre es porque nos han guiado hacia objetivos equivocados. Y eso es inadmisible. Hay que terminar con esto. ¿Cómo vamos a corregir estos errores? ¿Cómo podremos elegir el camino correcto? No será fácil.
For years, I've worked with talented teams and they've chosen the right objectives and the wrong objectives. Many have succeeded, others of them have failed. And today I'm going to share with you what really makes a difference -- that's what's crucial, how and why they set meaningful and audacious goals, the right goals for the right reasons.
Trabajo desde hace años con equipos excelentes que han elegido objetivos acertados y desacertados. Muchos tuvieron éxito, otros fracasaron. Hoy les hablaré de lo que realmente hace la diferencia, de lo crucial, de cómo y por qué sus objetivos son valederos y audaces; fijan los objetivos correctos por las razones correctas.
Let's go back to 1975. Yep, this is me. I've got a lot to learn, I'm a computer engineer, I've got long hair, but I'm working under Andy Grove, who's been called the greatest manager of his or any other era. Andy was a superb leader and also a teacher, and he said to me, "John, it almost doesn't matter what you know. Execution is what matters the most." And so Andy invented a system called "Objectives and Key Results." It kind of rolls off the tongue, doesn't it? And it's all about excellent execution. So here's a classic video from the 1970s of professor Andy Grove.
Remontémonos al año 1975. Este soy yo. Tengo mucho por aprender, soy ingeniero en computación, llevo el pelo largo, y trabajo con Andy Grove, considerado el mejor gerente de su época o de cualquier otra. Andy fue un líder excelente y también un gran maestro, y me dijo: "John, en realidad no interesa lo que sabes. Lo que más importa es lo que haces". Andy inventó un sistema llamado "Objetivos y resultados clave". Suena bien, ¿verdad? Se refiere a hacer las cosas bien. Veremos ahora un clásico video de la década de 1970 del profesor Andy Grove.
(Video) Andy Grove: The two key phrases of the management by objective systems are the objectives and the key results, and they match the two purposes. The objective is the direction. The key results have to be measured, but at the end you can look and without any argument say, "Did I do that, or did I not do that?" Yes. No. Simple.
(Video) Andy Grove: Las dos frases clave en la gerencia por sistemas de metas son los objetivos y los resultados clave, que combinan los dos propósitos. El objetivo es la dirección. Los resultados clave deben medirse, pero al final, sin ningún tipo de argumento, uno puede decir: "¿Lo logré o no lo logré?". Sí. No. Simple.
John Doerr: That's Andy. Yes. No. Simple. Objectives and Key Results, or OKRs, are a simple goal-setting system and they work for organizations, they work for teams, they even work for individuals. The objectives are what you want to have accomplished. The key results are how I'm going to get that done. Objectives. Key results. What and how. But here's the truth: many of us are setting goals wrong, and most of us are not setting goals at all. A lot of organizations set objectives and meet them. They ship their sales, they introduce their new products, they make their numbers, but they lack a sense of purpose to inspire their teams.
John Doerr: Ese es Andy. Sí. No. Simple. Objetivos y resultados clave, u ORC, son un sistema sencillo para establecer objetivos y funciona para organizaciones, para equipos, y también para individuos. Los objetivos son lo que queremos lograr. Los resultados clave se refieren a la manera en que lo lograremos. Objetivos. Resultados clave. Qué y cómo. Pero la verdad es esta: muchos nos trazamos objetivos equivocados, y la mayoría ni siquiera nos fijamos un objetivo. Muchas organizaciones establecen sus objetivos y los cumplen. Venden su mercadería, introducen sus nuevos productos, hacen sus números, pero no saben fijar metas para motivar a sus equipos.
So how do you set these goals the right way? First, you must answer the question, "Why?" Why? Because truly transformational teams combine their ambitions to their passion and to their purpose, and they develop a clear and compelling sense of why.
¿Cómo trazar estos objetivos de la manera correcta, entonces? Primero, hay que responder a la pregunta "¿por qué?". ¿Por qué? Porque los equipos realmente transformadores combinan sus ambiciones con la pasión y con el propósito, y así desarrollan un sentido claro y contundente del porqué.
I want to tell you a story. I work with a remarkable entrepreneur. Her name is Jini Kim. She runs a company called Nuna. Nuna is a health care data company. And when Nuna was founded, they used data to serve the health needs of lots of workers at large companies. And then two years into the company's life, the federal government issued a proposal to build the first ever cloud database for Medicaid. Now, you'll remember that Medicaid is that program that serves 70 million Americans, our poor, our children and people with disabilities. Nuna at the time was just 15 people and this database had to be built in one year, and they had a whole set of commitments that they had to honor, and frankly, they weren't going to make very much money on the project. This was a bet-your-company moment, and Jini seized it. She jumped at the opportunity. She did not flinch. Why? Well, it's a personal why. Jini's younger brother Kimong has autism. And when he was seven, he had his first grand mal seizure at Disneyland. He fell to the ground. He stopped breathing. Jini's parents are Korean immigrants. They came to the country with limited resources speaking little English, so it was up to Jini to enroll her family in Medicaid. She was nine years old. That moment defined her mission, and that mission became her company, and that company bid on, won and delivered on that contract. Here's Jini to tell you why.
Les contaré una historia. Trabajo con una emprendedora increíble. Se llama Jini Kim. Maneja una empresa llamada Nuna. Nuna es una compañía de datos sobre la salud de los individuos. Cuando la empresa se fundó, usaron datos para atender las necesidades de muchos empleados de grandes empresas. Luego de dos años de experiencia en la vida de la empresa, el gobierno federal lanzó la propuesta para desarrollar la primera base de datos de Medicaid en la nube. Recordemos que Medicaid es un programa que asiste a 70 millones de estadounidenses, a los pobres, a los niños y a personas con discapacidad. En aquella época, Nuna contaba tan solo con 15 empleados y esta base de datos debía ser desarrollada en un año, y tenían además una serie de compromisos que cumplir y, en verdad, no iban a hacer mucho dinero con el proyecto. Este era el momento de asumir el riesgo, y Jini lo hizo. Aprovechó la oportunidad. No la dejó pasar. ¿Por qué? Pues bien, el motivo es personal. Kimong, el hermano menor de Jini, tiene autismo. A los siete años, tuvo su primera crisis de epilepsia, en Disneylandia. Cayó al suelo. Su respiración se detuvo. Los padres de Jini son inmigrantes coreanos. Llegaron al país con muy pocos recursos, con escaso dominio del inglés, de manera que fue responsabilidad de Jini afiliar a su familia a Medicaid. Tenía nueve años. Ese momento definió su misión, y esa misión se transformó en su empresa, y esa empresa se presentó, ganó la licitación y cumplió con ese contrato. En este video, Jini explica por qué.
(Video) Jini Kim: Medicaid saved my family from bankruptcy, and today it provides for Kimong's health and for millions of others. Nuna is my love letter to Medicaid. Every row of data is a life whose story deserves to be told with dignity.
(Video) Jini Kim: Medicaid salvó a mi familia de la quiebra, y actualmente se ocupa de la salud de Kimong y de millones de personas. Nuna es mi carta de amor a Medicaid. Cada hilera de datos es una vida cuya historia merece ser contada con dignidad.
JD: And Jini's story tells us that a compelling sense of why can be the launchpad for our objectives. Remember, that's what we want to have accomplished. And objectives are significant, they're action-oriented, they are inspiring, and they're a kind of vaccine against fuzzy thinking. You think a rockstar would be an unlikely user of Objectives and Key Results, but for years, Bono has used OKRs to wage a global war against poverty and disease, and his ONE organization has focused on two really gorgeous, audacious objectives. The first is debt relief for the poorest countries in the world. The next is universal access to anti-HIV drugs. Now, why are these good objectives? Let's go back to our checklist. Significant? Check. Concrete? Yes. Action-oriented? Yes. Inspirational? Well, let's just listen to Bono.
JD: Y la historia de Jini nos enseña que un motivo valedero puede ser el punto de partida de nuestras metas. Recordemos que eso es lo que queremos lograr. Y los objetivos tienen sentido, están orientados hacia la acción, son inspiradores, y son como una vacuna contra los pensamientos confusos. Podría decirse que una estrella de rock no sería precisamente un usuario de los objetivos y resultados clave pero, desde hace años, Bono aplica este sistema de ORC para combatir la pobreza y la enfermedad en todo el mundo. Su organización "ONE" gira en torno a dos objetivos realmente maravillosos, audaces. El primero es la condonación de la deuda de los países más pobres del mundo. El otro es el acceso universal a los remedios para curar el VIH. Ahora bien, ¿por qué son buenos estos objetivos? Repasemos la lista anterior. ¿Tienen sentido? Sí. ¿Son concretos? Sí. ¿Están orientados a la acción? Sí. ¿Son inspiradores? Escuchemos ahora a Bono.
(Video) Bono: So you're passionate? How passionate? What actions does your passion lead you to do? If the heart doesn't find a perfect rhyme with the head, then your passion means nothing. The OKR framework cultivates the madness, the chemistry contained inside it. It gives us an environment for risk, for trust, where failing is not a fireable offense. And when you have that sort of structure and environment and the right people, magic is around the corner.
(Video) Bono: ¿Eres apasionado? ¿Cuán apasionado? ¿Qué acciones son manejadas por tu pasión? Si tu corazón no está en perfecta sintonía con tu cabeza, entonces tu pasión no significa nada. El sistema de ORC cultiva la locura, la química que tiene adentro. Nos da el marco para el riesgo, la confianza, donde el fracaso no es motivo de despido. Y cuando tenemos ese tipo de estructura y de contexto, y la gente adecuada, la magia está a la vuelta de la esquina.
JD: I love that. OKRs cultivate the madness, and magic is right around the corner. This is perfect.
JD: Me encanta esa parte: OCR cultiva la locura y la magia está a la vuelta de la esquina. Es perfecto.
So with Jini we've covered the whys, with Bono the whats of goal-setting. Let's turn our attention to the hows. Remember, the hows are the key results. That's how we meet our objectives. And good results are specific and time-bound. They're aggressive but realistic. They're measurable, and they're verifiable. Those are good key results.
Entonces, con Jini hemos visto el porqué, con Bono el qué de la fijación de objetivos. Veamos ahora el cómo. Recordemos que el cómo son los resultados clave, es decir, cómo logramos nuestros objetivos. Y los buenos resultados son específicos y de tiempo limitado. Son agresivos pero realistas. Son mensurables y verificables. Estos son buenos resultados clave.
In 1999, I introduced OKRs to Google's cofounders, Larry and Sergey. Here they are, 24 years old in their garage. And Sergey enthusiastically said he'd adopt them. Well, not quite. What he really said was, "We don't have any other way to manage this company, so we'll give it a go."
En 1999, introduje la técnica de ORC a los cofundadores de Google, Larry y Sergey. Allí están, 24 años, en su garaje. Sergey dijo con entusiasmo que adoptaría este sistema. Pero, en verdad, no fue tan así. Lo que dijo en realidad fue: "No tenemos otra manera de manejar la empresa, así que haremos la prueba".
(Laughter)
(Risas)
And I took that as a kind of endorsement. But every quarter since then, every Googler has written down her objectives and her key results. They've graded them, and they've published them for everyone to see. And these are not used for bonuses or for promotions. They're set aside. They're used for a higher purpose, and that's to get collective commitment to truly stretch goals.
Y lo tomé como una especie de respaldo. Desde entonces, cada trimestre, cada empleado de Google registra sus objetivos y sus resultados. Los clasifican y los publican para que todos los vean. Y estos datos no se usan para bonificaciones ni ascensos. Se los reserva. Se los usa para propósitos más elevados, es decir, para hacer que el compromiso colectivo realmente expanda los objetivos.
In 2008, a Googler, Sundar Pichai, took on an objective which was to build the next generation client platform for the future of web applications -- in other words, build the best browser. He was very thoughtful about how he chose his key results. How do you measure the best browser? It could be ad clicks or engagement. No. He said: numbers of users, because users are going to decide if Chrome is a great browser or not. So he had this one three-year-long objective: build the best browser. And then every year he stuck to the same key results, numbers of users, but he upped the ante. In the first year, his goal was 20 million users and he missed it. He got less than 10. Second year, he raised the bar to 50 million. He got to 37 million users. Somewhat better. In the third year, he upped the ante once more to a hundred million. He launched an aggressive marketing campaign, broader distribution, improved the technology, and kaboom! He got 111 million users.
En 2008, un empleado de Google, Sundar Pichai, asumió un objetivo: construir una plataforma de próxima generación para el cliente para el futuro de las aplicaciones web. En otras palabras, desarrollar el mejor navegador. Pensó muy bien cómo elegir sus resultados clave. ¿Cómo se mide el mejor navegador? Quizá por los clics en los anuncios o el nivel de fidelidad. No. Él decía: "Cantidad de usuarios", porque son ellos los que van a decidir si Chrome es un buen navegador o no. De modo que Pichai tenía que cumplir este objetivo en tres años: desarrollar el mejor navegador. Y cada año se aferraba a los mismos resultados clave: la cantidad de usuarios. Pero subió la apuesta. El primer año, su meta fue llegar a 20 millones de usuarios, y no pudo. Logró menos de 10. El segundo año, elevó la expectativa a 50 millones, y llegó a los 37 millones de usuarios. Un poco mejor. El tercer año, volvió a subir la apuesta y alcanzó los 100 millones. Lanzó una agresiva campaña de 'marketing', amplió la distribución, mejoró la tecnología... y ¡bum! Llegó a los 111 millones de usuarios.
Here's why I like this story, not so much for the happy ending, but it shows someone carefully choosing the right objective and then sticking to it year after year after year. It's a perfect story for a nerd like me.
Por eso me gusta esta historia. No tanto por el final feliz, sino porque muestra a alguien que eligió el objetivo correcto con mucho cuidado y se aferró a él año tras año, tras año. Es una historia perfecta para un empollón como yo.
Now, I think of OKRs as transparent vessels that are made from the whats and hows of our ambitions. What really matters is the why that we pour into those vessels. That's why we do our work. OKRs are not a silver bullet. They're not going to be a substitute for a strong culture or for stronger leadership, but when those fundamentals are in place, they can take you to the mountaintop.
Ahora bien, los ORC son, para mí, como recipientes transparentes hechos con el qué y el cómo de nuestras ambiciones. Lo que realmente importa es el porqué con que llenamos esos recipientes. Ese el motivo por el cual hacemos un trabajo. Los OCR no son ninguna solución milagrosa. No reemplazarán una cultura sólida ni un liderazgo más fuerte, pero cuando esas reglas básicas están en su lugar, nos pueden llevar a la cima.
I want you to think about your life for a moment. Do you have the right metrics? Take time to write down your values, your objectives and your key results. Do it today. If you'd like some feedback on them, you can send them to me. I'm john@whatmatters.com.
Quiero que piensen en sus vidas por un momento. ¿Hacen las mediciones correctas? Tómense el tiempo para escribir sus valores, sus objetivos y resultados clave. Háganlo hoy mismo. Si quieren que les dé mi opinión, me los pueden enviar a john@whatmatters.com.
If we think of the world-changing goals of an Intel, of a Nuna, of Bono, of Google, they're remarkable: ubiquitous computing, affordable health care, high-quality for everyone, ending global poverty, access to all the world's information. Here's the deal: every one of those goals is powered today by OKRs.
Si pensamos en las metas que han cambiado el mundo como Intel, Nuna, Bono, Google, son metas fuera de serie: informática al alcance de todos, atención sanitaria asequible y de primera calidad para todos, erradicación de la pobreza en el mundo, acceso a toda la información que hay en el mundo. Y esta es la esencia: cada una de esas metas se rige actualmente por los ORC.
Now, I've been called the Johnny Appleseed of OKRs for spreading the good gospel according to Andy Grove, but I want you to join me in this movement. Let's fight for what it is that really matters, because we can take OKRs beyond our businesses. We can take them to our families, to our schools, even to our governments. We can hold those governments accountable. We can transform those informations. We can get back on the right track if we can and do measure what really matters.
Me han llamado el "Juanito Manzanas" de los ORC por difundir la verdad según Andy Grove, pero quiero que Uds. me acompañen en este movimiento. Luchemos por lo que realmente importa. Porque podemos aplicar los ORC fuera de nuestro trabajo, los podemos aplicar en la familia, en la escuela, incluso en nuestros gobiernos. Podemos exigirle responsabilidad a esos gobiernos. Podemos transformar esas informaciones. Podemos retomar el camino correcto si logramos medir lo que realmente importa.
Thank you.
Gracias.
(Applause)
(Aplausos)