Wir befinden uns an einem kritischen Punkt. Unsere Führungskräfte, einige unserer größten Institutionen, lassen uns im Stich. Warum? Manchmal sind sie böse oder unethisch, aber oft haben sie uns an die falschen Ziele gebracht. Und das ist inakzeptabel. Das muss aufhören. Wie können wir diese Fehler korrigieren? Wie werden wir den richtigen Weg wählen? Es wird nicht leicht sein.
We're at a critical moment. Our leaders, some of our great institutions are failing us. Why? In some cases, it's because they're bad or unethical, but often, they've taken us to the wrong objectives. And this is unacceptable. This has to stop. How are we going to correct these wrongs? How are we going to choose the right course? It's not going to be easy.
Viele Jahre lang habe ich mit begabten Teams gearbeitet, und sie haben die richtigen und die falschen Ziele gewählt. Viele hatten Erfolg, manche haben versagt. Heute werde ich Ihnen erzählen, was wirklich den Unterschied ausmacht. Dass der ausschlaggebende Punkt ist, wie und warum sie sich bedeutsame und gewagte Ziele gesetzt haben, die richtigen Ziele aus den richtigen Gründen.
For years, I've worked with talented teams and they've chosen the right objectives and the wrong objectives. Many have succeeded, others of them have failed. And today I'm going to share with you what really makes a difference -- that's what's crucial, how and why they set meaningful and audacious goals, the right goals for the right reasons.
Gehen wir zurück ins Jahr 1975. Ja, das bin ich. Ich habe viel zu lernen, ich bin EDV-Techniker. Ich habe lange Haare, aber ich arbeite unter Andy Grove, der als der beste Manager seiner oder jeder anderen Ära bezeichnet wird. Andy war ein großartiger Anführer und ein großartiger Lehrer. Er sagte zu mir: "John, was du weißt, spielt fast keine Rolle. Am meisten zählt die Ausführung." Also erfand Andy ein System, "Objectives and Key Results" (Ziele und Schlüsselergebnisse). Geht einem leicht über die Lippen, nicht? Hierbei geht es ausschließlich um exzellente Ausführung. Das hier ist ein klassisches Video aus den 1970ern von Professor Andy Grove.
Let's go back to 1975. Yep, this is me. I've got a lot to learn, I'm a computer engineer, I've got long hair, but I'm working under Andy Grove, who's been called the greatest manager of his or any other era. Andy was a superb leader and also a teacher, and he said to me, "John, it almost doesn't matter what you know. Execution is what matters the most." And so Andy invented a system called "Objectives and Key Results." It kind of rolls off the tongue, doesn't it? And it's all about excellent execution. So here's a classic video from the 1970s of professor Andy Grove.
(Video) Andy Grove: Die zwei Schlüsselphrasen im Management von zielorientierten Systemen sind die Ziele und die Schlüsselergebnisse. Sie decken beide Zwecke ab. Das Ziel ist die Richtung. Die Schlüsselergebnisse muss man messen. Am Ende können Sie zweifelsfrei sagen: "Habe ich das getan oder nicht?" Ja. Nein. Einfach.
(Video) Andy Grove: The two key phrases of the management by objective systems are the objectives and the key results, and they match the two purposes. The objective is the direction. The key results have to be measured, but at the end you can look and without any argument say, "Did I do that, or did I not do that?" Yes. No. Simple.
John Doerr: Das ist Andy. Ja. Nein. Einfach. "Objectives and Key Results", oder auch OKRs, bilden ein einfaches System zur Zielsetzung. Es eignet sich für Unternehmen, für Teams und sogar für den Einzelnen. Die Ziele sind, was man erreichen möchte. Die Schlüsselergebnisse sind, wie ich das hinbekomme. Ziele. Schlüsselergebnisse. Was und wie. Aber die Wahrheit ist: Viele von uns setzen sich die falschen Ziele. Und die meisten von uns setzen sich überhaupt keine Ziele. Viele Organisationen setzen sich Ziele und erreichen sie auch. Sie liefern ihre Verkäufe aus, sie stellen neue Produkte vor, sie schaffen ihre Zahlen, aber ihnen fehlt ein Sinn, um ihr Team zu inspirieren.
John Doerr: That's Andy. Yes. No. Simple. Objectives and Key Results, or OKRs, are a simple goal-setting system and they work for organizations, they work for teams, they even work for individuals. The objectives are what you want to have accomplished. The key results are how I'm going to get that done. Objectives. Key results. What and how. But here's the truth: many of us are setting goals wrong, and most of us are not setting goals at all. A lot of organizations set objectives and meet them. They ship their sales, they introduce their new products, they make their numbers, but they lack a sense of purpose to inspire their teams.
Wie setzt man also die richtigen Ziele? Zuerst muss man die Frage nach dem "Warum" beantworten. Warum? Denn Teams, die wirklich etwas verändern, kombinieren ihren Ehrgeiz mit ihrer Leidenschaft und ihrem Sinn, und sie entwickeln eine klare und überzeugende Vorstellung vom Warum.
So how do you set these goals the right way? First, you must answer the question, "Why?" Why? Because truly transformational teams combine their ambitions to their passion and to their purpose, and they develop a clear and compelling sense of why.
Ich möchte Ihnen eine Geschichte erzählen. Ich arbeite mit einer bemerkenswerten Unternehmerin zusammen: Jini Kim. Sie leitet das Unternehmen "Nuna". Nuna ist ein Daten-Unternehmen im Gesundheitswesen. Als Nuna gegründet wurde, nutzten sie Daten, um die Gesundheitsbedürfnisse von Arbeitern in Großunternehmen zu versorgen. Und dann, nach zwei Jahren, schlug die Bundesregierung vor, die erste Cloud-basierte Datenbank für Medicaid zu gründen. Sie erinnern sich, Medicaid ist das Programm, das 70 Millionen Amerikaner versorgt, unsere Armen, unsere Kinder und Menschen mit Behinderung. Nuna bestand zu diesem Zeitpunkt aus nur 15 Leuten und die Datenbank sollte in einem Jahr fertig sein. Sie hatten eine ganze Reihe von Verpflichtungen einzuhalten. Und, ehrlich gesagt, würden sie an dem Projekt nicht viel verdienen. Das war ein Alles-oder-Nichts Moment. Aber Jini sagte zu. Sie ergriff die Gelegenheit. Sie schreckte nicht zurück. Warum? Es ist ein persönliches "Warum". Jinis jüngerer Bruder Kimong ist Autist. Als er sieben war, hatte er seinen ersten Epilepsie-Anfall in Disneyland. Er fiel zu Boden. Er hörte auf zu atmen. Jinis Eltern sind Immigranten aus Korea. Sie kamen mit beschränkten Mitteln ins Land, sprachen kaum Englisch. Also war es Jinis Aufgabe ihre Familie bei Medicaid anzumelden. Sie war neun Jahre alt. Dieser Moment bestimmte ihre Mission und diese Mission wurde ihr Unternehmen. Dieses Unternehmen bot, gewann und führte den Auftrag aus. Hier sehen wir Jini, die uns sagt warum:
I want to tell you a story. I work with a remarkable entrepreneur. Her name is Jini Kim. She runs a company called Nuna. Nuna is a health care data company. And when Nuna was founded, they used data to serve the health needs of lots of workers at large companies. And then two years into the company's life, the federal government issued a proposal to build the first ever cloud database for Medicaid. Now, you'll remember that Medicaid is that program that serves 70 million Americans, our poor, our children and people with disabilities. Nuna at the time was just 15 people and this database had to be built in one year, and they had a whole set of commitments that they had to honor, and frankly, they weren't going to make very much money on the project. This was a bet-your-company moment, and Jini seized it. She jumped at the opportunity. She did not flinch. Why? Well, it's a personal why. Jini's younger brother Kimong has autism. And when he was seven, he had his first grand mal seizure at Disneyland. He fell to the ground. He stopped breathing. Jini's parents are Korean immigrants. They came to the country with limited resources speaking little English, so it was up to Jini to enroll her family in Medicaid. She was nine years old. That moment defined her mission, and that mission became her company, and that company bid on, won and delivered on that contract. Here's Jini to tell you why.
(Video) Jini Kim: Medicaid hat meine Familie vor dem Bankrott gerettet und heute sorgt es für Kimongs Gesundheit und die von Millionen anderen. Nuna ist mein Liebesbrief an Medicaid. Jeder Datensatz ist ein Leben, dessen Geschichte es verdient, mit Würde erzählt zu werden.
(Video) Jini Kim: Medicaid saved my family from bankruptcy, and today it provides for Kimong's health and for millions of others. Nuna is my love letter to Medicaid. Every row of data is a life whose story deserves to be told with dignity.
JD: Jinis Geschichte zeigt uns, dass ein überzeugendes Sinngefühl die Startrampe für unsere Ziele sein kann. Denken Sie daran, das ist das, was wir erreichen wollen. Und Ziele sind bedeutsam, sie sind handlungsorientiert, sie sind inspirierend, und sie sind so was wie die Impfung gegen verschwommenes Denken. Man meint, ein Rockstar wäre ein ungewöhnlicher Nutzer von Zielen und Schlüsselergebnissen. Aber Bono hat jahrelang OKRs benutzt, um einen globalen Krieg gegen Armut und Krankheit zu führen. Seine Organisation "One" hat sich auf zwei wirklich großartige und gewagte Ziele konzentriert. Das erste ist Schuldenerlass für die ärmsten Länder der Welt. Das zweite ist allgemeiner Zugang zu Anti-HIV-Medikamenten. Warum sind das jetzt gute Ziele? Gehen wir zurück zu unserer Checkliste. Bedeutsam? Ja. Konkret? Ja. Handlungsorientiert? Ja. Inspirierend? Hören wir Bono doch zu.
JD: And Jini's story tells us that a compelling sense of why can be the launchpad for our objectives. Remember, that's what we want to have accomplished. And objectives are significant, they're action-oriented, they are inspiring, and they're a kind of vaccine against fuzzy thinking. You think a rockstar would be an unlikely user of Objectives and Key Results, but for years, Bono has used OKRs to wage a global war against poverty and disease, and his ONE organization has focused on two really gorgeous, audacious objectives. The first is debt relief for the poorest countries in the world. The next is universal access to anti-HIV drugs. Now, why are these good objectives? Let's go back to our checklist. Significant? Check. Concrete? Yes. Action-oriented? Yes. Inspirational? Well, let's just listen to Bono.
(Video) Bono: Du bist leidenschaftlich? Wie leidenschaftlich? Zu welchen Handlungen treibt dich deine Leidenschaft? Wenn Herz und Kopf nicht zusammenfinden, dann bedeutet deine Leidenschaft nichts. Der OKR-Rahmen veredelt die Verrücktheit, die Chemie in ihr. Er gibt uns einen Spielraum für Risiko, für Vertrauen, in der Versagen kein Kündigungsgrund ist. Wenn man so eine Struktur und so einen Spielraum hat, und die richtigen Leute, dann wird der Zauber entfacht.
(Video) Bono: So you're passionate? How passionate? What actions does your passion lead you to do? If the heart doesn't find a perfect rhyme with the head, then your passion means nothing. The OKR framework cultivates the madness, the chemistry contained inside it. It gives us an environment for risk, for trust, where failing is not a fireable offense. And when you have that sort of structure and environment and the right people, magic is around the corner.
JD: Ich liebe das. OKRs veredeln die Verrücktheit und dann wird der Zauber entfacht. Das ist perfekt.
JD: I love that. OKRs cultivate the madness, and magic is right around the corner. This is perfect.
Mit Jini haben wir das "Warum" abgedeckt, mit Bono das "Was" für Zielsetzung. Wenden wir unsere Aufmerksamkeit nun dem "Wie" zu. Denken Sie daran, das "Wie" sind die Schlüsselergebnisse, also wie wir unsere Ziele erreichen. Gute Ergebnisse sind spezifisch und zeitgebunden. Sie sind aggressiv, aber realistisch. Sie sind messbar und sie sind überprüfbar. Das sind gute Schlüsselergebnisse.
So with Jini we've covered the whys, with Bono the whats of goal-setting. Let's turn our attention to the hows. Remember, the hows are the key results. That's how we meet our objectives. And good results are specific and time-bound. They're aggressive but realistic. They're measurable, and they're verifiable. Those are good key results.
1999 habe ich die OKRs den Mitbegründern von Google gezeigt, Larry und Sergey. Hier sehen wir sie, mit 24 in ihrer Garage. Sergey sagte ganz begeistert, er würde sie anwenden. Na ja, nicht ganz. In Wirklichkeit sagte er: "Wir haben keinen anderen Weg, um diese Firma zu leiten, also probieren wir das."
In 1999, I introduced OKRs to Google's cofounders, Larry and Sergey. Here they are, 24 years old in their garage. And Sergey enthusiastically said he'd adopt them. Well, not quite. What he really said was, "We don't have any other way to manage this company, so we'll give it a go."
(Gelächter)
(Laughter)
Ich nahm das als eine Art Bestätigung auf. Aber seitdem schreibt jedes Vierteljahr jeder Google-Mitarbeiter seine Ziele und Schlüsselergebnisse auf. Sie haben diese bewertet, und sie haben sie veröffentlicht, damit jeder sie sehen kann. Die werden nicht für Boni oder Beförderungen benutzt. Sie werden zur Seite gelegt. Sie dienen einem höheren Ziel, und zwar um kollektive Hingabe herzustellen, Ziele wirklich auszuweiten.
And I took that as a kind of endorsement. But every quarter since then, every Googler has written down her objectives and her key results. They've graded them, and they've published them for everyone to see. And these are not used for bonuses or for promotions. They're set aside. They're used for a higher purpose, and that's to get collective commitment to truly stretch goals.
2008 setzte sich Google-Mitarbeiter Sundar Pichai das Ziel, die nächste Generation von Kundenplattformen für die Zukunft der Web- Anwendungen zu entwickeln, in anderen Worten, den besten Browser aller Zeiten zu entwickeln. Er dachte viel darüber nach, welche Schlüsselergebnisse er wählen sollte. Wie misst man den besten Browser? Es könnten Ad Clicks oder Verbindungen sein. Nein. Er sagte: Die Zahl der Nutzer, weil die Nutzer entscheiden werden, ob Chrome ein toller Browser ist oder nicht. Also hatte er ein dreijähriges Ziel: Den besten Browser entwickeln. Er blieb jedes Jahr bei denselben Schlüsselergebnissen, Anzahl der Nutzer, aber er erhöhte den Einsatz. Im ersten Jahr war sein Ziel 20 Millionen Nutzer und er erreichte es nicht, es waren nicht mal 10. Im zweiten Jahr setzte er die Latte auf 50 Millionen. Er bekam 37 Millionen Nutzer. Ein bisschen besser. Im dritten Jahr legte er noch mal einen drauf, 100 Millionen Nutzer. Er startete eine aggressive Marketing-Kampagne, weitere Verbreitung, er verbesserte die Technik und Kaboom! Er bekam 111 Millionen Nutzer.
In 2008, a Googler, Sundar Pichai, took on an objective which was to build the next generation client platform for the future of web applications -- in other words, build the best browser. He was very thoughtful about how he chose his key results. How do you measure the best browser? It could be ad clicks or engagement. No. He said: numbers of users, because users are going to decide if Chrome is a great browser or not. So he had this one three-year-long objective: build the best browser. And then every year he stuck to the same key results, numbers of users, but he upped the ante. In the first year, his goal was 20 million users and he missed it. He got less than 10. Second year, he raised the bar to 50 million. He got to 37 million users. Somewhat better. In the third year, he upped the ante once more to a hundred million. He launched an aggressive marketing campaign, broader distribution, improved the technology, and kaboom! He got 111 million users.
Ich mag diese Geschichte, nicht so sehr wegen des Happy Ends, aber sie zeigt jemanden, der sorgfältig das richtige Ziel wählt und dann daran festhält, Jahr für Jahr. Es ist eine perfekte Geschichte für einen Nerd wie mich.
Here's why I like this story, not so much for the happy ending, but it shows someone carefully choosing the right objective and then sticking to it year after year after year. It's a perfect story for a nerd like me.
Ich stelle mir OKRs wie durchsichtige Behälter vor, die aus dem Was und Wie unseres Ehrgeizes gemacht sind. Es zählt das "Warum", das wir in diese Behälter schütten. Also warum wir unsere Arbeit machen. OKRs sind keine Wunderwaffe. Sie werden kein Ersatz für eine starke Kultur werden oder für eine starke Führung. Aber wenn diese Grundlagen gelegt sind, können sie einen an die Spitze bringen.
Now, I think of OKRs as transparent vessels that are made from the whats and hows of our ambitions. What really matters is the why that we pour into those vessels. That's why we do our work. OKRs are not a silver bullet. They're not going to be a substitute for a strong culture or for stronger leadership, but when those fundamentals are in place, they can take you to the mountaintop.
Ich möchte, dass Sie für einen Moment über Ihr Leben nachdenken. Haben Sie die richtigen Maße? Nehmen Sie sich Zeit, um Ihre Werte aufzuschreiben, Ihre Ziele und Ihre Schlüsselergebnisse. Tun Sie es heute. Möchten Sie eine Rückmeldung dazu, können Sie sie mir schicken. An john@whatmatters.com.
I want you to think about your life for a moment. Do you have the right metrics? Take time to write down your values, your objectives and your key results. Do it today. If you'd like some feedback on them, you can send them to me. I'm john@whatmatters.com.
Wenn wir über die weltverändernden Ziele von Intel, Nuna, Bono und Google nachdenken, sind sie erstaunlich: allgegenwärtige Datenverarbeitung, bezahlbare Gesundheitspflege, hohe Qualität für jeden, globale Armut beenden, Zugang zu allen Informationen der Welt. Das ist der Deal: Jedes dieser Ziele wird heute von OKRs angetrieben.
If we think of the world-changing goals of an Intel, of a Nuna, of Bono, of Google, they're remarkable: ubiquitous computing, affordable health care, high-quality for everyone, ending global poverty, access to all the world's information. Here's the deal: every one of those goals is powered today by OKRs.
Ich werde als der Hans Apfelkern der OKRs bezeichnet, weil ich das Evangelium nach Andy Grove verbreite. Ich möchte, dass Sie dieser Bewegung beitreten. Kämpfen wir für das, was wirklich wichtig ist, denn wir können OKRs über unser Geschäft hinaus anwenden. Wir können sie in unsere Familien bringen, in unsere Schulen, sogar in unsere Regierungen. Wir können Regierungen zur Verantwortung ziehen. Wir können diese Informationen verändern. Wir können zurück auf den rechten Weg kommen, wenn wir das messen, was wirklich zählt.
Now, I've been called the Johnny Appleseed of OKRs for spreading the good gospel according to Andy Grove, but I want you to join me in this movement. Let's fight for what it is that really matters, because we can take OKRs beyond our businesses. We can take them to our families, to our schools, even to our governments. We can hold those governments accountable. We can transform those informations. We can get back on the right track if we can and do measure what really matters.
Danke.
Thank you.
(Applaus)
(Applause)