نحن في لحظة حاسمة. قادتنا الأعزاء، إن بعض مؤسساتنا مازالت تخيب آمالنا. لماذا؟ قد يكون السبب هو أنها سيئة أو أنها فاسدة أخلاقيًّا. لكن عادة ما تأخذنا نحو أهداف مغلوطة، وذلك غير مقبول. يجب عليها أن تتوقف. والآن كيف لنا أن نصحح تلك الأخطاء؟ وكيف سنقوم باختيار الطريق السليم؟ هذا لن يكون بالأمر السهل.
We're at a critical moment. Our leaders, some of our great institutions are failing us. Why? In some cases, it's because they're bad or unethical, but often, they've taken us to the wrong objectives. And this is unacceptable. This has to stop. How are we going to correct these wrongs? How are we going to choose the right course? It's not going to be easy.
منذ عدة سنوات وأنا أعمل مع فِرق موهوبة؛ اختاروا أهدافًا صحيحة وأخرى خاطئة. الكثير منها نجح، والبعض الآخر فشل. واليوم أنا هنا لأشارك معكم ما الذى يصنع الفرق فعلا، وهذا هو الأمر الحاسم. كيف ولماذا وضعوا أهداف واضحة وجسورة، الهدف الملائم للأسباب الصحيحة.
For years, I've worked with talented teams and they've chosen the right objectives and the wrong objectives. Many have succeeded, others of them have failed. And today I'm going to share with you what really makes a difference -- that's what's crucial, how and why they set meaningful and audacious goals, the right goals for the right reasons.
دعونا نعود إلى عام 1975. بالفعل، هذا أنا. كان لدي الكثير لأتعلمه، كنت أعمل كمهندس كمبيوتر، كنت أملك شعرًا طويلًا، ولكن كنت أعمل لحساب "أندي غروف؛" الذي يدعى بالمدير الأعظم في عصره أو العصور الأخرى. كان أندي قائدًا رائعًا ومعلمًا أيضًا، وقد قال لي: "إن ما تعرفه ليس هو المهم يا جون، إن التنفيذ هو ما يهم." وتبعًا لذلك قد اخترع أندي نظامًا عرف بـ" الأهداف والنتائج الرئيسية." يبدو أنه من السهل نطقه، أليس كذلك؟ وكل ما فى الأمر هو التنفيذ الممتاز. وإليكم الآن فيديو كلاسيكي من السبعينيات للبروفيسور "أندي غروف."
Let's go back to 1975. Yep, this is me. I've got a lot to learn, I'm a computer engineer, I've got long hair, but I'm working under Andy Grove, who's been called the greatest manager of his or any other era. Andy was a superb leader and also a teacher, and he said to me, "John, it almost doesn't matter what you know. Execution is what matters the most." And so Andy invented a system called "Objectives and Key Results." It kind of rolls off the tongue, doesn't it? And it's all about excellent execution. So here's a classic video from the 1970s of professor Andy Grove.
أندي غروف: هناك كلمتان رئيسيتان عندما نتتحدث عن الإدارة طبقًا للنظم الموضوعية وهما الأهداف والنتائج الرئيسية، وتطابق الغرضين. الهدف هو المحرك، والنتائج الرئيسية يجب أن تُقاس، حتى تستطيع في النهاية وبدون أي مجادلات أن تقول: "هل فعلت ذلك أم لم أفعل ذلك؟" نعم. لا. في منتهى البساطة.
(Video) Andy Grove: The two key phrases of the management by objective systems are the objectives and the key results, and they match the two purposes. The objective is the direction. The key results have to be measured, but at the end you can look and without any argument say, "Did I do that, or did I not do that?" Yes. No. Simple.
جون دوير: ذاك هو أندي. نعم. لا. في منتهى البساطة. الأهداف والنتائج الرئيسية، أو "OKRs،" هي من أبسط الأنظمة لتحديد الأهداف. يمكن تطبيق ذلك النظام في المؤسسات أو الفرق، أو حتى على الأفراد. الأهداف هى تلك الأشياء التي يجب عليك تحقيقها. النتائج الرئيسية هي الكيفية التي تمكنني من فعل تلك الأشياء. الأهداف، النتائج الرئيسية. ماذا وكيف. لكن إليكم الحقيقة: لطالما وضع الكثير منا أهدافًا خاطئةً، والأكثر لم يضع أهدافًا بتاتًا. تضع الكثير من المؤسسات أهدافًا وتتمكن من تحقيقها؛ لقد عقدوا عزائمهم وأطلقوا منتجاتهم الجديدة، وحققوا مكاسب كثيرة، لكنهم يفتقدون إلى حس الغاية ليلهموا فرقهم. فكيف يمكن إعداد هذه الأهداف على أحسن وجه؟
John Doerr: That's Andy. Yes. No. Simple. Objectives and Key Results, or OKRs, are a simple goal-setting system and they work for organizations, they work for teams, they even work for individuals. The objectives are what you want to have accomplished. The key results are how I'm going to get that done. Objectives. Key results. What and how. But here's the truth: many of us are setting goals wrong, and most of us are not setting goals at all. A lot of organizations set objectives and meet them. They ship their sales, they introduce their new products, they make their numbers, but they lack a sense of purpose to inspire their teams. So how do you set these goals the right way?
أولًا يجب عليك الإجابة على سؤال: "لماذا؟" لماذا؟ لأن الفرق التي تصنع التغيير حقًّا تمزج طموحها مع شغفها وغرضها، وتطور مغزىً حتميًا وواضحًا لـ "لماذا." أريد أن أخبركم قصة.
First, you must answer the question, "Why?" Why? Because truly transformational teams combine their ambitions to their passion and to their purpose, and they develop a clear and compelling sense of why. I want to tell you a story.
أعمل مع متعهدة معروفة اسمها "جيني كيم،" وتدير شركة تدعي "Nuna". "Nuna" هي شركة بيانات رعاية صحية. وعندما تم تأسيس الشركة، استخدموا بيانات لتوفير الاحتياجات الصحية لعمال الشركات الكبرى. وبعد سنتين من عمر الشركة، قدمت الحكومة الفيدرالية اقتراحًا لبناء أول قاعدة بيانات لـ "Medicaid." الآن ستتذكرون أن "Medicaid" هو ذلك البرنامج الذي يخدم 70 مليون أمريكي، كما يخدم فقراءنا، وأطفالنا، وأصحاب الإعاقات. كانت "Nuna" في هذا الوقت مكونة من 15 شخصًا فقط، ويجب أن تُبني قاعدة البيانات خلال عام، هذا بجانب التزاماتهم التي يجب عليهم القيام بها،
I work with a remarkable entrepreneur. Her name is Jini Kim. She runs a company called Nuna. Nuna is a health care data company. And when Nuna was founded, they used data to serve the health needs of lots of workers at large companies. And then two years into the company's life, the federal government issued a proposal to build the first ever cloud database for Medicaid. Now, you'll remember that Medicaid is that program that serves 70 million Americans, our poor, our children and people with disabilities. Nuna at the time was just 15 people and this database had to be built in one year, and they had a whole set of commitments that they had to honor,
وبصراحة، لم يجنوا مالًا كثيرًا من المشروع. كانت هذه لحظة المراهنة على الشركة، و"جيني" استولت عليها. أخذت الفرصة ولم تجبن. لماذا؟ حسنًا، إنها "لماذا" شخصية. أخو "جيني" الصغير "كيمونغ" كان لديه توحد. وعندما كان في السابعة من عمره، عانى من نوبة الصرع الأولى في "ديزني لاند." سقط على الأرض وتوقف عن التنفس. والدا "جيني" مهاجران كوريان، قدما لأمريكا بموارد محدودة ويتحدثان قليلًا من الإنجليزية، ولذلك قامت "جيني" بتسجيل العائلة في "Medicaid." كان عمرها 9 سنوات. وحددت هذه اللحظة مهمتها، وهذه المهمة أصبحت شركتها، وهذه الشركة فازت باستلام مناقصة هذا العقد. وهاهي "جيني" لتخبركم لماذا. جيني: "Medicaid" أنقذت عائلتي من الإفلاس،
and frankly, they weren't going to make very much money on the project. This was a bet-your-company moment, and Jini seized it. She jumped at the opportunity. She did not flinch. Why? Well, it's a personal why. Jini's younger brother Kimong has autism. And when he was seven, he had his first grand mal seizure at Disneyland. He fell to the ground. He stopped breathing. Jini's parents are Korean immigrants. They came to the country with limited resources speaking little English, so it was up to Jini to enroll her family in Medicaid. She was nine years old. That moment defined her mission, and that mission became her company, and that company bid on, won and delivered on that contract. Here's Jini to tell you why. (Video) Jini Kim: Medicaid saved my family from bankruptcy,
واليوم تعيل صحة أخي وملايين آخرين. "Nuna" هي خطاب حبي لـ "Medicaid." كل سطر بيانات بمثابة حياة تستحق أن تُحكى قصتها بكرامة. جون دوير: وتخبرنا قصة "جيني"
and today it provides for Kimong's health and for millions of others. Nuna is my love letter to Medicaid. Every row of data is a life whose story deserves to be told with dignity. JD: And Jini's story tells us
أن المغزى المحدد لـ "لماذا" يمكن أن يكون قاعدة انطلاق أهدافنا، تذكر، هذا ما نحتاج لإنجازه. والأهداف تكون ذات مغزى، عملية المنحى، ملهمة، نوع من اللقاح ضد التفكير الغامض. قد تعتقد أن نجم روك سيكون مستخدمًا غير متوقع للأهداف والنتائج الأساسية، ولكن لسنوات، استخدم "بونو" الـ "OKRs" لشن حرب ضد الفقر والمرض. وركزت منظمته الوحيدة على اثنين من الأهداف الجريئة والرائعة. الأول هو فك ديون أفقر الدول في العالم. والثاني هو إيصال أدوية ضد فيروس نقص المناعة عالميًا. الآن، لماذا هذه أهداف جيدة؟ لنعد إلى القائمة. له مغزى؟ تم. واقعي؟ نعم. عملي المنحى؟ نعم. ملهم؟ حسنا، هيا نستمع إلى "بونو." بونو: إذًا هل أنتم شغوفون؟
that a compelling sense of why can be the launchpad for our objectives. Remember, that's what we want to have accomplished. And objectives are significant, they're action-oriented, they are inspiring, and they're a kind of vaccine against fuzzy thinking. You think a rockstar would be an unlikely user of Objectives and Key Results, but for years, Bono has used OKRs to wage a global war against poverty and disease, and his ONE organization has focused on two really gorgeous, audacious objectives. The first is debt relief for the poorest countries in the world. The next is universal access to anti-HIV drugs. Now, why are these good objectives? Let's go back to our checklist. Significant? Check. Concrete? Yes. Action-oriented? Yes. Inspirational? Well, let's just listen to Bono. (Video) Bono: So you're passionate?
كيف؟ ما الأفعال التي يقودكم شغفكم إليها؟ إذا لم يجد القلب قافية مثالية مع الرأس، فإن شغفكم لا يعني شيئًا. نظام الـ "OKR" يزرع الجنون، الكيمياء التي يحتويها. يعطينا بيئة للمخاطرة، للثقة، حيث الفشل ليس جريمة قاسية. وعندما تمتلك ذلك النوع من التركيب والبيئة والأشخاص الصحيحة، سوف يأتي السحر في الحال. جون دوير: أحب هذا.
How passionate? What actions does your passion lead you to do? If the heart doesn't find a perfect rhyme with the head, then your passion means nothing. The OKR framework cultivates the madness, the chemistry contained inside it. It gives us an environment for risk, for trust, where failing is not a fireable offense. And when you have that sort of structure and environment and the right people, magic is around the corner. JD: I love that.
"OKRs" تزرع الجنون، والسحر سوف يأتي في الحال. هذا مثالي. هكذا مع "جيني" غطينا الـ "لماذا؟"
OKRs cultivate the madness, and magic is right around the corner. This is perfect. So with Jini we've covered the whys,
مع "بونو" الـ "ماذا" لإعداد هدف، هيا نحول انتباهنا للـ "كيف؟" تذكر، الـ "كيف" هي النتائج الرئيسية، أي كيف نحقق أهدافنا. والنتائج الجيدة مميزة ومرتبطة بالوقت؛ إنها عنيفة لكنها واقعية، قابلة للقياس ويمكن التحقق منها. هذه هي النتائج الجيدة. في 1999، قدَّمتُ "OKRs" لأعضاء تأسيس جوجل،
with Bono the whats of goal-setting. Let's turn our attention to the hows. Remember, the hows are the key results. That's how we meet our objectives. And good results are specific and time-bound. They're aggressive but realistic. They're measurable, and they're verifiable. Those are good key results. In 1999, I introduced OKRs to Google's cofounders,
"لاري" و"سيرجي،" ها هما، 24 عامًا داخل ورشتهما. وقال "سيرجي" بحماس أنه تبناهم. حسنًا، ليس تمامًا. هذا ما قاله حقًّا: "ليس لدينا طريقة أخرى لإدارة هذه الشركة، لذلك سوف نعطيها انطلاقة." (ضحك)
Larry and Sergey. Here they are, 24 years old in their garage. And Sergey enthusiastically said he'd adopt them. Well, not quite. What he really said was, "We don't have any other way to manage this company, so we'll give it a go." (Laughter)
وأنا اعتبرتها موافقة منه.
And I took that as a kind of endorsement.
وبعد كل ساعة منذ ذلك الوقت، كل مستخدم بجوجل دون أهدافه ونتائجها. وقاموا بتدريجها، ونشرها لكي يراها الجميع. ولا يتم استخدامها لغرض العلاوات أو الترقيات، فقد تم تنحيتها جانبًا. بل لغرض أسمى؛ لكي نصل لالتزام جماعي، لكي نمدد أهدافنا حقًّا. في 2008، وضع "ساندر بيتشاي،" مستخدم جوجل، هدفًا،
But every quarter since then, every Googler has written down her objectives and her key results. They've graded them, and they've published them for everyone to see. And these are not used for bonuses or for promotions. They're set aside. They're used for a higher purpose, and that's to get collective commitment to truly stretch goals. In 2008, a Googler, Sundar Pichai, took on an objective
وهو أن يبني منصة عملاء الجيل القادم لأجل مستقبل تطبيقات الويب. بمعنى آخر، بناء أفضل متصفح. كان عميق التفكير تجاه كيفية اختيار النتائج، كيف تقيس أفضل متصفح؟ يمكن أن تكون الإعلانات أو المشاركة. لا، قال: بعدد المستخدمين، لأن المستخدمين سوف يقررون ما إذا كان "كروم" متصفح عظيم أم لا. لذلك كان لديه هدف الثلاث سنوات هذا: إنشاء أفضل متصفح. وظل متمسكًا بنفس النتيجة كل عام، عدد المستخدمين، لكنه رفع الرهان. في العام الأول، كان هدفه 20 مليون مستخدم، ولم يحققه، حقق أقل من 10. العام الثاني، رفع المعيار لـ 50 مليون، وحصل على 37 مليون مستخدم. أفضل إلى حد ما. في العام الثالث، رفع الرهان لـ 100 مليون. أطلق حملة تسويق هجومية ذات نطاق أوسع، حسّن التكنولوجيا، وكابوم!! حصل على 111 مليون مستخدم. وسبب حبي لهذه القصة
which was to build the next generation client platform for the future of web applications -- in other words, build the best browser. He was very thoughtful about how he chose his key results. How do you measure the best browser? It could be ad clicks or engagement. No. He said: numbers of users, because users are going to decide if Chrome is a great browser or not. So he had this one three-year-long objective: build the best browser. And then every year he stuck to the same key results, numbers of users, but he upped the ante. In the first year, his goal was 20 million users and he missed it. He got less than 10. Second year, he raised the bar to 50 million. He got to 37 million users. Somewhat better. In the third year, he upped the ante once more to a hundred million. He launched an aggressive marketing campaign, broader distribution, improved the technology, and kaboom! He got 111 million users. Here's why I like this story,
ليس لأجل النهاية السعيدة، لكنها تظهر شخصًا اختار الهدف الصحيح بعناية، ثم التصق به عامًا بعد عام. إنها قصة مثالية لمجتهد مثلي. الآن، أفكر في الـ "OKRs" كأوعية شفافة
not so much for the happy ending, but it shows someone carefully choosing the right objective and then sticking to it year after year after year. It's a perfect story for a nerd like me. Now, I think of OKRs as transparent vessels
مصنوعة من الـ "ماذا" والـ "كيف" لطموحاتنا. ما يهم حقًّا هو الـ "لماذا" التي نسكبها في هذه الأوعية. وهذا سبب قيامنا بعملنا. "OKRs" ليست رصاصة فضية، لن يكون هناك بديل لثقافة قوية، أو قيادة قوية، ولكن عندما تكون هذه الأساسيات في مكانها، سوف تأخذك إلى القمة. أريدك أن تفكر في حياتك للحظة. هل لديك المقاييس الصحيحة؟
that are made from the whats and hows of our ambitions. What really matters is the why that we pour into those vessels. That's why we do our work. OKRs are not a silver bullet. They're not going to be a substitute for a strong culture or for stronger leadership, but when those fundamentals are in place, they can take you to the mountaintop. I want you to think about your life for a moment. Do you have the right metrics?
خذ وقتًا لكتابة قيمك، أهدافك ونتائجك الرئيسية. افعلها اليوم. إذا كنت تريد تقييمًا لهم، يمكنك أن ترسلهم إلي، أنا john@whatmatters.com لو فكرنا في الأهداف المتغيرة عالميّا لـ "إنتل،" "نونا،" "بونو،" "جوجل،"
Take time to write down your values, your objectives and your key results. Do it today. If you'd like some feedback on them, you can send them to me. I'm john@whatmatters.com. If we think of the world-changing goals of an Intel, of a Nuna, of Bono, of Google,
إنها استثنائية: حوسبة متغلغلة، رعاية صحية محتملة النفقات، جودة عالية للكل، إنهاء الفقر العالمي، تسهيل الوصول للمعلومات عالميًّا. إليك اتفاق: كل واحد من هذه الأهداف تم تقويته اليوم بـ "OKRs." الآن، أدعى بذرة الحياة لـ "OKRs" لنشر هدف "أندي غروف" الجيد،
they're remarkable: ubiquitous computing, affordable health care, high-quality for everyone, ending global poverty, access to all the world's information. Here's the deal: every one of those goals is powered today by OKRs. Now, I've been called the Johnny Appleseed of OKRs for spreading the good gospel according to Andy Grove,
وأريد منكم أن تلتحقوا بي في هذه الحركة. هيا نحارب لما يهم حقًّا. لأننا نستطيع أخذ "OKRs" أبعد من التجارة والعمل. يمكننا أخذهم لعائلاتنا، لمدارسنا، وحتى لحكوماتنا. يمكننا أن نبقي هذه الحكومات عرضة للمحاسبة. يمكننا أن نصحح تلك المعلومات. يمكننا العودة للمسار الصحيح، إذا كان بإمكاننا معرفة ما يهم حقًّا. شكرًا. (تصفيق)
but I want you to join me in this movement. Let's fight for what it is that really matters, because we can take OKRs beyond our businesses. We can take them to our families, to our schools, even to our governments. We can hold those governments accountable. We can transform those informations. We can get back on the right track if we can and do measure what really matters. Thank you. (Applause)