Lindsay Levin: Good to see you both. So the book is called "Speed and Scale." But I want to focus on the subtitle. The subtitle being -- where have I gone with this? -- "An action plan to solve our climate crisis now." What's the plan, John?
Lindsay Levin: Benvenuti entrambi. Dunque, il libro s’intitola “Speed and Scale”, ma vorrei concentrarmi sul sottotitolo, vale a dire -- dove l’ho messo? -- “Un piano d’azione per risolvere ora la crisi climatica”. In cosa consiste questo piano, John?
John Doerr: The plan is to transform society.
John Doerr: Il piano è trasformare la società.
LL: And what do you mean by that, transform society?
LL: In che senso, trasformare la società?
(Laughter)
(Risate)
JD: I thought you might ask that. There are six big objectives. We’re going to electrify transportation, which means stop using diesel and gas for our vehicles. We're going to decarbonize the grid with wind and solar and nuclear. Third, we're going to fix our food systems. And that includes eating less meat and dairy. Reducing food waste and improving our soil health. Fourth, we're going to protect nature. That's stopping deforestation. Protecting our oceans, protecting our peatlands, our grasslands. Fifth, we're going to clean up our materials, how we make things like cement and steel. And then sixth, we're going to have to figure out ways to remove the carbon that remains. That stubborn, residual effects of emissions that cannot be eliminated. Every one of these six things is a major challenge. We've got to attack them all at once.
JD: Mi aspettavo questa domanda. Abbiamo sei grandi obiettivi. Elettrificare i trasporti, cioè smettere di usare benzina e gasolio per i veicoli a motore. Decarbonizzare la rete grazie al vento, al sole e al nucleare. Terzo, correggere i nostri sistemi alimentari, limitando tra l’altro il consumo di carne, latte e derivati. Ridurre gli sprechi alimentari e rendere più sani i nostri terreni. Quarto, proteggere la natura, vale a dire fermare la deforestazione. Proteggere i nostri oceani, proteggere le nostre torbiere, le nostre praterie. Quinto, ripulire le materie prime, i processi di produzione di cose come il cemento e l’acciaio. E infine, sesto, scoprire come fare per rimuovere il carbonio rimasto. I tenaci effetti residui delle emissioni che non si possono eliminare. Ciascuno di questi sei obiettivi rappresenta una grande sfida. E noi dobbiamo affrontarle tutte assieme.
LL: And how do we do that on time, Ryan? How are we going to get this done?
LL: E come possiamo farcela in tempo, Ryan? Come ci riusciremo?
Ryan Panchadsaram: So we've got to attack them all at once, but we've got to move quickly. And so the plan has four accelerants. Think of these as the levers that we can pull on equally. We've got to win the politics and policy, so the commitments that are being made actually have follow through. And then we've got to turn movements into real action, at the ballot box as well as in the corporate boardrooms. And then we've got to innovate. Innovate to drive down the cost of clean technologies, and then we have to invest. We have to invest in research, in deployment, in philanthropy. We do all those things, Lindsay, we get to move faster.
R. Panchadsaram: Dobbiamo attaccarli tutti insieme, ma velocemente. Perciò il piano prevede 4 acceleratori. Come delle leve da azionare contemporaneamente. Dobbiamo incidere sulla politica e sulle normative perché si rispettino davvero gli impegni presi. E poi dobbiamo trasformare i movimenti in iniziative concrete, in termini elettorali e nei consigli d’amministrazione aziendali. E poi dobbiamo innovare. Innovare per ridurre i costi delle tecnologie pulite, e poi dobbiamo investire. Investire in ricerca, nella diffusione, in attività filantropiche. Ecco cosa facciamo, Linsday, dobbiamo fare presto.
LL: So that's the plan in a nutshell, but what makes it different?
LL: Quindi in breve il piano è questo, ma cosa c’è di nuovo?
JD: What's different about the Speed and Scale plan is it's based on objectives and key results. Or OKRs. If you're not familiar with them, what OKRs are is a proven system to set goals for success that's been used by large and small organizations alike. And the benefit of using them is they help you focus, get alignment, commitment and track your progress over time so that we get everything done. Objectives are what you want to have accomplished; key results are how I get that done in time. Really good key results are concrete and measurable. And so they're what turn a set of goals into a real action plan.
JD: La novità del piano Speed and Scale è che si basa su obiettivi e risultati chiave. Gli OKR. Per chi non li conosce, gli OKR sono un sistema collaudato per fissare obiettivi di riuscita usato da organizzazioni grandi e piccole. E il vantaggio che offrono è che favoriscono la concentrazione, l’allineamento, l’impegno e il monitoraggio dei progressi nel tempo per raggiungere gli scopi prefissi. Gli obiettivi indicano COSA vuoi ottenere; i risultati chiave indicano COME raggiungerli in tempo. I risultati chiave migliori sono concreti e misurabili. E così trasformano una serie di obiettivi in un vero piano d’azione.
LL: Can you give us an example, Ryan?
LL: Puoi farci un esempio, Ryan?
RP: Yeah, of course. So let's pick on that first objective, to electrify transportation, which cuts six gigatons. So every set of these objectives have a handful of key results. And so for this first one, there are six. An example of one is the price of electric vehicles have to be cheaper than the fossil-fuel equivalent by 2024. Or another one, by 2025, all new buses have to be electric, all the new purchased ones. And so these key results tell us if we're making progress and if we're getting there on time. And so if electric cars are still expensive or we're still seeing diesel buses sold after 2025, we know we're off track and we have to course correct.
RP: Certo. Prendiamo il primo obiettivo, l’elettrificazione dei trasporti, che taglia sei gigatonnellate. Ciascuno di questi obiettivi prevede alcuni risultati chiave. Per il primo ce ne sono sei. Uno, per esempio, è che il prezzo dei veicoli elettrici sia inferiore a quello dei veicoli equivalenti con motore a combustione entro il 2024. Un altro è che entro il 2025 tutti i nuovi autobus acquistati siano autobus elettrici. Questi risultati chiave ci dicono se facciamo progressi e se rispettiamo i tempi. Per cui, se le macchine elettriche sono ancora care o se vediamo che si vendono ancora autobus diesel dopo il 2025, vuol dire che siamo in ritardo e dobbiamo accelerare.
LL: So what I hear you saying is that we need to be accountable, we need to be super ambitious, we need to be very practical because of the scale of change needed. Now, John, you have helped grow some of the most successful companies in the world. And when I think about the conversations that go on in boardrooms, I can't help but think that some of the leaders there will be frankly daunted, maybe aghast, even horrified at the scale and speed and breadth and depth of the transformation that you're talking about. What is your message to your business peers?
LL: Quindi, riassumendo, dici che dobbiamo rispettare gli impegni, essere estremamente ambiziosi, e molto pratici, data la portata dei cambiamenti necessari. John, tu hai contribuito a far crescere alcune delle imprese più affermate del mondo. E se penso alle discussioni nei consigli di amministrazione, non posso non pensare che alcuni leader aziendali saranno davvero scoraggiati, se non spaventati, o letteralmente terrorizzati date la portata, la rapidità, l’ampiezza e la profondità della trasformazione di cui stai parlando. Qual è il tuo messaggio ai dirigenti d’azienda come te?
JD: My message to them is simple. It's that climate change has been underhyped, underhyped. We are underestimating the economic opportunity and the risk in this transition. The human cost, the economic toll that can come if we don't seize this opportunity, which could create 25 million jobs, new jobs, in the next decade alone -- or wreck our communities.
JD: il mio messaggio per loro è chiaro: è che il cambiamento climatico è stato sottovalutato, sottovalutato. Stiamo sottostimando le opportunità economiche e i rischi di questa transizione. Il prezzo umano, il prezzo economico che potremmo pagare se non cogliamo questa occasione, che potrebbe creare 25 milioni di nuovi posti di lavoro, solo nel prossimo decennio -- o distruggere le nostre comunità.
I want to ask you, friends, how much more damage do we have to endure before we realize that it's cheaper to save this planet than to ruin it?
Vorrei chiedervi, amici, quanti altri danni dobbiamo sopportare prima di renderci conto che costa meno salvare il nostro pianeta che rovinarlo?
(Applause)
(Applausi)
LL: One of the things that people often say about climate change is that we already have all of the solutions that we need, and the real issue is that we’ve just got to get on and implement them. And I believe and I read in the book that you're saying that's not enough, Ryan, talk to us about that. Why do we need something more than what we already have? RP: I think of it as a “yes, and,” right? We have 85 percent of the solutions that we need. Record lows of solar and wind prices means deployments around the world, the dropping cost of lithium-ion batteries means we're seeing more electric vehicles. But those solutions alone won't get us to net-zero. And so we're going to have to both deploy and invest in the now as well as invent the new. So we need the now and the new, we need to scale up what we have as well as invest in the future. And there are two pretty tangible examples, right, when you think of solar and wind as it gets deployed, you can't turn that on and off when you need it, right? So a grid needs to find a way to fill its gaps. Hence, next-level battery technologies or even safer nuclear. One of those could fill the gaps. Or think about how much we fly. Carbon-neutral fuels need to be developed, and the cost needs to be driven down. The goal of all of this at the end of the day is to try to take these green premiums, and if they can become green discounts we’ll see this technology everywhere.
LL: Spesso si sente dire a proposito del cambiamento climatico che abbiamo già tutte le soluzioni necessarie e il vero problema è che dobbiamo solo deciderci a metterle in pratica. E io credo, e ho letto nel libro, che tu, Ryan, dici che non basta. Spiegaci cosa intendi. Perché occorre qualcosa di più di quello che abbiamo già? RP: Vedi, per me è un caso di “sì, e...” Abbiamo l′85% delle soluzioni che ci servono. I prezzi del solare e del vento ai minimi storici permettono una diffusione mondiale, il calo dei costi delle batterie agli ioni di litio fa crescere i veicoli elettrici. Ma queste soluzioni non bastano ad azzerare l’impatto netto. Per cui dovremo puntare su diffusione e investimenti nel presente e inventarci anche nuove soluzioni. Investire e inventare, dobbiamo espandere quel che abbiamo e investire nel futuro. E ci sono due esempi abbastanza concreti, se si pensa alla diffusione del solare e del vento, non sono cose che puoi accendere e spegnere a comando, per cui bisogna trovare il modo di colmare i vuoti con batterie di nuova generazione o nucleare ancora più sicuro. Due possibili soluzioni. O pensate a quanto voliamo. Occorre sviluppare carburanti neutrali in termini di carbonio e ridurre il loro costo. In fin dei conti, lo scopo di tutto questo è cercare di prendere tutti questi incentivi verdi e se possiamo trasformarli in sconti verdi vedremo queste tecnologie ovunque.
LL: One of the things in the book is carbon removals, which you believe is imperative to solving this problem. And when people think about carbon removals, they get understandably suspicious. Because historically, it's been an excuse for inaction. We can continue polluting, and we’ll clean up later. You're telling us in your view that carbon removals are an imperative piece of the plan. Can you describe why and what you mean by that?
LL: Nel libro si parla di rimozioni del carbonio, che voi ritenete indispensabili per risolvere il problema. Il discorso delle rimozioni del carbonio genera un comprensibile scetticismo, perché è sempre stata la scusa per non fare niente. Possiamo continuare a inquinare, poi puliremo. Ma secondo voi le rimozioni del carbonio fanno parte integrante del piano. Potete spiegarci perché e cosa intendete?
RP: Of course. I mean, people should be suspicious. Carbon removal needs to be the last piece. So as an organization, if you're trying to get to net-zero, the first thing you have to do is cut, right? Pick the alternative, pick the electric alternative. Then you’ve got to be more efficient. So you've got to cut, become more efficient, and then Lindsay, then people can rely on carbon removal. But when you look at all the models from IPCC or even our rough modeling, you're still going to have 10 gigatons left over. And so we've got to invest in carbon-removal technologies that are both nature-based as well as engineered, because we're going to need it in the future.
RP: La gente fa bene a essere scettica. La rimozione del carbonio dev’essere l’ultimo atto. Se un’organizzazione vuole azzerare il suo impatto, anzitutto deve tagliare, no? Scegliere l’alternativa, l’elettricità. Poi deve aumentare l’efficienza. Quindi tagliare, aumentare l’efficienza, e poi, Lindsay, può pensare alla rimozione del carbonio. Ma stando a tutti i modelli dell’IPCC, o anche ai nostri modelli grezzi, ti restano ancora 10 gigatonnellate. Per cui dobbiamo investire in tecnologie di rimozione del carbonio basate su processi naturali o procedure tecniche, perché ci serviranno in futuro.
LL: Climate justice. Let's talk about climate justice. It's a big theme in the book. John, you are an affluent white American, white male American. Yay, exactly. Any more of those in the room? Yeah. Tell us, from your viewpoint, how do you think about this question of climate justice?
LL: Giustizia climatica. Parliamo di giustizia climatica. È un tema centrale del libro. John, tu sei un americano bianco benestante, un maschio bianco americano. Sì, esatto. Ce ne sono altri, nella sala? Sì. Dicci, dal tuo punto di vista, che ne pensi di questa faccenda della giustizia climatica?
JD: You know, when you think about it, climate justice, climate change, amplifies inequities. Those who suffer the most have done the least to cause this problem.
JD: Vedi, quando penso alla questione della giustizia climatica, il cambiamento climatico accentua le ingiustizie. A risentirne sono soprattutto quelli che meno hanno contribuito a creare il problema.
(Applause)
(Applausi)
And what that means is that the US, as the world's historic biggest emitter, must decarbonize first. We've got to do that for two reasons. To show the world that it's possible. And to drive the cost down for everyone else.
E questo significa che gli Stati Uniti, il responsabile storico della massima quantità di emissioni, devono decarbonificare per primi. E questo per due ragioni. Per dimostrare al mondo che è possibile, e per ridurre i costi per tutti gli altri.
More broadly, the US, Europe and China have to step forward and fund the transition -- all of the costs -- for a transition to a new clean economy. Third, as we stop using fossil fuels, some of our communities, their livelihoods are going to be left behind. Those jobs are going to evaporate. And so we've got to guarantee that the good-paying jobs of the new clean economy are available to them.
Più in generale, gli Stati Uniti, l’Europa e la Cina devono farsi avanti e finanziare la transizione, tutti i costi di una transizione a una nuova economia pulita. In terzo luogo, nel momento in cui smettiamo di usare combustibili fossili, alcune delle nostre comunità saranno private dei loro mezzi di sussistenza. Quei lavori svaniranno nel nulla. Per cui dobbiamo fare in modo che possano accedere ai lavori ben pagati della nuova economia pulita.
LL: I want to finish by asking you about leadership. So you say that the book is written for the leader inside us? What's your call to action? We have leaders sitting in the room, we have leaders listening. What's the message to leaders?
LL: Per concludere, vorrei chiedervi qualcosa sulla leadership. Voi dite che il libro è scritto per il leader dentro di noi. Qual è il vostro messaggio? Ci sono dei leader qui in sala, o che ci ascoltano. Che messaggio inviate a questi leader?
JD: Well, first, let's be clear, individual actions are needed and expected. But they are not going to get us where we need to go in this, the decisive decade, when we have to cut emissions in half by 2030. Only concerted global action is going to get this job done. And so we need each of us to mobilize others into action. That's what I mean by the inner leader inside each of us. And we can be inspired by the actions and the stories in this book. Like parents and teachers in Maryland who switch all the school buses to be electric. Like workers who are demanding that their organizations, their companies and employers both commit and then meet the net-zero commitments. Or the protesters who today are opposed to this Campbell offshore oil development.
JD: Beh, anzitutto siamo chiari. Le iniziative individuali sono necessarie e benvenute. Ma non basteranno a portarci dove dobbiamo arrivare in questo decennio decisivo, in cui dobbiamo tagliare le emissioni del 50% entro il 2030. Per farcela ci vorrà un’azione concertata globale. Per cui occorre che ciascuno di noi mobiliti altri spingendoli ad agire. È per questo che parlo del leader dentro ciascuno di noi. Possiamo ispirarci alle iniziative e alle storie di questo libro. Come quei genitori e insegnanti del Maryland che convertono all’elettrico tutti i bus scolastici. O i lavoratori che chiedono che le loro organizzazioni, le loro aziende e i loro datori di lavoro si impegnino ad azzerare l’impatto e rispettino i loro impegni. O i manifestanti che si oppongono agli impianti petroliferi offshore della Campbell.
Audience: Yes!
Pubblico: Sì!
(Applause)
(Applausi)
JD: In my experience and in this plan, when people strive for extraordinary things -- and not just strive, but plan to get there -- the results can surpass all expectations.
JD: In base alla mia esperienza e a questo piano, quando ci si batte per cose straordinarie, e non solo ci si batte, ma si pianifica come arrivarci, i risultati possono superare ogni aspettativa.
I want to tell you, friends, we've got to pull together, we've got to act together, we’ve got to act now. Because we are fast running out of time.
Voglio dirvi, amici, che dobbiamo unire le forze, dobbiamo agire assieme, e dobbiamo farlo ora. Perché il tempo disponibile sta rapidamente esaurendosi.
LL: Ryan, a final thought for leaders of your generation. When you think about your peers, are people ready, are you seeing a shift in terms of people's capacity and willingness to step up and create this different future?
LL: Ryan, un’ultima considerazione per i leader della tua generazione. Quando pensi ai tuoi colleghi, ti sembrano pronti? Vedi un cambiamento nella loro capacità e disponibilità a darsi da fare per creare questo futuro diverso?
RP: Absolutely, absolutely. I think this is, like, a time for intergenerational teaming up on these things. I think one of the things that in doing the research for the book we found is the leverage points don't take millions of people. The leverage points just take five or 10 people coming together and saying, "This policy shouldn't happen," or, "This research needs to be done to show why we shouldn't go down this path," or in the world that we both are in, just three people coming together to start a company. So I think our generation is jumping full into this, Lindsay. We can't wait to work with --
RP: Non c’è dubbio. Io sono convinto che è venuto il momento di una collaborazione tra generazioni su questi temi. Una delle cose che abbiamo scoperto, svolgendo le ricerche per questo libro, è che per cambiare le cose non servono milioni di persone. Basta che si mettano assieme cinque o dieci persone e dicano “Questa normativa va fermata,” o “Bisogna fare questa ricerca per mostrare perché non dovremmo seguire questa strada,” o, nel mondo in cui siamo antrambi, basta che si uniscano tre persone per fondare un’impresa. Credo che la nostra generazione si stia impegnando a fondo, Lindsay. Non vediamo l’ora di lavorare --
LL: Brilliant. We wish you --
LL: Perfetto, Vi auguro --
JD: Let's do this with speed and scale.
JD: Dobbiamo agire rapidamente e su vasta scala.
LL: Speed and scale. And we wish you the very best with the plan. Thank you, thank you.
LL: Speed and scale Vi auguriamo che il piano abbia un grande successo. Grazie, grazie.
(Applause)
(Applausi)