Have you ever noticed when you ask someone to talk about a change they're making for the better in their personal lives, they're often really energetic? Whether it's training for a marathon, picking up an old hobby, or learning a new skill, for most people, self-transformation projects occupy a very positive emotional space.
Các bạn có để ý khi bảo ai đó nói về thay đổi họ sẽ làm để cuộc sống tốt hơn, họ thường rất hào hứng, đúng không? Dù đó là tập chạy điền kinh, học thói quen cũ, hoặc học kỹ năng mới, đối với hầu hết mọi người, các dự án tự thay đổi chiếm một không gian cảm xúc rất tích cực.
Self-transformation is empowering, energizing, even exhilarating. I mean just take a look at some of the titles of self-help books: "Awaken the Giant Within," "Practicing the Power of Now," or here's a great one we can all relate to, "You are a Badass: How to Stop Doubting Your Greatness and Start Living an Awesome Life."
Tự thay đổi là hành động nhiệt huyết, đầy năng lượng, thậm chí hăng hái. Ý tôi là chỉ cần nhìn qua vài tựa sách "tự lực" bạn sẽ thấy: "Đánh thức người khổng lồ trong bạn", "Sức mạnh của hiện tại", hoặc tựa mà tất cả chúng ta đều thích, "Bạn rất cừ: Cách để ngưng nghi ngờ chính mình và bắt đầu cuộc sống hoàn mỹ".
(Laughter)
(Cười)
When it comes to self-transformation, you can't help but get a sense of the excitement. But there's another type of transformation that occupies a very different emotional space. The transformation of organizations. If you're like most people, when you hear the words "Our organization is going to start a transformation," you're thinking, "Uh-oh."
Khi nói đến tự thay đổi, ai ai cũng không khỏi cảm thấy hào hứng. Nhưng còn một kiểu thay đổi khác chiếm một không gian cảm xúc rất khác. Thay đổi tổ chức. Nếu giống hầu hết mọi người, khi nghe câu "Công ty chúng ta sắp cải tổ cơ cấu", bạn sẽ nghĩ, "Uh-oh".
(Laughter)
(Cười)
"Layoffs." The blood drains from your face, your mind goes into overdrive, frantically searching for some place to run and hide.
"Sa thải." Máu dồn lên não, đầu bạn quay cuồng, cố tìm nơi nào đó để chạy trốn.
Well, you can run, but you really can't hide. Most of us spend the majority of our waking hours involved in organizations. And due to changes in globalization, changes due to advances in technology and other factors, the reality is our organizations are constantly having to adapt. In fact, I call this the era of "always-on" transformation.
Ừ thì bạn có thể chạy, nhưng không thể trốn được. Đa số chúng ta dành thời gian làm việc trong các tổ chức. Và do thay đổi trên toàn cầu, thay đổi cải tiến trong công nghệ, và các nhân tố khác, thực tế là tổ chức của chúng ta phải liên tục thích nghi. Thật vậy, Tôi gọi đây này là kỷ nguyên của biến đổi không ngừng.
When I shared this idea with my wife Nicola, she said, "Always-on transformation? That sounds exhausting." And that may be exactly what you're thinking -- and you would be right. Particularly if we continue to approach the transformation of organizations the way we always have been.
Khi tôi nói ý này cho vợ tôi, Nicola, cô ấy nói, "Biến đổi không ngừng ư? Nghe thật là mệt mỏi." Có thể đó chính xác là những gì bạn đang nghĩ -- và có thể bạn đúng. Đặc biệt nếu chúng ta tiếp cận việc thay đổi tổ chức theo cách trước đây.
But because we can't hide, we need to sort out two things. First, why is transformation so exhausting? And second, how do we fix it?
Nhưng vì chúng ta không thể trốn, nên chúng ta cần phân tích 2 điều. Thứ nhất, tại sao thay đổi lại mệt mỏi? Và thứ hai, làm sao giải quyết?
First of all, let's acknowledge that change is hard. People naturally resist change, especially when it's imposed on them. But there are things that organizations do that make change even harder and more exhausting for people than it needs to be. First of all, leaders often wait too long to act. As a result, everything is happening in crisis mode. Which, of course, tends to be exhausting. Or, given the urgency, what they'll do is they'll just focus on the short-term results, but that doesn't give any hope for the future. Or they'll just take a superficial, one-off approach, hoping that they can return back to business as usual as soon as the crisis is over.
Trước hết, hãy thừa nhận rằng thay đổi rất khó. Người ta thường chống lại thay đổi, đặc biệt khi nó ảnh hưởng đến họ. Nhưng có những thứ mà các tổ chức làm khiến việc thay đổi càng khó hơn và mệt mỏi hơn mức cần thiết cho mọi người. Đầu tiên, các lãnh đạo thường chờ quá lâu để hành động. Hệ quả là, mọi việc toàn diễn ra trong chế độ khủng hoảng. Và dĩ nhiên, việc đó rất mệt mỏi. Hoặc khi cấp bách, những gì họ làm là chỉ tập trung vào kết quả ngắn hạn, nhưng không đưa ra hy vọng nào cho tương lai. Hoặc chỉ thực hiện các phương án hời hợt, làm một lần rồi thôi, với hy vọng chúng sẽ giúp doanh nghiệp trở lại bình thường ngay khi hết khủng hoảng.
This kind of approach is kind of the way some students approach preparing for standardized tests. In order to get test scores to go up, teachers will end up teaching to the test. Now, that approach can work; test results often do go up. But it fails the fundamental goal of education: to prepare students to succeed over the long term.
Kiểu tiếp cận này giống kiểu mà một số sinh viên hay dùng khi chuẩn bị các bài kiểm tra chuẩn. Để có điểm thi cao, giáo viên sẽ tập trung dạy đề kiểm tra. Cách đó có thể có tác dụng; kết quả kiểm tra đúng là cao hơn. Nhưng nó không hoàn thành mục tiêu căn bản của giáo dục: chuẩn bị cho sinh viên đi đến thành công qua quá trình.
So given these obstacles, what can we do to transform the way we transform organizations so rather than being exhausting, it's actually empowering and energizing? To do that, we need to focus on five strategic imperatives, all of which have one thing in common: putting people first.
Trước những khó khăn đó, chúng ta có thể làm gì để thay đổi cách cải tổ tổ chức để thay vì thấy mệt mỏi, ta sẽ thấy hào hứng và tích cực? Để làm thế, chúng ta cần tập trung vào 5 quy tắc chiến lược, tất cả đều có một điểm chung: đặt con người lên trước.
The first imperative for putting people first is to inspire through purpose. Most transformations have financial and operational goals. These are important and they can be energizing to leaders, but they tend not to be very motivating to most people in the organization. To motivate more broadly, the transformation needs to connect with a deeper sense of purpose.
Quy tắc thứ nhất để đặt con người lên trước là truyền cảm hứng thông qua mục đích. Đa số quá trình thay đổi đều nhằm vào tài chính và vận hành. Những mục tiêu này quan trọng và hấp dẫn đối với lãnh đạo, nhưng không mấy hào hứng đối với hầu hết mọi người trong tổ chức. Để khuyến khích toàn diện, sự thay đổi cần gắn với mục đích sâu sắc hơn.
Take LEGO. The LEGO Group has become an extraordinary global company. Under their very capable leadership, they've actually undergone a series of transformations. While each of these has had a very specific focus, the North Star, linking and guiding all of them, has been Lego's powerful purpose: inspire and develop the builders of tomorrow. Expanding globally? It's not about increasing sales, but about giving millions of additional children access to LEGO building bricks. Investment and innovation? It's not about developing new products, but about enabling more children to experience the joy of learning through play. Not surprisingly, that deep sense of purpose tends to be highly motivating to LEGO's people.
Ví dụ LEGO. Tập đoàn LEGO đã trở thành một công ty toàn cầu phi thường. Dưới tài lãnh đạo xuất sắc, thực tế họ cũng đã trải qua một loạt thay đổi. Dù mỗi lần thay đổi đều tập trung vào mỗi cái khác nhau, nhưng kim chỉ nam kết nối và dẫn đường cho tất cả chúng chính là mục đích mạnh mẽ của Lego: truyền cảm hứng và phát triển nhà xây dựng của tương lai. Mở rộng toàn cầu ư? Đó không chỉ là vấn đề tăng doanh số, mà còn là tạo điều kiện cho thêm nhiều trẻ em được chơi gạch xếp hình LEGO. Đầu tư và đổi mới ư? Không chỉ có phát triển sản phẩm mới, mà còn phải tạo cơ hội cho trẻ em trải nghiệm niềm vui khi vừa chơi vừa học. Rõ ràng, mục tiêu sâu sắc đó sẽ tích cực thúc đẩy nhân viên LEGO.
The second imperative for putting people first is to go all in. Too many transformations are nothing more than head-count cutting exercises; layoffs under the guise of transformation. In the face of relentless competition, it may well be that you will have to take the painful decision to downsize the organization, just as you may have to lose some weight in order to run a marathon. But losing weight alone will not get you across the finish line with a winning time. To win you need to go all in. You need to go all in. Rather than just cutting costs, you need to think about initiatives that will enable you to win in the medium term, initiatives to drive growth, actions that will fundamentally change the way the company operates, and very importantly, investments to develop the leadership and the talent.
Quy tắc thứ hai cho việc đặt con người lên trước là dồn toàn lực. Quá nhiều cải tổ chẳng khác gì những lần cắt giảm nhân sự; sa thải nhân viên dưới hình thức cải tổ. Trong môi trường cạnh tranh gay gắt, có thể bạn sẽ phải đưa ra những quyết định đau lòng để thu nhỏ công ty, tương tự như khi bạn phải giảm cân để chạy điền kinh. Nhưng chỉ giảm cân thôi sẽ không giúp bạn về đích trong thời gian cho phép. Để chiến thắng bạn cần dồn toàn lực. Bạn cần dồn toàn lực. Thay vì chỉ cắt giảm chi phí, bạn cần nghĩ đến những sáng kiến sẽ giúp bạn chiến thắng giai đoạn trung hạn, có sáng kiến để tăng trưởng, đưa ra các hành động thay đổi chính cho cách hoạt động của công ty, và quan trọng là, đầu tư để phát triển lãnh đạo và tài năng.
The third imperative for putting people first is to enable people with the capabilities that they need to succeed during the transformation and beyond. Over the years I've competed in a number of triathlons. You know, frankly, I'm not that good, but I do have one distinct capability; I am remarkably fast at finding my bike.
Quy tắc thứ ba cho việc đặt con người lên trước là tạo điều kiện cho người có khả năng cần thiết để thành công trong quá trình thay đổi và hơn thế nữa. Mấy năm qua tôi đã tham gia rất nhiều cuộc thi 3 môn phối hợp. Nói thật là tôi không giỏi đến thế, nhưng đúng là tôi có tài đặc biệt; tôi tìm ra xe đạp của mình cực kỳ nhanh.
(Laughter)
(Cười)
By the time I finish the swim, almost all the bikes are already gone.
Khi tôi vừa thi xong môn bơi, hầu như chẳng còn chiếc xe đạp nào nữa.
(Laughter)
(Cười)
Real triathletes know that each leg -- the swim, the bike, the run -- really requires different capabilities, different tools, different skills, different techniques. Likewise when we transform organizations, we need to be sure that we're giving our people the skills and the tools they need along the way.
Vận động viên 3 môn đều biết là mỗi môn -- bơi, lái xe đạp, chạy -- đều cần khả năng năng khác nhau, công cụ khác nhau, kỹ năng khác nhau, kỹ thuật khác nhau. Tương tự, khi chúng ta thay đổi cơ cấu, chúng ta cần chắc rằng mình sẽ đưa cho mọi người kỹ năng và công cụ cần thiết trong suốt quá trình.
Chronos, a global software company, recognized the need to transfer from building products -- software products -- to building software as a service. To enable its people to take that transformation, first of all they invested in new tools that would enable their employees to monitor the usage of the features as well as customer satisfaction with the new service. They also invested in skill development, so that their employees would be able to resolve customer service problems on the spot. And very importantly, they also reinforced the collaborative behaviors that would be required to deliver an end-to-end seamless customer experience. Because of these investments, rather than feeling overwhelmed by the transformation, Chronos employees actually felt energized and empowered in their new roles.
Chronos, một công ty phần mềm toàn cầu, đã nhận ra nhu cầu phải thay đổi từ xây dựng sản phẩm -- sản phẩm phần mềm -- sang xây dựng dịch vụ phần mềm. Để giúp mọi người chấp nhận sự thay đổi đó, đầu tiên họ đầu tư công cụ mới cho phép nhân viên giám sát việc sử dụng các tính năng cũng như độ hài lòng của khách hàng với dịch vụ mới. Họ cũng đầu tư phát triển kỹ năng để nhân viên của họ có thể giải quyết vấn đề dịch vụ khách hàng ngay tại chỗ. Quan trọng nữa là, họ còn củng cố hành vi hợp tác cần có để mang đến trải nghiệm khách hàng tận tình chu đáo. Nhờ những đầu tư này, thay vì cảm thấy choáng ngợp khi thay đổi, nhân viên Chronos lại cảm thấy tràn trề năng lượng và hào hứng với vai trò mới của mình.
In the era of "always-on" transformation, change is a constant. My fourth imperative therefore is to instill a culture of continuous learning. When Satya Nadella became the CEO of Microsoft in February 2014, he embarked on an ambitious transformation journey to prepare the company to compete in a mobile-first, cloud-first world. This included changes to strategy, the organization and very importantly, the culture. Microsoft's culture at the time was one of silos and internal competition -- not exactly conducive to learning. Nadella took this head-on. He rallied his leadership around his vision for a living, learning culture, shifting from a fixed mindset, where your role was to show up as the smartest person in the room, to a growth mindset, where your role was to listen, to learn and to bring out the best in people. Well, early days, Microsoft employees already noticed this shift in the culture -- clear evidence of Microsoft putting people first.
Trong kỷ nguyên biến đổi không ngừng, thay đổi mang tính liên tục. Do đó, quy tắc thứ tư của tôi là thấm nhuần văn hóa học hỏi không ngừng. Khi Satya Nadella trở thành CEO của Microsoft vào tháng 2 năm 2014, ông đã dấn thân vào hành trình thay đổi đầy tham vọng nhằm chuẩn bị cho công ty cạnh tranh trong thế giới di động đám mây. Hành trình này bao gồm thay đổi chiến lược, cơ cấu và quan trọng là, văn hóa. Văn hóa của Microsoft lúc đó theo kiểu bế quan tỏa cảng -- không có lợi cho việc học hỏi. Nadella tập trung vào vấn đề này. Ông dồn hết tài lãnh đạo và tầm nhìn của mình để tạo ra văn hóa học hỏi đầy sống động, chuyển từ lối tư duy cố hữu, ở đó, vai trò của bạn là tỏ ra mình là người thông minh nhất, đến lối tư duy phát triển, trong đó, vai trò của bạn là lắng nghe, học hỏi và làm bật khả năng của mọi người. Những ngày đầu, nhân viên Microsoft đã nhận ra thay đổi này trong văn hóa -- bằng chứng rõ ràng của Microsoft của việc đặt con người lên trước.
My fifth and final imperative is specifically for leaders. In a transformation, a leader needs to have a vision, a clear road map with milestones, and then you need to hold people accountable for results. In other words, you need to be directive. But in order to capture the hearts and minds of people, you also need to be inclusive. Inclusive leadership is critical to putting people first.
Quy tắc thứ năm và cuối cùng của tôi đặc biệt dành cho lãnh đạo. Khi thay đổi, lãnh đạo cần phải có tầm nhìn, có đường đi nước bước rõ ràng với các cột mốc, và cần phải gắn kết mọi người với các thành quả. Nói cách khác, bạn là người chỉ dẫn. Nhưng để được lòng mọi người, bạn còn cần phải hòa đồng. Lãnh đạo hòa đồng rất quan trọng trong việc đặt con người lên trước.
I live in the San Francisco Bay area. And right now, our basketball team is the best in the league. We won the 2015 championship, and we're favored to win again this year. There are many explanations for this. They have some fabulous players, but one of the key reasons is their head coach, Steve Kerr, is an inclusive leader. When Kerr came to the Warriors in 2014, the Warriors were looking for a major transformation. They hadn't won a national championship since 1975.
Tôi sống ở vùng Vịnh San Francisco. Tại thời điểm này, đội bóng rổ của chúng tôi là đội giỏi nhất giải. Chúng tôi đã vô địch năm 2015, và năm nay cũng đang thắng thế. Có nhiều thứ để lý giải điều này. Họ có một số cầu thủ xuất sắc, nhưng một trong những lý do chính là huấn luyện viên chính, Steve Kerr, là một nhà lãnh đạo hòa đồng. Khi Kerr đến Warriors năm 2014, đội Warriors đang dự định đại cải tổ. Họ chưa từng vô địch quốc gia kể từ năm 1975.
Kerr came in, and he had a clear vision, and he immediately got to work. From the outset, he reached out and engaged the players and the staff. He created an environment of open debate and solicited suggestions. During games he would often ask, "What are you seeing that I'm missing?"
Kerr về và có một tầm nhìn rõ ràng, và ông lập tức bắt tay vào việc. Ngay từ đầu, ông đã hòa mình vào với cầu thủ và nhân viên. Ông tạo ra một môi trường tranh luận mở và kêu gọi đề xuất. Trong các trận đấu ông hay hỏi, "Ai thấy tôi đang bỏ qua cái gì không?"
One the best examples of this came in game four of the 2015 finals. The Warriors were down two games to one when Kerr made the decision to change the starting lineup; a bold move by any measure. The Warriors won the game and went on to win the championship. And it is widely viewed that that move was the pivotal move in their victory.
Ví dụ điển hình nhất là trong trận thứ 4 vòng chung kết 2015. Đội Warriors còn một trận nữa thì Kerr quyết định thay đổi đội hình ra sân; một động thái dũng cảm. Đội Warriors thắng trận đó và tiếp tục thắng vô địch. Và ai cũng thấy là động thái đó chính là chìa khóa chiến thắng.
Interestingly, it wasn't actually Kerr's idea. It was the idea of his 28-year-old assistant, Nick U'Ren. Because of Kerr's leadership style, U'Ren felt comfortable bringing the idea forward. And Kerr not only listened, but he implemented the idea and then afterwards, gave U'Ren all the credit -- actions all consistent with Kerr's highly inclusive approach to leadership.
Thú vị là, đó thật ra không phải ý của Kerr. Đó chính là ý tưởng của trợ lý 28 tuổi, Nick U'Ren. Nhờ phong cách lãnh đạo của Kerr, U'Ren thấy thoải mái khi đưa ra ý kiến. Và Kerr không chỉ lắng nghe, mà còn thực hiện ý tưởng đó và sau đó, đã dành hết công lao cho U'Ren -- mọi hành động đều nhất quán với tài lãnh đạo rất hòa đồng của Kerr.
In the era of "always-on" transformation, organizations are always going to be transforming. But doing so does not have to be exhausting. We owe it to ourselves, to our organizations and to society more broadly to boldly transform our approach to transformation. To do that, we need to start putting people first.
Trong kỷ nguyên của biến đổi không ngừng, các công ty sẽ liên tục thay đổi. Nhưng thay đổi không nhất thiết phải mệt mỏi. Chúng ta có một nghĩa vụ với bản thân, với các tổ chức và với xã hội đó là mạnh dạn thay đổi phương thức thay đổi của chúng ta. Để làm thế, chúng ta cần bắt đầu đặt con người lên trước.
Thank you.
Cám ơn.
(Applause)
(Vỗ tay)