Have you ever noticed when you ask someone to talk about a change they're making for the better in their personal lives, they're often really energetic? Whether it's training for a marathon, picking up an old hobby, or learning a new skill, for most people, self-transformation projects occupy a very positive emotional space.
Чи ви помітили: коли попросити когось розповісти про зміни, які вони впроваджують заради покращення власного життя, люди сповнюються ентузіазмом? Чи йдеться про підготовку до марафону, повернення до старого хоббі, вивчення нової навички, у більшості людей самовдосконалення викликає дуже позитивні емоції.
Self-transformation is empowering, energizing, even exhilarating. I mean just take a look at some of the titles of self-help books: "Awaken the Giant Within," "Practicing the Power of Now," or here's a great one we can all relate to, "You are a Badass: How to Stop Doubting Your Greatness and Start Living an Awesome Life."
Самовдосконалення надихає, заряджає, навіть збуджує. Зверніть увагу на назви деяких книжок із саморозвитку: "Пробуди в собі Велетня", "Сила теперішнього", або ось ще одна, вона кожного стосується: "Ви поганець: Як припинити сумніватись у своїй величі та почати жити неймовірним життям".
(Laughter)
(Сміх)
When it comes to self-transformation, you can't help but get a sense of the excitement. But there's another type of transformation that occupies a very different emotional space. The transformation of organizations. If you're like most people, when you hear the words "Our organization is going to start a transformation," you're thinking, "Uh-oh."
Коли йдеться про самовдосконалення, радісного хвилювання просто не уникнути. Але існує інший вид перетворень, які зазвичай сприймають із зовсім іншими емоціями. Зміни в організаціях. Якщо ви схожі на більшість, почувши "У нашій організації плануються зміни", ви подумаєте "Ох-ох..."
(Laughter)
(Сміх)
"Layoffs." The blood drains from your face, your mind goes into overdrive, frantically searching for some place to run and hide.
"Звільнення." Кров відливає від обличчя, ваш розум непокоїться, шалено шукаючи місце, куди можна втекти та сховатись.
Well, you can run, but you really can't hide. Most of us spend the majority of our waking hours involved in organizations. And due to changes in globalization, changes due to advances in technology and other factors, the reality is our organizations are constantly having to adapt. In fact, I call this the era of "always-on" transformation.
Так, ви можете втекти, але вам не сховатись. Більшість з нас проводить більшість часу на роботі. І через зміни глобалізації, розвиток технологій та інші фактори реальність така, що наша організація має постійно пристосовуватись. Власне, я називаю це часами невпинного перетворення.
When I shared this idea with my wife Nicola, she said, "Always-on transformation? That sounds exhausting." And that may be exactly what you're thinking -- and you would be right. Particularly if we continue to approach the transformation of organizations the way we always have been.
Коли я поділився цією думкою з моєю дружиною Ніколою, вона перепитала: "Невпинне перетворення? Звучить виснажливо." І це, мабуть, саме те, що ви думаєте, - і ви можете мати рацію. Особливо, якщо далі ставитися до змін в організаціях так, як ставилися досі.
But because we can't hide, we need to sort out two things. First, why is transformation so exhausting? And second, how do we fix it?
Але коли вже ми не можемо сховатись, доведеться розібратися з двома питаннями. Перше, чому перетворення таке виснажливе? І друге, як це виправити?
First of all, let's acknowledge that change is hard. People naturally resist change, especially when it's imposed on them. But there are things that organizations do that make change even harder and more exhausting for people than it needs to be. First of all, leaders often wait too long to act. As a result, everything is happening in crisis mode. Which, of course, tends to be exhausting. Or, given the urgency, what they'll do is they'll just focus on the short-term results, but that doesn't give any hope for the future. Or they'll just take a superficial, one-off approach, hoping that they can return back to business as usual as soon as the crisis is over.
Перш за все, слід визнати, що зміни - це важко. Люди зазвичай опираються змінам, особливо коли зміни їм нав'язано. Але організації роблять речі, що тільки ускладнюють перетворення, роблять його виснажливішим, ніж потрібно. По-перше, керівники задовго чекають, перш ніж почати діяти. А через це все відбувається в режимі кризи. Що, звичайно, приводить до виснаження. Або через тиск часу вони просто фокусуються на короткострокових результатах, і це не лишає надії на майбутнє. Або вони обирають поверхневі, одноразові методи, сподіваючись, що вони повернуться до звичайного перебігу справ, щойно криза мине.
This kind of approach is kind of the way some students approach preparing for standardized tests. In order to get test scores to go up, teachers will end up teaching to the test. Now, that approach can work; test results often do go up. But it fails the fundamental goal of education: to prepare students to succeed over the long term.
Такий підхід схожий на те, як деякі студенти готуються до стандартизованих іспитів. Щоб результати тестів пішли вгору, вчителі вчать, маючи на думці підготовку до тестів. Так, цей підхід може спрацювати, результати тестів часто покращуються. Але це суперечить глибинній меті освіти: підготувати студентів досягати довгострокових цілей.
So given these obstacles, what can we do to transform the way we transform organizations so rather than being exhausting, it's actually empowering and energizing? To do that, we need to focus on five strategic imperatives, all of which have one thing in common: putting people first.
Враховуючи ці перепони, що ми можемо зробити, щоб змінити спосіб, у який ми змінюємо організації, щоб зміни не були настільки виснажливими, а надихали та надавали сил? Заради цього ми повинні зосередитися на п'яти стратегічних постулатах, але їх поєднує одне: люди понад усе.
The first imperative for putting people first is to inspire through purpose. Most transformations have financial and operational goals. These are important and they can be energizing to leaders, but they tend not to be very motivating to most people in the organization. To motivate more broadly, the transformation needs to connect with a deeper sense of purpose.
Перший принцип, що дозволяє це зробити - надихати за допомогою мети. За більшістю перетворень стоять фінансові та організаційні цілі. Це важливо і це може мотивувати керівників, але це не дуже надихає більшість людей в організації. Для ширшої мотивації зміни мають бути пов'язані з глибшим відчуттям мети.
Take LEGO. The LEGO Group has become an extraordinary global company. Under their very capable leadership, they've actually undergone a series of transformations. While each of these has had a very specific focus, the North Star, linking and guiding all of them, has been Lego's powerful purpose: inspire and develop the builders of tomorrow. Expanding globally? It's not about increasing sales, but about giving millions of additional children access to LEGO building bricks. Investment and innovation? It's not about developing new products, but about enabling more children to experience the joy of learning through play. Not surprisingly, that deep sense of purpose tends to be highly motivating to LEGO's people.
Наприклад, LEGO. LEGO Group стала винятковою всесвітньовідомою компанією. Під управлінням обдарованих керівників вони пройшли низку перетворень. Кожне з яких мало окремо визначені цілі, але Полярною Зіркою, що поєднувала та вела їх усі, було високе призначення Lego: надихати та розвивати будівників майбутнього. Вихід на міжнародний ринок? Мова не про збільшення продажів, а про надання доступу до кубиків LEGO мільйонам дітей. Інвестування та інновації? Це не тільки розвиток нових продуктів, але й можливість більшій кількості дітей доторкнутись до задоволення від навчання через гру. Не дивно, що відчуття призначення стало потужною мотивацією для працівників LEGO.
The second imperative for putting people first is to go all in. Too many transformations are nothing more than head-count cutting exercises; layoffs under the guise of transformation. In the face of relentless competition, it may well be that you will have to take the painful decision to downsize the organization, just as you may have to lose some weight in order to run a marathon. But losing weight alone will not get you across the finish line with a winning time. To win you need to go all in. You need to go all in. Rather than just cutting costs, you need to think about initiatives that will enable you to win in the medium term, initiatives to drive growth, actions that will fundamentally change the way the company operates, and very importantly, investments to develop the leadership and the talent.
Другий принцип, коли цінуєш людей понад інше, - йти ва-банк. Безліч перетворень є лише вправами зі скорочення кількості робітників; звільнення під маскою перетворень. В умовах постійної конкуренції добре вміти приймати тяжкі рішення щодо зменшення організації, так само, як перед марафонським забігом треба скинути вагу. Але саме скидання ваги не допоможе вам фінішувати з переможним результатом. Щоб перемогти, потрібно піти ва-банк. Піти ва-банк. Замість того, щоб просто зменшувати витрати, ви повинні думати про ініціативи, що допоможуть перемогти у середньостроковій перспективі, про ініціативи, які стимулюють зростання. Дії, які докорінно змінять спосіб, у який працює компанія, і дуже важливо інвестувати у розвиток лідерів та талантів.
The third imperative for putting people first is to enable people with the capabilities that they need to succeed during the transformation and beyond. Over the years I've competed in a number of triathlons. You know, frankly, I'm not that good, but I do have one distinct capability; I am remarkably fast at finding my bike.
Третій принцип, щоб люди були понад усе інше, - надати людям можливості достягти успіху як під час перетворень, так і після. Впродовж багатьох років я приймав участь в багатьох тріатлонах. Чесно кажучи, я не такий вже й спритний, але в мене є особливе вміння, я відчутно швидко знаходжу свій байк.
(Laughter)
(Сміх)
By the time I finish the swim, almost all the bikes are already gone.
Коли я допливаю, більшість велосипедів вже розібрано.
(Laughter)
(Сміх)
Real triathletes know that each leg -- the swim, the bike, the run -- really requires different capabilities, different tools, different skills, different techniques. Likewise when we transform organizations, we need to be sure that we're giving our people the skills and the tools they need along the way.
Справжні тріатлоністи знають, що кожна вправа, плавання, біг, велосипед, вимагає різних вмінь, різних інструментів, різних навичок та технік. Так само під час перетворення компаній, ми маємо бути впевнені, що надаємо людям навички та інструменти, які їм знадобляться на шляху.
Chronos, a global software company, recognized the need to transfer from building products -- software products -- to building software as a service. To enable its people to take that transformation, first of all they invested in new tools that would enable their employees to monitor the usage of the features as well as customer satisfaction with the new service. They also invested in skill development, so that their employees would be able to resolve customer service problems on the spot. And very importantly, they also reinforced the collaborative behaviors that would be required to deliver an end-to-end seamless customer experience. Because of these investments, rather than feeling overwhelmed by the transformation, Chronos employees actually felt energized and empowered in their new roles.
"Хронос" - міжнародна компанія програмного забезпечення визнала необхідність перейти від виробництва програмного забезпечення як продукту до побудови ПЗ як сервісу. Щоб допомогти своїм людям сприйняти це перетворення, перш за все вони інвестували у нові інструменти, що дозволили робітникам визначати, як використовують функції і наскільки замовник задоволений новим сервісом. Вони також інвестували в розвиток навичок, щоб працівники могли вирішувати проблеми користувачів без затримок. І дуже важливо, що вони зміцнили навички співпраці, які необхідні, щоб надавати клієнтам повноцінний безпроблемний досвід використання ПЗ. Завдяки цим інвестиціям замість того, щоб відчувати виснаження через зміни, працівники "Хронос" були сповнені сил і задоволення від своїх нових обов'язків.
In the era of "always-on" transformation, change is a constant. My fourth imperative therefore is to instill a culture of continuous learning. When Satya Nadella became the CEO of Microsoft in February 2014, he embarked on an ambitious transformation journey to prepare the company to compete in a mobile-first, cloud-first world. This included changes to strategy, the organization and very importantly, the culture. Microsoft's culture at the time was one of silos and internal competition -- not exactly conducive to learning. Nadella took this head-on. He rallied his leadership around his vision for a living, learning culture, shifting from a fixed mindset, where your role was to show up as the smartest person in the room, to a growth mindset, where your role was to listen, to learn and to bring out the best in people. Well, early days, Microsoft employees already noticed this shift in the culture -- clear evidence of Microsoft putting people first.
У часи невпинних перетворень зміни тривають. Тому мій четвертий принцип - це впровадження культури постійного навчання. Коли Сатья Наделла став виконавчим директором Microsoft у лютому 2014, він почав сміливі перетворення з підготовки компанії до конкуренції в світі мобільних і хмарних технологій. Це передбачало зміну стратегії, зміну організації і, що важливо, культури. У цей час культура Microsoft трималася на кастах і внутрішній конкуренції, що точно не сприяло навчанню. Наделла взявся за це. Він побудував свою стратегію лідера навколо віри у живу культуру навчання, що переходить від світогляду, коли твоєю задачею є показати себе найрозумнішою людиною в кімнаті, до світогляду зростання, де твоя роль - слухати, вивчати та виявляти найкраще в людях. Так, дуже швидко працівники Microsoft відчули ці зміни в культурі - наочний доказ того, що Майкрософт поставила людей на перше місце.
My fifth and final imperative is specifically for leaders. In a transformation, a leader needs to have a vision, a clear road map with milestones, and then you need to hold people accountable for results. In other words, you need to be directive. But in order to capture the hearts and minds of people, you also need to be inclusive. Inclusive leadership is critical to putting people first.
Мій пятий і останній постулат стосується безпосередньо лідерів. Під час перетворень лідери повинні мати бачення, чітке бачення шляху з дороговказами, і тоді лідер повинен визнати людей відповідальними за результат. Інакше кажучи, ви маєте бути тим, хто направляє. Але щоб заволодіти розумом та серцями людей, ви маєте бути і тим, хто поруч. Інклюзивне лідерство ключове, коли ставиш людей на перше місце.
I live in the San Francisco Bay area. And right now, our basketball team is the best in the league. We won the 2015 championship, and we're favored to win again this year. There are many explanations for this. They have some fabulous players, but one of the key reasons is their head coach, Steve Kerr, is an inclusive leader. When Kerr came to the Warriors in 2014, the Warriors were looking for a major transformation. They hadn't won a national championship since 1975.
Я живу неподалік затоки Сан-Франциско. І зараз наша баскетбольна команда найкраща в лізі. Ми перемогли у чемпіонаті 2015 року, і ми маємо всі шанси перемогти цього року знов. Цьому є багато пояснень. Вони мають кількох видатних гравців, але центральна причина - головний тренер Стів Керр, інклюзивний лідер. Коли Керр у 2014 році прийшов у команду, "Warriors" потребували значних перетворень. Вони не перемагали у національному чемпіонаті з 1975 року.
Kerr came in, and he had a clear vision, and he immediately got to work. From the outset, he reached out and engaged the players and the staff. He created an environment of open debate and solicited suggestions. During games he would often ask, "What are you seeing that I'm missing?"
Керр прийшов із чітким баченням й одразу взявся до роботи. Для початку він налагодив стосунки та зацікавив гравців та персонал. Він створив умови для відкритих обговорень та порад. Під час ігор він часто запитує: "Що ви бачите такого, що я впустив?"
One the best examples of this came in game four of the 2015 finals. The Warriors were down two games to one when Kerr made the decision to change the starting lineup; a bold move by any measure. The Warriors won the game and went on to win the championship. And it is widely viewed that that move was the pivotal move in their victory.
Один з найкращих прикладів цього стався на четвертій фінальній грі 2015 року. "Warriors" програвали дві гри до одної, коли Керр вирішив змінити початковий склад - ризикований крок з усіх точок зору. "Warriors" перемогли у грі та наблизилися до чемпіонства. І багато хто вважає, що цей крок був переламним у їхній перемозі.
Interestingly, it wasn't actually Kerr's idea. It was the idea of his 28-year-old assistant, Nick U'Ren. Because of Kerr's leadership style, U'Ren felt comfortable bringing the idea forward. And Kerr not only listened, but he implemented the idea and then afterwards, gave U'Ren all the credit -- actions all consistent with Kerr's highly inclusive approach to leadership.
Цікаво, що це, власне, не було думкою Керра. Це було думкою його 28-річного помічника Ніка Ю'Рена. Через підхід Керра до лідерства Ю'Рен почувався в безпеці, коли пропонував нові ідеї. А Керр не тільки вислухав, але й втілив, а потім після цього підтвердив, що думка належить Ю'Рену - усі ці дії відповідають інклюзивному підходу Керра до лідерства.
In the era of "always-on" transformation, organizations are always going to be transforming. But doing so does not have to be exhausting. We owe it to ourselves, to our organizations and to society more broadly to boldly transform our approach to transformation. To do that, we need to start putting people first.
У часи невпинної трансформації організації завжди готуються до впровадження змін. Але це не повинно бути виснажливим. Це наш обов'язок перед собою, перед нашими компаніями і перед суспільством у ширшому розумінні - сміливо змінити власний підхід до змін. І щоб усе вдалося, люди мають бути понад усе.
Thank you.
Дякую.
(Applause)
(Оплески)