Have you ever noticed when you ask someone to talk about a change they're making for the better in their personal lives, they're often really energetic? Whether it's training for a marathon, picking up an old hobby, or learning a new skill, for most people, self-transformation projects occupy a very positive emotional space.
Birisine özel hayatında iyi yönde yaptığı değişim kararlarını sorduğunuzda genelde ne kadar enerjik olduklarını fark ettiniz mi? İster bir maratona hazırlanmak, ister hobi edinmek veya yeni bir beceri edinmek olsun, birçok insan için kişisel dönüşüm projeleri çok olumlu duygusal bir alan tutar.
Self-transformation is empowering, energizing, even exhilarating. I mean just take a look at some of the titles of self-help books: "Awaken the Giant Within," "Practicing the Power of Now," or here's a great one we can all relate to, "You are a Badass: How to Stop Doubting Your Greatness and Start Living an Awesome Life."
Kişisel dönüşüm güçlendiricidir, enerji vericidir, hatta canlandırıcıdır. Kişisel gelişim kitaplarının isimlerine bir bakın: ''İçinizdeki devi uyandırın,'' ''Şimdinin Gücü'' ya da hepimizin ilgileneceği harika bir örnek, ''Sen bir baş belasısın: Kendi Mükemmelliğinden Şüphelenmeyi Bırakıp Mükemmel Bir Hayat Nasıl Yaşanır."
(Laughter)
(Gülüşmeler)
When it comes to self-transformation, you can't help but get a sense of the excitement. But there's another type of transformation that occupies a very different emotional space. The transformation of organizations. If you're like most people, when you hear the words "Our organization is going to start a transformation," you're thinking, "Uh-oh."
Konu kişisel dönüşüm olunca heyecanlanmamak elde değil. Ama çok farklı bir duygusal yer kaplayan değişik bir çeşit dönüşüm türü daha var. Kuruluşların değişimi. Çoğu insan gibiyseniz, "Kuruluşumuz dönüşüme giriyor" kelimelerini duyduğunuzda "Eyvah!" diye düşünürsünüz.
(Laughter)
(Gülüşmeler)
"Layoffs." The blood drains from your face, your mind goes into overdrive, frantically searching for some place to run and hide.
''İşten çıkarmalar.'' Yüzünüzdeki kan çekilir, beyninize aşırı yük biner, telaş içinde kaçıp saklanacak bir yer ararsınız.
Well, you can run, but you really can't hide. Most of us spend the majority of our waking hours involved in organizations. And due to changes in globalization, changes due to advances in technology and other factors, the reality is our organizations are constantly having to adapt. In fact, I call this the era of "always-on" transformation.
Tabii ki, kaçabilirsiniz, ama aslında saklanamazsınız. Çoğumuz uyanık saatlerimizin çoğunluğunu kurumlarda geçiriyoruz. Küreselleşmedeki değişimden dolayı, teknolojideki ilerlemelerden dolayı ve diğer etkenler nedeniyle, gerçek şu ki, kuruluşlarımız sürekli adapte olmak durumunda. Doğrusu, ben bu çağa "Sürekli aktif'' dönüşüm çağı diyorum.
When I shared this idea with my wife Nicola, she said, "Always-on transformation? That sounds exhausting." And that may be exactly what you're thinking -- and you would be right. Particularly if we continue to approach the transformation of organizations the way we always have been.
Bu fikri eşim Nicola ile paylaştığımda ''Sürekli aktif dönüşüm mü? Kulağa yorucu geliyor.'' dedi. Siz de belki tam olarak böyle düşünüyorsunuz ve haklı olabilirsiniz. Özellikle de kurumların dönüşümüne hep aynı şekilde yaklaşmaya devam edersek.
But because we can't hide, we need to sort out two things. First, why is transformation so exhausting? And second, how do we fix it?
Saklanamadığımızdan dolayı iki şeyi açıklığa kavuşturmamız gerekiyor. İlk olarak, dönüşüm neden yorucu? Ve ikincisi, bunu nasıl çözeriz?
First of all, let's acknowledge that change is hard. People naturally resist change, especially when it's imposed on them. But there are things that organizations do that make change even harder and more exhausting for people than it needs to be. First of all, leaders often wait too long to act. As a result, everything is happening in crisis mode. Which, of course, tends to be exhausting. Or, given the urgency, what they'll do is they'll just focus on the short-term results, but that doesn't give any hope for the future. Or they'll just take a superficial, one-off approach, hoping that they can return back to business as usual as soon as the crisis is over.
Her şeyden önce, değişmenin zor olduğunu kabul edelim. İnsanlar doğal olarak değişime direnir, özellikle değişime zorlandıklarında. Fakat kurumlar değişimi insanlar için olması gerekenden daha zor ve yorucu yapan şeyler yapıyorlar. İlk olarak, liderler harekete geçmek için genelde çok bekliyor. Sonuç olarak, her şey kriz ortamında oluşuyor. Ki bu da yorucu oluyor. Ya da aciliyet söz konusu olursa, yaptıkları şey sadece kısa süreli sonuçlara odaklanmak oluyor, ancak bu gelecek için hiçbir umut vermiyor. Ya da üstünkörü, bir kerelik bir yaklaşıma başvurarak kriz biter bitmez normal hâllerine dönmeyi umut edecekler.
This kind of approach is kind of the way some students approach preparing for standardized tests. In order to get test scores to go up, teachers will end up teaching to the test. Now, that approach can work; test results often do go up. But it fails the fundamental goal of education: to prepare students to succeed over the long term.
Bu tür bir yaklaşım bazı öğrencilerin standartlaştırılmış sınavlara hazırlanma şekillerine benziyor. Test sonuçlarını yükseltmek için öğretmenler test tekniği öğretmek zorunda kalacak. Bu yaklaşım işe yarayabilir; test sonuçları çoğu kez yükselir. Fakat bu, eğitimi temel amacından mahrum bırakır: Öğrencileri uzun vadede başarıya hazırlamak.
So given these obstacles, what can we do to transform the way we transform organizations so rather than being exhausting, it's actually empowering and energizing? To do that, we need to focus on five strategic imperatives, all of which have one thing in common: putting people first.
Bu engeller göz önünde tutulursa, yorucu olmamaları için organizasyonları dönüştürme tarzımızı dönüştürmek ve onları güçlendirici ve enerjik yapmak için neler yapabiliriz? Bunu yapmak için, beş stratejik zorunluluğa odaklanmamız gerekiyor ve bunların bir ortak noktaları var: İnsanı öne koymak.
The first imperative for putting people first is to inspire through purpose. Most transformations have financial and operational goals. These are important and they can be energizing to leaders, but they tend not to be very motivating to most people in the organization. To motivate more broadly, the transformation needs to connect with a deeper sense of purpose.
İnsanı öne koymanın ilk zorunluluğu amaç ile ilham vermektir. Çoğu dönüşümün finansal ve operasyonel amaçları vardır. Bunlar önemli ve liderler için enerji verici olabilir, ama bunlar organizasyon içindeki çoğu kişi için pek motivasyon sağlayıcı değildir. Daha geniş çaplı motivasyon için, dönüşümün daha derin bir amaç hissiyle bağlanması gerekir.
Take LEGO. The LEGO Group has become an extraordinary global company. Under their very capable leadership, they've actually undergone a series of transformations. While each of these has had a very specific focus, the North Star, linking and guiding all of them, has been Lego's powerful purpose: inspire and develop the builders of tomorrow. Expanding globally? It's not about increasing sales, but about giving millions of additional children access to LEGO building bricks. Investment and innovation? It's not about developing new products, but about enabling more children to experience the joy of learning through play. Not surprisingly, that deep sense of purpose tends to be highly motivating to LEGO's people.
LEGO örneğine bakalım. LEGO grubu, olağanüstü küresel bir şirket oldu. Çok mahir liderliği altında, fiili olarak bir dizi dönüşüme gittiler. Bunların her biri belirli bir odak noktasına sahipken, hepsini birbirine bağlayan ve yol gösteren North Star mağazası Lego'nun güçlü amacı olmuştur: Yarının inşacılarına ilham ol ve onları geliştir. Küresel ölçekte genişlemek? Mesele satışları artırmak değil, milyonlarca çocuğun LEGO parçalarına erişimini sağlamaktır. Yatırım ve yenilik? Mesele yeni ürünler geliştirmek değil, daha fazla çocuğun oyunla öğrenme keyfini deneyimlemesini sağlamaktır. Beklendiği üzere, bu derin amaç hissi, LEGO çalışanlarını oldukça motive ediyor.
The second imperative for putting people first is to go all in. Too many transformations are nothing more than head-count cutting exercises; layoffs under the guise of transformation. In the face of relentless competition, it may well be that you will have to take the painful decision to downsize the organization, just as you may have to lose some weight in order to run a marathon. But losing weight alone will not get you across the finish line with a winning time. To win you need to go all in. You need to go all in. Rather than just cutting costs, you need to think about initiatives that will enable you to win in the medium term, initiatives to drive growth, actions that will fundamentally change the way the company operates, and very importantly, investments to develop the leadership and the talent.
İnsanları öncelemekteki ikinci zorunluluk her şeyinizi ortaya koymaktır. Çok fazla dönüşüm kişi sayısı azaltma egzersizlerinden başka bir şey değildir; dönüşün kisvesi altında işten çıkarma. Acımasız rekabet karşısında, kuruluşu küçültmek için acı veren kararlar almak zorunda kalabilirsin, tıpkı bir maratonda koşmak için kilo vermek gerektiği gibi. Sadece ağırlıklardan kurtulmak sizi en iyi süre ile bitiş çizgisinin ötesine taşımaz. Kazanmak için her şeyinizi ortaya koymanız gerekir. Her şeyinizi ortaya koymanız gerekir. Maliyetleri kesmekten ziyade, orta vadede size kazandıracak girişimleri düşünmeniz gerekir. Büyümeyi yürütecek girişimleri, şirketin işleyiş şeklini temelden değiştirecek hareketleri ve çok önemli bir şey de, liderliği ve yeteneği geliştirecek yatırımları.
The third imperative for putting people first is to enable people with the capabilities that they need to succeed during the transformation and beyond. Over the years I've competed in a number of triathlons. You know, frankly, I'm not that good, but I do have one distinct capability; I am remarkably fast at finding my bike.
İnsanları öncelemenin üçüncü zorunluluğu insanlara dönüşüm süresinde ve sonrasında başarılı olmaları için gerekli olan imkânları sağlamak. Yıllar içinde birkaç triatlonda yarıştım. Açıkçası, o kadar da iyi değilim fakat belirgin bir kabiliyetim var; bisikletimi bulmakta acayip hızlıyım.
(Laughter)
(Gülüşmeler)
By the time I finish the swim, almost all the bikes are already gone.
Yüzmeyi bitirdiğim sırada, neredeyse tüm bisikletler gitmiş oluyor.
(Laughter)
(Gülüşmeler)
Real triathletes know that each leg -- the swim, the bike, the run -- really requires different capabilities, different tools, different skills, different techniques. Likewise when we transform organizations, we need to be sure that we're giving our people the skills and the tools they need along the way.
Gerçek triatloncular her etabın - yüzme, bisiklet, koşu - farklı kabiliyetler, farklı araçlar, farklı yetenekler, farklı beceriler, farklı teknikler gerektirdiğini bilirler. Aynı şekilde, kuruluşları dönüştürürken, insanlarımıza bu yolda ihtiyaçları olan beceri ve araçları verdiğimizden emin olmalıyız.
Chronos, a global software company, recognized the need to transfer from building products -- software products -- to building software as a service. To enable its people to take that transformation, first of all they invested in new tools that would enable their employees to monitor the usage of the features as well as customer satisfaction with the new service. They also invested in skill development, so that their employees would be able to resolve customer service problems on the spot. And very importantly, they also reinforced the collaborative behaviors that would be required to deliver an end-to-end seamless customer experience. Because of these investments, rather than feeling overwhelmed by the transformation, Chronos employees actually felt energized and empowered in their new roles.
Küresel bir yazılım şirketi olan Chronos, ürün inşa etmekten - yazılım ürünleri - bir servis olarak yazılım yapımına geçiş ihtiyacını fark etti. Çalışanlarının bu dönüşüme ayak uydurabilmesi için, ilk olarak çalışanlarının özelliklerin kullanımlarını ve müşterilerin yeni servisten memnuniyetlerini izlemelerini sağlayan yeni araçlara yatırım yaptılar. Ayrıca müşteri hizmetleri problemlerinin yerinde çözebilmesi için çalışanlarının yetenek gelişimine yatırım yaptılar. Ve en önemlisi, uçtan uca hatasız müşteri deneyimi ortaya koymak için gerekli olan işbirliği davranışlarını da güçlendirdiler. Bu yatırımlar nedeniyle, dönüşümden bunalmış olmak yerine, Chronos çalışanları aslında yeni rollerinde enerjik ve güçlü hissettiler.
In the era of "always-on" transformation, change is a constant. My fourth imperative therefore is to instill a culture of continuous learning. When Satya Nadella became the CEO of Microsoft in February 2014, he embarked on an ambitious transformation journey to prepare the company to compete in a mobile-first, cloud-first world. This included changes to strategy, the organization and very importantly, the culture. Microsoft's culture at the time was one of silos and internal competition -- not exactly conducive to learning. Nadella took this head-on. He rallied his leadership around his vision for a living, learning culture, shifting from a fixed mindset, where your role was to show up as the smartest person in the room, to a growth mindset, where your role was to listen, to learn and to bring out the best in people. Well, early days, Microsoft employees already noticed this shift in the culture -- clear evidence of Microsoft putting people first.
"Sürekli aktif" dönüşüm çağında, değişim bir sabittir. Bu nedenle dördüncü zorunluluğum, devamlı öğrenme kültürünü aşılamaktır. 2014 yılı Şubat ayında Satya Nadella Microsoft'un CEO'su olduğunda, şirketi mobil ve bulut platformlarda mücadeleye hazırlamak için hırslı bir dönüşüm olayına kalkıştı. Bu değişikliklere strateji, organizasyon ve en önemlisi kültür de dâhil. O zaman Microsoft'un kültüründe dışa kapalı olmak ve içsel rekabet vardı, öğrenmeye pek müsait değildi. Nadella doğrudan bu işe girişti. Yaşayan, öğrenen bir kültür için liderliğini vizyonu etrafında topladı. Rolünüzün odadaki en zeki kişi gibi görünmek olduğu sabit bir zihniyeti, rolünüzün dinlemek, öğrenmek ve insanların içindeki cevheri çıkarmak olan daha gelişmiş bir zihniyete dönüştürdü. İlk günlerinde, Microsoft çalışanları kültürdeki bu değişimi, Microsoft'un insanları öncelediğinin kesin kanıtını çoktan hissetmişlerdi.
My fifth and final imperative is specifically for leaders. In a transformation, a leader needs to have a vision, a clear road map with milestones, and then you need to hold people accountable for results. In other words, you need to be directive. But in order to capture the hearts and minds of people, you also need to be inclusive. Inclusive leadership is critical to putting people first.
Beşinci ve son zorunluluğum özellikle liderler için. Dönüşümde, bir liderin vizyonu, kilometre taşları olan açık bir yol haritası olmalı ve insanları sonuçlardan mesul tutmanız gerekir. Başka bir deyişle, yönlendirici olmalısınız. Fakat insanların sevgisini ve güvenini kazanmak için ayrıca kapsayıcı da olmanız gerekir. Kapsayıcı liderler insanları öncelemede önemlidir.
I live in the San Francisco Bay area. And right now, our basketball team is the best in the league. We won the 2015 championship, and we're favored to win again this year. There are many explanations for this. They have some fabulous players, but one of the key reasons is their head coach, Steve Kerr, is an inclusive leader. When Kerr came to the Warriors in 2014, the Warriors were looking for a major transformation. They hadn't won a national championship since 1975.
Ben San Francisco Körfezi bölgesinde yaşıyorum. Ve şu anda, basketbol takımımız ligdeki en iyi takım. 2015 şampiyonasını kazandık ve bu yıl tekrar kazanacağız gibi. Bunun birçok açıklaması var. Şahane oyuncuları var, fakat önemli nedenlerden biri baş antrenörleri Steve Kerr'in kapsayıcı bir lider olması. Kerr 2014 yılında Warriors'a geldiğinde Warriors büyük bir dönüşüm bekliyordu. 1975'ten beri ulusal şampiyonluk kazanmamışlardı.
Kerr came in, and he had a clear vision, and he immediately got to work. From the outset, he reached out and engaged the players and the staff. He created an environment of open debate and solicited suggestions. During games he would often ask, "What are you seeing that I'm missing?"
Kerr geldi ve net bir vizyonu vardı ve hemen işe koyuldu. En başından beri, oyuncu ve ekiple iletişime geçti. İstenen bir açık tartışma ve öneri ortamı yarattı. Oyunlar sırasında sürekli sorardı: "Neyi eksik yaptığımı düşünüyorsun?"
One the best examples of this came in game four of the 2015 finals. The Warriors were down two games to one when Kerr made the decision to change the starting lineup; a bold move by any measure. The Warriors won the game and went on to win the championship. And it is widely viewed that that move was the pivotal move in their victory.
Bunun en iyi örneği 2015 finalinin dördüncü maçıydı. Warriors ikiye bir gerideydi ve Kerr başlangıç dizilişini değiştirme kararı aldı; her şekliyle gözü pek bir karardı. Warriors maçı kazandı ve şampiyonluk maçına geçti. Ve herkesçe görüldü ki bu karar zaferlerindeki en önemli hamleydi.
Interestingly, it wasn't actually Kerr's idea. It was the idea of his 28-year-old assistant, Nick U'Ren. Because of Kerr's leadership style, U'Ren felt comfortable bringing the idea forward. And Kerr not only listened, but he implemented the idea and then afterwards, gave U'Ren all the credit -- actions all consistent with Kerr's highly inclusive approach to leadership.
İlginçtir ki aslında bu Kerr'in fikri değildi. Bu, onun 28 yaşındaki asistanı Nick U'Ren'in fikriydi. Çünkü Kerr'in liderlik tarzı yüzünden, U'Ren fikrini öne sürmekte rahat hissetti. Ve Kerr dinlemekle kalmayıp bu fikri hayata geçirdi ve sonrasında, U'Ren'e hakkını verdi. Tüm yaptıkları, Kerr'in kapsayıcı liderlik yaklaşımı ile tutarlı.
In the era of "always-on" transformation, organizations are always going to be transforming. But doing so does not have to be exhausting. We owe it to ourselves, to our organizations and to society more broadly to boldly transform our approach to transformation. To do that, we need to start putting people first.
"Her zaman açık" dönüşüm çağında, kuruluşlar daima dönüşüyor olacaklar. Fakat bunu yapmak yorucu olmak zorunda değil. Dönüşüme yaklaşımımızı cesurca dönüştürmek için bunu kendimize, kuruluşlarımıza ve dahası topluma borçluyuz. Bunu yapmak için, insanı ön planda tutmamız gerekiyor.
Thank you.
Teşekkür ederim.
(Applause)
(Alkışlar)