Have you ever noticed when you ask someone to talk about a change they're making for the better in their personal lives, they're often really energetic? Whether it's training for a marathon, picking up an old hobby, or learning a new skill, for most people, self-transformation projects occupy a very positive emotional space.
คุณเคยสังเกตไหมว่าเวลาที่คุณขอให้ใครสักคน เล่าถึงความเปลี่ยนแปลงที่ทำให้ ชีวิตส่วนตัวของพวกเขาดีขึ้น พวกเขามักจะรู้สึกมีชีวิตชีวาขึ้นมา ไม่ว่าจะเป็นการฝึกซ้อมเพื่อวิ่งมาราธอน การกลับไปทำงานอดิเรกเก่า ๆ หรือการเรียนรู้ทักษะใหม่ ๆ สำหรับคนส่วนใหญ่แล้ว แผนการในการเปลี่ยนแปลงตนเองนั้น ก่อให้เกิดอารมณ์ที่เป็นบวกอย่างมาก
Self-transformation is empowering, energizing, even exhilarating. I mean just take a look at some of the titles of self-help books: "Awaken the Giant Within," "Practicing the Power of Now," or here's a great one we can all relate to, "You are a Badass: How to Stop Doubting Your Greatness and Start Living an Awesome Life."
การเปลี่ยนแปลงตนเองนั้นทั้ง ทำให้เป็นตัวของตัวเอง ทำให้กระปรี้กระเปร่า หรือแม้กระทั่งสร้างความสุข แบบว่าคุณลองดูชื่อหนังสือ พัฒนาตัวเองบางเล่มดูสิ "ปลุกยักษ์ใหญ่ในตัวคุณ" "พลังแห่งจิตปัจจุบัน" รวมไปถึงเล่มนี้ ที่เกี่ยวข้อง กับพวกเราทุกคน "วิถีคนเก๋า: ทำอย่างไรจึงจะหยุดสงสัยในความยิ่งใหญ่ ในตัวคุณแล้วเริ่มต้นชีวิตใหม่ที่เจ๋งเป้ง"
(Laughter)
(เสียงหัวเราะ)
When it comes to self-transformation, you can't help but get a sense of the excitement. But there's another type of transformation that occupies a very different emotional space. The transformation of organizations. If you're like most people, when you hear the words "Our organization is going to start a transformation," you're thinking, "Uh-oh."
เมื่อพูดการเปลี่ยนแปลงตัวเอง คุณมักจะอดที่จะตื่นเต้นไม่ได้ แต่การเปลี่ยนแปลงก็ยังมีอีกรูปแบบหนึ่ง ที่ก่อให้เกิดอารมณ์ที่แตกต่างออกไปมาก นั่นคือการปรับเปลี่ยนองค์กร ถ้าคุณเป็นเหมือนคนส่วนใหญ่ เมื่อคุณได้ยินว่า "องค์กรของเราจะมีการปรับเปลี่ยน" คุณจะคิดว่า "ซวยแล้ว"
(Laughter)
(เสียงหัวเราะ)
"Layoffs." The blood drains from your face, your mind goes into overdrive, frantically searching for some place to run and hide.
"ปลดพนักงานออก" หน้าของคุณจะซีดเผือด สติของคุณจะไม่อยู่กับเนื้อกับตัว และคอยวิ่งหนีหาที่ซ่อน อย่างกระวนกระวาย
Well, you can run, but you really can't hide. Most of us spend the majority of our waking hours involved in organizations. And due to changes in globalization, changes due to advances in technology and other factors, the reality is our organizations are constantly having to adapt. In fact, I call this the era of "always-on" transformation.
แน่นอน คุณวิ่งหนีได้ แต่คุณไม่มีวันซ่อนได้หรอก พวกเราส่วนใหญ่ใช้เวลาเกือบทั้งหมด ในช่วงเวลาที่เราตื่น ไปกับองค์กรของเรา และเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงในยุคโลกาภิวัตน์ การเปลี่ยนแปลงที่เกิดจาก ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี และปัจจัยอื่น ๆ ทำให้องค์กรของเรานั้น ต้องปรับตัวอยู่ตลอดเวลา ในความเป็นจริงแล้ว ผมเรียกยุคนี้ว่าเป็นยุคแห่ง การเปลี่ยนแปลงที่ "ตื่นตัวตลอดเวลา"
When I shared this idea with my wife Nicola, she said, "Always-on transformation? That sounds exhausting." And that may be exactly what you're thinking -- and you would be right. Particularly if we continue to approach the transformation of organizations the way we always have been.
ตอนที่ผมแบ่งปันแนวคิดนี้กับ ภรรยาของผม นิโคลา เธอพูดว่า "ตื่นตัวตลอดเวลาเหรอ ฟังดูเหนื่อยจังเลยนะ" และคุณเองก็อาจกำลัง คิดแบบนั้นอยู่เหมือนกัน และคุณก็อาจคิดถูก โดยเฉพาะถ้าเรายังคอยรับมือกับ การปรับเปลี่ยนองค์กร ในแบบที่เราทำอยู่ตลอดมา
But because we can't hide, we need to sort out two things. First, why is transformation so exhausting? And second, how do we fix it?
แต่เนื่องจากว่าเราซ่อนไม่ได้ เราจึงต้องจัดการกับสองสิ่ง อย่างแรกก็คือ ทำไมการปรับเปลี่ยนถึงได้เหน็ดเหนื่อยนัก และอย่างที่สองก็คือ เราจะแก้ปัญหานี้อย่างไร
First of all, let's acknowledge that change is hard. People naturally resist change, especially when it's imposed on them. But there are things that organizations do that make change even harder and more exhausting for people than it needs to be. First of all, leaders often wait too long to act. As a result, everything is happening in crisis mode. Which, of course, tends to be exhausting. Or, given the urgency, what they'll do is they'll just focus on the short-term results, but that doesn't give any hope for the future. Or they'll just take a superficial, one-off approach, hoping that they can return back to business as usual as soon as the crisis is over.
ก่อนอื่น ให้เรายอมรับกันก่อนว่า การเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องยาก โดยธรรมชาติแล้ว คนเรามักจะ ต่อต้านการเปลี่ยนแปลง โดยเฉพาะเมื่อพวกเขาถูกบังคับให้เปลี่ยน ทว่าองค์กรต่าง ๆ เองก็ยังทำบางสิ่งที่ ทำให้การเปลี่ยนแปลงนั้นยากยิ่งขึ้นไปอีก รวมถึงเหน็ดเหนื่อยมากขึ้น เกินกว่าที่มันควรจะเป็น อย่างแรกเลย บรรดาผู้นำมักจะรอนานเกินไปกว่าจะลงมือทำ ผลก็คือ ทุกอย่างอยู่ในภาวะวิกฤต และแน่นอน ก็กลายเป็นความเหน็ดเหนื่อย หรือถ้าหากเป็นเรื่องเร่งด่วน สิ่งที่พวกเขาจะทำก็คือ การให้ความสนใจแต่ผลลัพธ์ระยะสั้น แต่ไม่ได้ให้ความหวังกับอนาคตเลย หรือพวกเขาอาจจะใช้วิธีการตื้น ๆ ที่ใช้ได้แค่ครั้งเดียว โดยหวังว่าจะกลับเข้าสู่ สภาวะปกติได้เหมือนเดิม ทันทีที่วิกฤตการณ์นั้นจบลง
This kind of approach is kind of the way some students approach preparing for standardized tests. In order to get test scores to go up, teachers will end up teaching to the test. Now, that approach can work; test results often do go up. But it fails the fundamental goal of education: to prepare students to succeed over the long term.
วิธีการแบบนี้ เป็นวิธีการเดียวกันที่นักเรียนบางคน ใช้เพื่อเตรียมตัวทำแบบทดสอบมาตรฐาน เพื่อให้คะแนนสอบสูงขึ้น ครูจึงลงเอยด้วยการสอนเพื่อทำข้อสอบ ทีนี้ วิธีการนี้ก็ได้ผลครับ ผลสอบมักจะดีขึ้นเสมอ แต่วิธีการนี้กลับไม่สอดคล้องกับ จุดมุ่งหมายหลักของการศึกษา ที่ต้องการเตรียมพร้อมให้เด็กนักเรียน ประสบผลสำเร็จในระยะยาว
So given these obstacles, what can we do to transform the way we transform organizations so rather than being exhausting, it's actually empowering and energizing? To do that, we need to focus on five strategic imperatives, all of which have one thing in common: putting people first.
ดังนั้น หากเราเจออุปสรรคเหล่านี้ เราจะสามารถทำอะไรได้บ้าง เพื่อเปลี่ยนแปลงวิธีการ ที่เราใช้ในการปรับเปลี่ยนองค์กร ไม่ให้ต้องเกิดความเหน็ดเหนื่อย แต่ทำให้เราเป็นตัวของตัวเองและ มีชีวิตชีวามากขึ้น หากจะทำเช่นนั้น เราจะต้องให้ความสนใจ กับกฏเกณฑ์ทางยุทธศาสตร์ 5 ข้อ โดยทุก ๆ ข้อมีสิ่งหนึ่งที่เหมือนกัน คือการให้ความสำคัญกับคนก่อนเป็นอันดับแรก
The first imperative for putting people first is to inspire through purpose. Most transformations have financial and operational goals. These are important and they can be energizing to leaders, but they tend not to be very motivating to most people in the organization. To motivate more broadly, the transformation needs to connect with a deeper sense of purpose.
กฎข้อแรกของการให้ความสำคัญ กับคนก่อนเป็นอันดับแรกนั้น คือการสร้างแรงบันดาลใจผ่านเป้าหมาย การปรับเปลี่ยนส่วนใหญ่นั้นมี เป้าหมายทางด้านการเงินและการปฏิบัติการ สิ่งเหล่านี้เป็นสิ่งสำคัญ และสามารถ สร้างความกระฉับกระเฉงให้กับผู้นำได้ แต่มันดูเหมือนจะไม่ได้สร้างแรงบันดาลใจ ให้คนส่วนใหญ่ในองค์กรมากนัก เพื่อสร้างแรงบันดาลใจในวงที่กว้างกว่านี้ เราจะต้องเชื่อมโยงการปรับเปลี่ยนให้ เข้ากับจุดประสงค์ที่ลึกซึ้งกว่านี้
Take LEGO. The LEGO Group has become an extraordinary global company. Under their very capable leadership, they've actually undergone a series of transformations. While each of these has had a very specific focus, the North Star, linking and guiding all of them, has been Lego's powerful purpose: inspire and develop the builders of tomorrow. Expanding globally? It's not about increasing sales, but about giving millions of additional children access to LEGO building bricks. Investment and innovation? It's not about developing new products, but about enabling more children to experience the joy of learning through play. Not surprisingly, that deep sense of purpose tends to be highly motivating to LEGO's people.
อย่างเช่นบริษัทเลโก้ เลโก้ กรุ๊ปได้กลายเป็น บริษัทระดับโลกที่ยอดเยี่ยม ภายใต้ความเป็นผู้นำที่มีสมรรถนะ บริษัทเลโก้ได้ผ่านการปรับเปลี่ยน มาหลายต่อหลายครั้ง ในขณะที่การปรับเปลี่ยนแต่ละครั้งมี จุดสนใจเฉพาะอย่าง ห้างนอร์ท สตาร์ ซึ่งเชื่อมโยงและเป็นแนวทาง ให้กับพวกเขาทั้งหมด ได้เป็นเป้าหมายที่ทรงพลังที่สุดของเลโก้ ที่ช่วยสร้างแรงบันดาลใจ และ พัฒนานักสร้างใหม่ ๆ เพื่อวันข้างหน้า ต้องการขยายไปทั่วโลกเหรอ ไม่เห็นต้องเพิ่มยอดขายสักหน่อย แต่แค่ทำให้เด็ก ๆ อีกนับล้านคน เข้าถึงตัวต่อเลโก้ได้เท่านั้นเอง การลงทุนและนวัตกรรมล่ะ มันไม่ได้เกี่ยวกับการพัฒนา ผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ เลย แต่เป็นการทำให้เด็ก ๆ อีกหลายคน ได้รับความสุขจากการเรียนรู้ ผ่านการเล่นเท่านั้นเอง ไม่แปลกใจเลย ที่จุดประสงค์อันลึกซึ้งนั้นจะเป็น แรงบันดาลใจให้คนของเลโก้อยู่มาก
The second imperative for putting people first is to go all in. Too many transformations are nothing more than head-count cutting exercises; layoffs under the guise of transformation. In the face of relentless competition, it may well be that you will have to take the painful decision to downsize the organization, just as you may have to lose some weight in order to run a marathon. But losing weight alone will not get you across the finish line with a winning time. To win you need to go all in. You need to go all in. Rather than just cutting costs, you need to think about initiatives that will enable you to win in the medium term, initiatives to drive growth, actions that will fundamentally change the way the company operates, and very importantly, investments to develop the leadership and the talent.
กฎข้อที่สองของการให้ความสำคัญ กับคนเป็นอันดับแรกนั้น คือการทุ่มทุกอย่างที่มี การปรับเปลี่ยนบริษัทบ่อยมากเกินไปนั้น ไม่ต่างอะไรกับการนั่งปลดพนักงานเล่น ๆ ในคราบของการปรับเปลี่ยน แต่ถึงแม้ว่าจะมีการแข่งขันไม่หยุดหย่อน บางครั้งคุณอาจจะต้อง ทำการตัดสินใจที่เจ็บปวด เพื่อลดขนาดขององค์กรลง เหมือนกับที่คุณจะต้องลดน้ำหนักตัวเอง เพื่อวิ่งมาราธอนนั่นเอง แต่การลดน้ำหนักเพียงอย่างเดียว ไม่ได้ทำให้คุณวิ่งเข้าเส้นชัยพร้อมชัยชนะได้ ถ้าคุณอยากจะชนะ คุณต้องทุ่มทุกอย่างที่คุณมี คุณต้องทุ่มทุก ๆ อย่างที่คุณมี แทนที่จะลดรายจ่ายเพียงอย่างเดียว คุณต้องนึกถึงความคิดริเริ่มใหม่ ๆ ด้วย ที่จะทำให้คุณชนะในระยะกลาง ความคิดริเริ่มที่ทำให้เกิดความเติบโต การกระทำที่จะเปลี่ยนวิธี การดำเนินงานในบริษัทเป็นหลัก และที่สำคัญอย่างยิ่ง คือการลงทุนเพื่อพัฒนา ความเป็นผู้นำและพรสวรรค์
The third imperative for putting people first is to enable people with the capabilities that they need to succeed during the transformation and beyond. Over the years I've competed in a number of triathlons. You know, frankly, I'm not that good, but I do have one distinct capability; I am remarkably fast at finding my bike.
กฎข้อที่สามของการให้ความสำคัญ กับคนเป็นอันดับแรกนั้น คือการทำให้คนมีความสามารถ ที่พวกเขาต้องใช้เพื่อสร้างความสำเร็จ ในช่วงของการปรับเปลี่ยนและหลังจากนั้น หลายปีมานี้ ผมได้เข้าแข่งขัน ไตรกีฬาอยู่หลายครั้ง คุณรู้ไหมว่า จริง ๆ แล้ว ผมไม่ได้เก่งขนาดนั้น แต่ว่าผมมีความสามารถ ที่แตกต่างจากคนอื่นอยู่อย่างหนึ่ง นั่นก็คือ ผมสามารถหารถจักรยาน ของผมได้เร็วเหลือเชื่อ
(Laughter)
(เสียงหัวเราะ)
By the time I finish the swim, almost all the bikes are already gone.
เมื่อผมว่ายน้ำเสร็จ รถจักรยานเกือบทั้งหมดก็ถูกเอาไปแล้ว
(Laughter)
(เสียงหัวเราะ)
Real triathletes know that each leg -- the swim, the bike, the run -- really requires different capabilities, different tools, different skills, different techniques. Likewise when we transform organizations, we need to be sure that we're giving our people the skills and the tools they need along the way.
นักไตรกีฬาต่างรู้ดีว่ากีฬาแต่ละอย่างนั้น ไม่ว่าจะเป็นว่ายน้ำ ขี่จักรยาน หรือวิ่ง ล้วนอาศัยความสามารถที่แตกต่างกัน เครื่องมือที่แตกต่างกัน ทักษะที่แตกต่างกัน รวมถึงเทคนิคที่แตกต่างกัน เช่นเดียวกัน เมื่อเราต้องปรับเปลี่ยนองค์กร เราต้องแน่ใจว่าเราจะทำให้คนของเรา มีทักษะและความรู้ที่พวกเขาต้องใช้ ตลอดเส้นทางการทำงาน
Chronos, a global software company, recognized the need to transfer from building products -- software products -- to building software as a service. To enable its people to take that transformation, first of all they invested in new tools that would enable their employees to monitor the usage of the features as well as customer satisfaction with the new service. They also invested in skill development, so that their employees would be able to resolve customer service problems on the spot. And very importantly, they also reinforced the collaborative behaviors that would be required to deliver an end-to-end seamless customer experience. Because of these investments, rather than feeling overwhelmed by the transformation, Chronos employees actually felt energized and empowered in their new roles.
โครโนส บริษัทซอฟต์แวร์ระดับโลก ได้เล็งเห็นถึงความจำเป็นที่จะต้อง เปลี่ยนจากการสร้างผลิตภัณฑ์ อย่างพวกสินค้าประเภทซอฟต์แวร์ ให้เป็นการสร้างซอฟต์แวร์บริการ ในการที่จะทำให้คนในบริษัท รับการปรับเปลี่ยนได้นั้น ขั้นแรก พวกเขาลงทุนกับเครื่องมือใหม่ ๆ ที่จะทำให้พนักงานของพวกเขาสามารถ ตรวจสอบการใช้ฟีเจอร์ต่าง ๆ รวมไปถึงความพึงพอใจของลูกค้า จากการใช้บริการสินค้าตัวใหม่ พวกเขายังลงทุนในการพัฒนาทักษะด้วย เพื่อให้พนักงานของพวกเขาสามารถ แก้ปัญหาการให้บริการลูกค้า ได้ทันทีที่เกิดปัญหา และที่สำคัญมากก็คือ พวกเขาต้องเสริมสร้างความร่วมมือ ระหว่างพนักงานที่จำเป็น ต่อการส่งต่อประสบการณ์ ของลูกค้าได้อย่างไม่ขาดตอน และด้วยการลงทุนเหล่านี้เอง แทนที่พนักงานของโครโนสจะรู้สึกหวาดกลัว จากการเปลี่ยนแปลง พวกเขากลับมีความรู้สึกกระตือรือร้น และเป็นตัวของตัวเองในบทบาทใหม่ ๆ ของพวกเขา
In the era of "always-on" transformation, change is a constant. My fourth imperative therefore is to instill a culture of continuous learning. When Satya Nadella became the CEO of Microsoft in February 2014, he embarked on an ambitious transformation journey to prepare the company to compete in a mobile-first, cloud-first world. This included changes to strategy, the organization and very importantly, the culture. Microsoft's culture at the time was one of silos and internal competition -- not exactly conducive to learning. Nadella took this head-on. He rallied his leadership around his vision for a living, learning culture, shifting from a fixed mindset, where your role was to show up as the smartest person in the room, to a growth mindset, where your role was to listen, to learn and to bring out the best in people. Well, early days, Microsoft employees already noticed this shift in the culture -- clear evidence of Microsoft putting people first.
ในยุคของการเปลี่ยนแปลงที่ "ตื่นตัวตลอดเวลา" การเปลี่ยนแปลงนั้นเกิดขึ้นเรื่อย ๆ ดังนั้นกฎข้อที่สี่ของผมก็คือ การปลูกฝังวัฒนธรรม การเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง ตอนที่ สัตยา นาเดลลา ขึ้นดำรงตำแหน่ง ประธานบริษัทไมโครซอฟต์ ในเดือนกุมภาพันธ์ ปี ค.ศ. 2014 เขาได้เริ่มเส้นทางเพื่อการปรับเปลี่ยน องค์กรในแบบที่ใฝ่ฝันไว้ เพื่อเตรียมบริษัทให้พร้อมที่จะแข่งขัน ในโลกของ mobile-first, cloud-first การเตรียมพร้อมนี้รวมไปถึง การเปลี่ยนยุทธศาสตร์ การเปลี่ยนองค์กร และที่สำคัญมาก การเปลี่ยนวัฒนธรรม วัฒนธรรมองค์กรของไมโครซอฟท์ในตอนนั้น คือการทำงานแยกกันและแข่งขันกันเองภายใน ซึ่งไม่เอื้อต่อการเรียนรู้ นาเดลลารับมือกับปัญหานี้โดยตรง เขาใช้ความเป็นผู้นำ ผ่านวิสัยทัศน์ของเขา ที่สนับสนุนวัฒนธรรม แห่งการเรียนรู้ตลอดเวลา โดยเปลี่ยนจากระบบความคิดแบบตีกรอบ ที่บทบาทของคุณคือการแสดงว่าตัวเอง เก่งและฉลาดที่สุดในห้อง ให้เป็นการพัฒนากรอบความคิด เป็นบทบาทที่ต้องฟัง ต้องเรียนรู้ และนำ ศักยภาพของคนออกมาให้ได้มากที่สุด จริง ๆ แล้ว แค่ในช่วงแรก ๆ พนักงานไมโครซอฟต์ต่างก็รับรู้ถึง ความเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมนี้แล้ว ซึ่งเป็นหลักฐานที่ชัดเจนว่าไมโครซอฟต์ นั้นให้ความสำคัญกับคนเป็นอันดับแรก
My fifth and final imperative is specifically for leaders. In a transformation, a leader needs to have a vision, a clear road map with milestones, and then you need to hold people accountable for results. In other words, you need to be directive. But in order to capture the hearts and minds of people, you also need to be inclusive. Inclusive leadership is critical to putting people first.
กฎข้อที่ห้าและข้อสุดท้ายที่ผมจะพูดนั้น มีไว้สำหรับผู้นำโดยเฉพาะ ในการปรับเปลี่ยน ผู้นำจำเป็นจะต้องมีวิสัยทัศน์ มีโรดแมปที่ชัดเจนไปยังเป้าหมายสำคัญ ๆ และทำให้ผู้คนต้องรับผิดชอบผลลัพธ์ที่ตามมา พูดง่าย ๆ ก็คือ คุณต้องเป็นผู้ออกคำสั่ง แต่ในการที่จะเข้าถึงหัวใจ และความคิดของผู้คนได้นั้น คุณจำเป็นต้องเข้าไปเป็นส่วนหนึ่งด้วย ภาวะผู้นำแบบมีส่วนร่วมนั้นมีความสำคัญมาก ต่อการให้ความสำคัญกับคนเป็นอันดับแรก
I live in the San Francisco Bay area. And right now, our basketball team is the best in the league. We won the 2015 championship, and we're favored to win again this year. There are many explanations for this. They have some fabulous players, but one of the key reasons is their head coach, Steve Kerr, is an inclusive leader. When Kerr came to the Warriors in 2014, the Warriors were looking for a major transformation. They hadn't won a national championship since 1975.
ผมอาศัยอยู่ที่อ่าวซานฟรานซิสโก และในตอนนี้ ทีมบาสเกตบอลของเราเป็นทีมที่ดีที่สุดในลีก เราได้แชมป์ในปี ค.ศ. 2015 และมีแนวโน้มจะชนะอีกครั้งในปีนี้ จริง ๆ แล้วมีคำอธิบายมากมายสำหรับชัยชนะนี้ เช่น พวกเขามีผู้เล่นที่ยอดเยี่ยม แต่หนึ่งในเหตุผลที่สำคัญที่สุดก็คือ โค้ชของพวกเขา สตีฟ เคอรร์ ผู้นำที่เข้าเป็นส่วนหนึ่งของทีม ในตอนที่เคอรร์มาเป็นโค้ชให้ ทีมวอริเออร์ส ในปี 2014 ทีมวอริเออร์สก็กำลังหาหนทาง ปรับเปลี่ยนครั้งใหญ่ พวกเขาไม่ชนะการแข่งขันชิงแชมป์ ระดับชาติมาตั้งแต่ปี ค.ศ 1975
Kerr came in, and he had a clear vision, and he immediately got to work. From the outset, he reached out and engaged the players and the staff. He created an environment of open debate and solicited suggestions. During games he would often ask, "What are you seeing that I'm missing?"
จากนั้นเคอรร์ก็เข้ามา พร้อมกับวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน แล้วเขาก็เริ่มลงมือทันที ในระยะแรก เขาพยายามชักจูงให้ผู้เล่นและสตาฟ เข้ามามีส่วนร่วม เขาสร้างสภาพแวดล้อมที่สามารถถกเถียง และเสนอแนะความคิดต่าง ๆ ได้ ในแต่ละเกม เขามักจะถามว่า "พวกคุณว่าผมพลาดอะไรไปบ้างไหม"
One the best examples of this came in game four of the 2015 finals. The Warriors were down two games to one when Kerr made the decision to change the starting lineup; a bold move by any measure. The Warriors won the game and went on to win the championship. And it is widely viewed that that move was the pivotal move in their victory.
หนึ่งในตัวอย่างที่ดีที่สุดอยู่ในเกมที่สี่ ของการแข่งขันรอบสุดท้ายเมื่อปี ค.ศ. 2015 ทีมวอริเออร์สแพ้อยู่สองต่อหนึ่ง ในตอนที่เคอรร์ตัดสินใจ เปลี่ยนผู้เล่นตัวจริงในตำแหน่งบุก ซึ่งถือเป็นการแก้สถานการณ์ที่กล้าหาญมาก ทีมวอริเออร์สชนะเกมนั้น และไปต่อจนชนะเลิศได้เป็นแชมป์ ผู้คนมากมายต่างมองว่า การตัดสินใจนั้นเป็นจุดเปลี่ยน ที่นำพวกเขาไปสู่ชัยชนะ
Interestingly, it wasn't actually Kerr's idea. It was the idea of his 28-year-old assistant, Nick U'Ren. Because of Kerr's leadership style, U'Ren felt comfortable bringing the idea forward. And Kerr not only listened, but he implemented the idea and then afterwards, gave U'Ren all the credit -- actions all consistent with Kerr's highly inclusive approach to leadership.
แต่ที่น่าสนใจก็คือ จริง ๆ แล้วนั่นไม่ใช่ ความคิดของเคอรร์เอง แต่เป็นความคิดของ นิค อูแรน ผู้ช่วยวัย 28 ปีของเขา เพราะรูปแบบภาวะผู้นำของเคอรร์ อูแรนจึงรู้สึกสบายใจที่จะนำเสนอ ความคิดนั้นออกมา และเคอรร์เองก็ไม่ได้เพียงแค่ฟังเฉย ๆ แต่เขากลับนำความคิดนั้นมาใช้ด้วย แล้วหลังจากนั้น เขาก็ให้เครดิตกับอูแรนทั้งหมด ซึ่งเป็นการกระทำที่สอดคล้องกับความเป็น ผู้นำของเคอร์ที่เข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของทีม
In the era of "always-on" transformation, organizations are always going to be transforming. But doing so does not have to be exhausting. We owe it to ourselves, to our organizations and to society more broadly to boldly transform our approach to transformation. To do that, we need to start putting people first.
ในยุคของการปรับเปลี่ยนที่ "ตื่นตัวตลอดเวลา" องค์กรต่าง ๆ จะถูกปรับเปลี่ยนอยู่เสมอ ๆ แต่การปรับเปลี่ยนนั้นไม่จำเป็นต้อง เป็นเรื่องเหน็ดเหนื่อยเสมอไป เราต้องมีหน้าที่ทั้งต่อตนเอง ต่อองค์กรของเรา และต่อสังคมโดยรวม ในการเปลี่ยนแปลงวิธีการของเรา ในการปรับเปลี่ยน และการที่จะทำแบบนั้นได้ เราต้องเริ่มจากการให้ความสำคัญ กับคนก่อนเป็นอันดับแรก
Thank you.
ขอบคุณครับ
(Applause)
(เสียงปรบมือ)