Have you ever noticed when you ask someone to talk about a change they're making for the better in their personal lives, they're often really energetic? Whether it's training for a marathon, picking up an old hobby, or learning a new skill, for most people, self-transformation projects occupy a very positive emotional space.
Вы замечали, что обычно люди довольно воодушевлённо рассказывают о позитивных сдвигах в личной жизни? Будь то подготовка к марафону, старое хобби или освоение нового навыка — у большинства людей планы по преображению вызывают положительные эмоции.
Self-transformation is empowering, energizing, even exhilarating. I mean just take a look at some of the titles of self-help books: "Awaken the Giant Within," "Practicing the Power of Now," or here's a great one we can all relate to, "You are a Badass: How to Stop Doubting Your Greatness and Start Living an Awesome Life."
Преображение расширяет возможности, заряжает энергией и воодушевляет. Взгляните на названия книг по самосовершенствованию: «Разбуди в себе исполина», «Сила настоящего»; есть ещё одна, которая может пригодиться любому: «Вы крутой: как перестать сомневаться в своих силах и начать жить замечательно».
(Laughter)
(Смех)
When it comes to self-transformation, you can't help but get a sense of the excitement. But there's another type of transformation that occupies a very different emotional space. The transformation of organizations. If you're like most people, when you hear the words "Our organization is going to start a transformation," you're thinking, "Uh-oh."
Когда речь идёт о личном преображении, вы невольно чувствуете волнение. Однако существует особый тип преобразований, касающийся другой эмоциональной сферы. Оптимизация организаций. Большинство людей, услышав фразу «Мы начинаем оптимизацию компании», сразу думают: «Ой-ой.
(Laughter)
(Смех)
"Layoffs." The blood drains from your face, your mind goes into overdrive, frantically searching for some place to run and hide.
Увольнения». Они бледнеют на глазах, мысли мечутся, лихорадочно пытаясь найти убежище.
Well, you can run, but you really can't hide. Most of us spend the majority of our waking hours involved in organizations. And due to changes in globalization, changes due to advances in technology and other factors, the reality is our organizations are constantly having to adapt. In fact, I call this the era of "always-on" transformation.
Убежать, конечно, можно, а вот спрятаться — едва ли. Многие из нас бо́льшую часть периода бодрствования посвящают работе в компаниях. Из-за изменений, связанных с глобализацией, развитием технологий и других факторов, организациям постоянно приходится приспосабливаться. Я называю это эпохой непрерывной оптимизации.
When I shared this idea with my wife Nicola, she said, "Always-on transformation? That sounds exhausting." And that may be exactly what you're thinking -- and you would be right. Particularly if we continue to approach the transformation of organizations the way we always have been.
Когда я рассказал об этом свой жене Николе, она сказала: «Непрерывная оптимизация? Звучит изнурительно». Если вы думаете точно так же, то вы правы. Особенно если не менять подход к оптимизации, которого мы придерживаемся.
But because we can't hide, we need to sort out two things. First, why is transformation so exhausting? And second, how do we fix it?
Поскольку спрятаться невозможно, необходимо изучить два вопроса. Во-первых, почему трансформация настолько изнурительна? Во-вторых, как это исправить?
First of all, let's acknowledge that change is hard. People naturally resist change, especially when it's imposed on them. But there are things that organizations do that make change even harder and more exhausting for people than it needs to be. First of all, leaders often wait too long to act. As a result, everything is happening in crisis mode. Which, of course, tends to be exhausting. Or, given the urgency, what they'll do is they'll just focus on the short-term results, but that doesn't give any hope for the future. Or they'll just take a superficial, one-off approach, hoping that they can return back to business as usual as soon as the crisis is over.
Прежде всего необходимо признать, что меняться трудно. Разумеется, люди противостоят перемене, особенно если она им навязана. Некоторые действия компании лишь усложняют эти перемены и делают их ещё более изнурительными для работников. Прежде всего, лидеры слишком затягивают с действиями. В результате всё происходит в кризисном режиме. Разумеется, это изнуряет. Либо, учитывая срочность, руководители сосредотачиваются на краткосрочных результатах, что не даёт никакой надежды на будущее. Также они применяют поверхностный подход в надежде спокойно вернуться к делам, как только кризис пройдёт.
This kind of approach is kind of the way some students approach preparing for standardized tests. In order to get test scores to go up, teachers will end up teaching to the test. Now, that approach can work; test results often do go up. But it fails the fundamental goal of education: to prepare students to succeed over the long term.
Подобный подход используют студенты при подготовке к тестам. В итоге, чтобы повысить общую успеваемость, учителя просто учат этому тесту. Такой подход может сработать; результаты теста часто улучшаются. Но это приводит к краху главной цели образования: научить студентов преуспевать в долгосрочной перспективе.
So given these obstacles, what can we do to transform the way we transform organizations so rather than being exhausting, it's actually empowering and energizing? To do that, we need to focus on five strategic imperatives, all of which have one thing in common: putting people first.
Как, учитывая данные трудности, мы можем изменить стратегию оптимизации организаций, сделав её более открытой и воодушевляющей и менее изнурительной? Для этого нужно сосредоточиться на пяти стратегических задачах, объединённых общей особенностью: главное внимание — людям.
The first imperative for putting people first is to inspire through purpose. Most transformations have financial and operational goals. These are important and they can be energizing to leaders, but they tend not to be very motivating to most people in the organization. To motivate more broadly, the transformation needs to connect with a deeper sense of purpose.
Первая задача: вдохновить целью. В основе оптимизации часто лежат финансовые и операционные цели. Они важны и могут мотивировать лидеров, но не работников. Чтобы мотивация была эффективной, необходимо объединить оптимизацию с ключевыми жизненными целями.
Take LEGO. The LEGO Group has become an extraordinary global company. Under their very capable leadership, they've actually undergone a series of transformations. While each of these has had a very specific focus, the North Star, linking and guiding all of them, has been Lego's powerful purpose: inspire and develop the builders of tomorrow. Expanding globally? It's not about increasing sales, but about giving millions of additional children access to LEGO building bricks. Investment and innovation? It's not about developing new products, but about enabling more children to experience the joy of learning through play. Not surprisingly, that deep sense of purpose tends to be highly motivating to LEGO's people.
Возьмём, к примеру, LEGO. LEGO Group стала необычной транснациональной компанией. Под могущественным руководством она претерпела ряд оптимизаций. Все они имели узкую направленность, но была путеводная звезда, которая объединяла и направляла их, — главная цель LEGO: вдохновлять и развивать будущих строителей. Глобальное расширение? Речь идёт не об увеличении продаж, а о предоставлении миллионам детей доступа к конструкторам LEGO. Инвестиции и инновации? Дело не в разработке новых продуктов, а в том, чтобы больше детей смогли испытать радость обучения с помощью игр. Не удивительно, что мотивация работников LEGO базируется на ключевых жизненных целях.
The second imperative for putting people first is to go all in. Too many transformations are nothing more than head-count cutting exercises; layoffs under the guise of transformation. In the face of relentless competition, it may well be that you will have to take the painful decision to downsize the organization, just as you may have to lose some weight in order to run a marathon. But losing weight alone will not get you across the finish line with a winning time. To win you need to go all in. You need to go all in. Rather than just cutting costs, you need to think about initiatives that will enable you to win in the medium term, initiatives to drive growth, actions that will fundamentally change the way the company operates, and very importantly, investments to develop the leadership and the talent.
Вторая задача: бороться изо всех сил. Оптимизация часто ограничивается мероприятиями по сокращению штата: массовые увольнения под видом реструктуризации. Вполне возможно, что в условиях беспощадной конкуренции придётся принять болезненное решение о сокращении кадров — всё равно что сбросить вес перед марафоном. Однако сама по себе потеря веса не приведёт к победе в забеге. Чтобы победить, нужно бороться изо всех сил. Нужно бороться изо всех сил. Вместо обычного сокращения расходов, следует подумать об инициативах, которые дадут преимущества в среднесрочном периоде, простимулируют рост, о действиях, которые кардинально изменят работу компании и, что немаловажно, об инвестициях в развитие лидерства и таланта.
The third imperative for putting people first is to enable people with the capabilities that they need to succeed during the transformation and beyond. Over the years I've competed in a number of triathlons. You know, frankly, I'm not that good, but I do have one distinct capability; I am remarkably fast at finding my bike.
Третья задача: обеспечить людям возможности, которые помогут преуспеть не только в процессе оптимизации, но и после. На протяжении многих лет я участвовал в соревнованиях по триатлону. Откровенно говоря, я не очень-то и хорош, но у меня есть одна особая способность: я очень быстро нахожу свой велосипед.
(Laughter)
(Смех)
By the time I finish the swim, almost all the bikes are already gone.
К моменту, когда я заканчиваю заплыв, велосипедов почти нет.
(Laughter)
(Смех)
Real triathletes know that each leg -- the swim, the bike, the run -- really requires different capabilities, different tools, different skills, different techniques. Likewise when we transform organizations, we need to be sure that we're giving our people the skills and the tools they need along the way.
Настоящие триатлонисты знают, что каждый этап — плаванье, езда на велосипеде, бег — требует разных умений, инструментов, навыков, техник. Так же и при оптимизации необходимо убедиться в предоставлении работникам необходимых навыков и средств.
Chronos, a global software company, recognized the need to transfer from building products -- software products -- to building software as a service. To enable its people to take that transformation, first of all they invested in new tools that would enable their employees to monitor the usage of the features as well as customer satisfaction with the new service. They also invested in skill development, so that their employees would be able to resolve customer service problems on the spot. And very importantly, they also reinforced the collaborative behaviors that would be required to deliver an end-to-end seamless customer experience. Because of these investments, rather than feeling overwhelmed by the transformation, Chronos employees actually felt energized and empowered in their new roles.
Транснациональный поставщик ПО Chronos перешёл от производства продукта — программного обеспечения — к созданию ПО как услуги. Чтобы помочь людям принять это изменение, руководители инвестировали в новые средства, что позволило сотрудникам отслеживать использование функций и удовлетворённость клиентов новым сервисом. Также они инвестировали в совершенствование навыков, благодаря чему служба поддержки начала решать проблемы клиентов незамедлительно. Но самое главное то, что они улучшили согласованность действий, что обеспечило беспрепятственное выполнение запросов клиентов. Эти инвестиции ослабили потрясение от преобразований, благодаря чему работники Chronos были полны энергии и вдохновения, выполняя новые обязанности.
In the era of "always-on" transformation, change is a constant. My fourth imperative therefore is to instill a culture of continuous learning. When Satya Nadella became the CEO of Microsoft in February 2014, he embarked on an ambitious transformation journey to prepare the company to compete in a mobile-first, cloud-first world. This included changes to strategy, the organization and very importantly, the culture. Microsoft's culture at the time was one of silos and internal competition -- not exactly conducive to learning. Nadella took this head-on. He rallied his leadership around his vision for a living, learning culture, shifting from a fixed mindset, where your role was to show up as the smartest person in the room, to a growth mindset, where your role was to listen, to learn and to bring out the best in people. Well, early days, Microsoft employees already noticed this shift in the culture -- clear evidence of Microsoft putting people first.
В эпоху непрерывной оптимизации изменения происходят постоянно. Следовательно, четвёртая задача заключается в прививании культуры непрерывного обучения. Когда в феврале 2014 года Сатья Наделла стал гендиректором Microsoft, он углубился в амбициозный процесс преобразования, чтобы сделать компанию конкурентоспособной в сфере мобильных и облачных технологий. Этот процесс включал стратегические, организационные и культурные изменения. В то время культура Microsoft основывалась на внутренней конкуренции, что не способствовало обучению. Наделла подошёл к проблеме основательно. Он заложил в основу руководства своё видение жизни и культуру обучения. Целью работников стало не ограниченное желание выглядеть умнее на фоне других, а стремление расти, слушать, обучаться и пробуждать в людях лучшие качества. Уже с первых дней работники Microsoft заметили эти изменения в культуре — яркий пример того, что для Microsoft интересы людей стали приоритетом.
My fifth and final imperative is specifically for leaders. In a transformation, a leader needs to have a vision, a clear road map with milestones, and then you need to hold people accountable for results. In other words, you need to be directive. But in order to capture the hearts and minds of people, you also need to be inclusive. Inclusive leadership is critical to putting people first.
Моя последняя, пятая задача касается конкретно руководителей. В процессе оптимизации лидеру необходимо ви́дение, чёткая «дорожная карта» с важными рубежами, а также люди, ответственные за результат. Другими словами, необходимо направлять. Однако для того, чтобы покорить сердца и умы людей, также необходимо быть открытым. Открытое руководство позволит поставить интересы людей на первое место.
I live in the San Francisco Bay area. And right now, our basketball team is the best in the league. We won the 2015 championship, and we're favored to win again this year. There are many explanations for this. They have some fabulous players, but one of the key reasons is their head coach, Steve Kerr, is an inclusive leader. When Kerr came to the Warriors in 2014, the Warriors were looking for a major transformation. They hadn't won a national championship since 1975.
Я живу в районе залива Сан-Франциско. В настоящее время наша баскетбольная команда является лучшей в лиге. Мы выиграли чемпионат 2015 года, и с большой вероятностью победим снова в этом году. Этому есть множество объяснений. У нас есть несколько легендарных игроков, но ключевая причина заключается в главном тренере и открытом лидере Стиве Керре. Керр начал работать в Warriors в 2014, когда они нуждались в основательном преобразовании. Они не побеждали на чемпионатах с 1975 года.
Kerr came in, and he had a clear vision, and he immediately got to work. From the outset, he reached out and engaged the players and the staff. He created an environment of open debate and solicited suggestions. During games he would often ask, "What are you seeing that I'm missing?"
Керр пришёл с чёткой концепцией и сразу приступил к работе. С самого начала он обращался за советом к команде и сотрудникам, создал условия для открытых обсуждений. Во время игр он часто спрашивал: «Видите что-то, что я упустил?»
One the best examples of this came in game four of the 2015 finals. The Warriors were down two games to one when Kerr made the decision to change the starting lineup; a bold move by any measure. The Warriors won the game and went on to win the championship. And it is widely viewed that that move was the pivotal move in their victory.
Одним из лучших примеров служит четвёртая игра в финале 2015 года. Warriors выиграли две игры и проиграли одну, когда Керр решил изменить стартовый состав, — дерзкий шаг, с какой стороны ни посмотри. Warriors выиграли четвёртую игру, а позже и весь чемпионат. По общему мнению, этот шаг был решающим для победы.
Interestingly, it wasn't actually Kerr's idea. It was the idea of his 28-year-old assistant, Nick U'Ren. Because of Kerr's leadership style, U'Ren felt comfortable bringing the idea forward. And Kerr not only listened, but he implemented the idea and then afterwards, gave U'Ren all the credit -- actions all consistent with Kerr's highly inclusive approach to leadership.
Любопытно, что идея принадлежала не Керру, а его 28-летнему заместителю Нику У'Рену. Благодаря стилю управления Керра, У'Рен мог без опасений поделиться своей идеей. И Керр не только выслушал, но и воплотил идею, передав в итоге все лавры У'Рену — все эти действия свойственны лидерскому подходу Керра.
In the era of "always-on" transformation, organizations are always going to be transforming. But doing so does not have to be exhausting. We owe it to ourselves, to our organizations and to society more broadly to boldly transform our approach to transformation. To do that, we need to start putting people first.
В эпоху непрерывной оптимизации организации постоянно переживают изменения. Однако этот процесс не должен быть изнуряющим. Мы обязаны сделать это ради себя, ради наших организаций и ради широкой общественности, ради смелого изменения подхода к оптимизации. Для этого нам необходимо основное внимание уделять людям.
Thank you.
Спасибо.
(Applause)
(Аплодисменты)