Have you ever noticed when you ask someone to talk about a change they're making for the better in their personal lives, they're often really energetic? Whether it's training for a marathon, picking up an old hobby, or learning a new skill, for most people, self-transformation projects occupy a very positive emotional space.
Já repararam que, quando pedem às pessoas para falar sobre algo que elas estão a mudar para melhor, na sua vida pessoal, elas, normalmente, estão cheias de energia? Quer seja treinar para uma maratona, readotar um "hobby" antigo, ou aprender uma nova qualificação, para a maioria das pessoas os projetos de autotransformação ocupam um espaço emocional muito positivo.
Self-transformation is empowering, energizing, even exhilarating. I mean just take a look at some of the titles of self-help books: "Awaken the Giant Within," "Practicing the Power of Now," or here's a great one we can all relate to, "You are a Badass: How to Stop Doubting Your Greatness and Start Living an Awesome Life."
A autotransformação dá-nos poder, é estimulante e mesmo emocionante. Quer dizer, olhem só para alguns dos títulos de livros de autoajuda: "Desperte o Gigante Interior," "O Poder do Agora," ou aqui está um ótimo com que todos nós nos identificamos "És Demais: "Como Parar de Duvidar da tua Grandeza e Começar a Viver uma Vida Fantástica."
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When it comes to self-transformation, you can't help but get a sense of the excitement. But there's another type of transformation that occupies a very different emotional space. The transformation of organizations. If you're like most people, when you hear the words "Our organization is going to start a transformation," you're thinking, "Uh-oh."
Quando o assunto é a autotransformação, é inevitável não sentir entusiasmo. Mas há outro tipo de transformação que ocupa um espaço emocional muito diferente. A transformação de organizações. Se vocês são como a maioria, quando ouvem as palavras "A nossa organização vai iniciar uma transformação" vocês pensam, "Uh-oh."
(Laughter)
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"Layoffs." The blood drains from your face, your mind goes into overdrive, frantically searching for some place to run and hide.
"Despedimentos." Ficam sem pinga de sangue na cara, as vossas mentes ficam num frenesim, procurando freneticamente algum lugar para fugir e esconder-se.
Well, you can run, but you really can't hide. Most of us spend the majority of our waking hours involved in organizations. And due to changes in globalization, changes due to advances in technology and other factors, the reality is our organizations are constantly having to adapt. In fact, I call this the era of "always-on" transformation.
Bem, vocês podem fugir, mas não podem esconder-se. Muitos de nós passamos grande parte das horas em que estamos despertos envolvidos em organizações. Devido às mudanças na globalização, às mudanças devido aos avanços tecnológicos e a outros fatores, a realidade é que as nossas organizações estão constantemente a ter de se adaptar. Na verdade, eu chamo a esta época a era de transformação constante.
When I shared this idea with my wife Nicola, she said, "Always-on transformation? That sounds exhausting." And that may be exactly what you're thinking -- and you would be right. Particularly if we continue to approach the transformation of organizations the way we always have been.
Quando partilhei esta ideia com a minha esposa Nicola, ela disse: "Transformação constante? Isso parece desgastante." Isso poderá ser exactamente o que estão a pensar — e vocês teriam razão. Especialmente se continuarmos a abordar a transformação de organizações da maneira que sempre o temos feito.
But because we can't hide, we need to sort out two things. First, why is transformation so exhausting? And second, how do we fix it?
Mas porque não nos podemos esconder, precisamos de resolver duas coisas. Em primeiro lugar, porque é que a transformação é tão cansativa? E em segundo, como corrigimos isso?
First of all, let's acknowledge that change is hard. People naturally resist change, especially when it's imposed on them. But there are things that organizations do that make change even harder and more exhausting for people than it needs to be. First of all, leaders often wait too long to act. As a result, everything is happening in crisis mode. Which, of course, tends to be exhausting. Or, given the urgency, what they'll do is they'll just focus on the short-term results, but that doesn't give any hope for the future. Or they'll just take a superficial, one-off approach, hoping that they can return back to business as usual as soon as the crisis is over.
Primeiro que tudo, vamos reconhecer que mudar é difícil. As pessoas resistem naturalmente às mudanças, especialmente quando lhes são impostas. Mas há coisas que as organizações fazem que dificultam ainda mais as mudanças e que as tornam mais cansativas para as pessoas do que realmente têm que ser. Primeiro que tudo, os líderes normalmente esperam demasiado tempo para atuar. Como consequência, tudo acontece num modo de crise. Algo que, obviamente, tende a ser cansativo. Ou, devido à urgência, eles concentram-se nos resultados a curto prazo, mas isso não oferece nenhuma esperança para o futuro. Ou simplesmente adotam uma abordagem superficial e pontual, com a esperança de que poderão regressar à normalidade logo que a crise acabe.
This kind of approach is kind of the way some students approach preparing for standardized tests. In order to get test scores to go up, teachers will end up teaching to the test. Now, that approach can work; test results often do go up. But it fails the fundamental goal of education: to prepare students to succeed over the long term.
Este tipo de abordagem é, de certa forma, como alguns estudantes se preparam para testes estandardizados. Para fazer subir as notas dos testes, os professores acabam por ensinar para o teste. Essa abordagem até poderá funcionar; os resultados dos testes geralmente sobem. Mas falha no objetivo fundamental do ensino: preparar os estudantes para terem êxito a longo prazo.
So given these obstacles, what can we do to transform the way we transform organizations so rather than being exhausting, it's actually empowering and energizing? To do that, we need to focus on five strategic imperatives, all of which have one thing in common: putting people first.
Então, dados estes obstáculos, o que podemos fazer para transformar a maneira em que transformamos organizações de forma a que, em vez de ser cansativa, seja, na verdade, responsável e estimulante? Para fazer isso, precisamos de nos focar em cinco imperativos estratégicos, todos eles tendo uma coisa em comum: pôr as pessoas em primeiro lugar.
The first imperative for putting people first is to inspire through purpose. Most transformations have financial and operational goals. These are important and they can be energizing to leaders, but they tend not to be very motivating to most people in the organization. To motivate more broadly, the transformation needs to connect with a deeper sense of purpose.
O primeiro imperativo para pôr as pessoas em primeiro lugar é inspirar através de um objetivo. A maioria das transformações tem objetivos financeiros e operacionais. Estes são importantes e podem ser estimulantes para os líderes, mas normalmente não são muito motivadores para a maioria das pessoas na organização. Para motivar de forma mais ampla, a transformação precisa de estar ligada a uma noção de propósito mais profunda.
Take LEGO. The LEGO Group has become an extraordinary global company. Under their very capable leadership, they've actually undergone a series of transformations. While each of these has had a very specific focus, the North Star, linking and guiding all of them, has been Lego's powerful purpose: inspire and develop the builders of tomorrow. Expanding globally? It's not about increasing sales, but about giving millions of additional children access to LEGO building bricks. Investment and innovation? It's not about developing new products, but about enabling more children to experience the joy of learning through play. Not surprisingly, that deep sense of purpose tends to be highly motivating to LEGO's people.
Vejam o exemplo da LEGO. O Grupo LEGO tornou-se uma empresa mundial extraordinária. Sob a sua liderança muito capaz, eles, na verdade, passaram por uma série de transformações. Enquanto cada uma destas teve um foco muito específico, a Estrela Polar, ligando-as e guiando-as a todos elas, tem sido o objetivo poderoso da Lego: inspirar e desenvolver os construtores de amanhã. Expandir-se mundialmente? Não tem a ver com aumentar as vendas, mas com dar a milhões de outras crianças acesso aos blocos de construção da LEGO. Investimento e inovação? Não tem a ver com desenvolver novos produtos, mas com permitir que mais crianças experimentem a alegria de aprender através de brincadeiras. Não é de estranhar que a noção profunda de objetivo costuma ser muito motivadora para as pessoas da LEGO.
The second imperative for putting people first is to go all in. Too many transformations are nothing more than head-count cutting exercises; layoffs under the guise of transformation. In the face of relentless competition, it may well be that you will have to take the painful decision to downsize the organization, just as you may have to lose some weight in order to run a marathon. But losing weight alone will not get you across the finish line with a winning time. To win you need to go all in. You need to go all in. Rather than just cutting costs, you need to think about initiatives that will enable you to win in the medium term, initiatives to drive growth, actions that will fundamentally change the way the company operates, and very importantly, investments to develop the leadership and the talent.
O segundo imperativo para pôr as pessoas em primeiro lugar é dar tudo por tudo. Muitas das transformações não passam de exercícios de redução de pessoal; despedimentos disfarçados de transformação. Face à competição implacável, pode acontecer que tenham que tomar a decisão dolorosa de reduzir o tamanho da organização, tal como vocês poderão ter de perder algum peso para correr na maratona. Mas apenas perder peso não vos vai levar à meta com um tempo vencedor. Para vencer é preciso dar tudo por tudo. É preciso dar tudo por tudo. Em vez de simplesmente reduzir custos, é preciso pensar sobre iniciativas que vos permitam ganhar a médio prazo, iniciativas para induzir crescimento, ações que irão fundamentalmente mudar a maneira como a empresa funciona, e, muito importante, investimentos para desenvolver a liderança e o talento.
The third imperative for putting people first is to enable people with the capabilities that they need to succeed during the transformation and beyond. Over the years I've competed in a number of triathlons. You know, frankly, I'm not that good, but I do have one distinct capability; I am remarkably fast at finding my bike.
O terceiro imperativo para pôr as pessoas em primeiro lugar é fornecer às pessoas as capacidades de que necessitam para serem bem-sucedidas durante a transformação e não só. Ao longo dos anos competi numa série de triatlos. Sabem, francamente, não sou assim muito bom, mas tenho uma capacidade distinta: Sou notavelmente rápido a encontrar a minha bicicleta.
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By the time I finish the swim, almost all the bikes are already gone.
Quando acabo a parte da natação, já a maioria das bicicletas desapareceram.
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Real triathletes know that each leg -- the swim, the bike, the run -- really requires different capabilities, different tools, different skills, different techniques. Likewise when we transform organizations, we need to be sure that we're giving our people the skills and the tools they need along the way.
Os verdadeiros triatletas sabem que cada etapa — natação, ciclismo, atletismo — requer mesmo diferentes capacidades, diferentes ferramentas, diferentes aptidões, diferentes técnicas. Da mesma forma, quando transformamos organizações precisamos de ter a certeza que estamos a dar ao nosso pessoal as aptidões e as ferramentas de que elas vão precisar pelo caminho.
Chronos, a global software company, recognized the need to transfer from building products -- software products -- to building software as a service. To enable its people to take that transformation, first of all they invested in new tools that would enable their employees to monitor the usage of the features as well as customer satisfaction with the new service. They also invested in skill development, so that their employees would be able to resolve customer service problems on the spot. And very importantly, they also reinforced the collaborative behaviors that would be required to deliver an end-to-end seamless customer experience. Because of these investments, rather than feeling overwhelmed by the transformation, Chronos employees actually felt energized and empowered in their new roles.
A Chronos, uma companhia mundial de software, reconheceu a necessidade de deixar de construir produtos — produtos de software — para passar a construir software como um serviço. Para conseguir que o seu pessoal se adaptasse à transformação, investiram antes de mais em novas ferramentas que iriam permitir aos seus empregados monitorizar o uso das funcionalidades bem como a satisfação dos clientes com o novo serviço. Também investiram no desenvolvimento de capacidades para que os seus empregados fossem capazes de solucionar problemas de serviço ao cliente no local. E, muito importante, também reforçaram os comportamentos colaborativos que iriam ser exigidos para proporcionar uma experiência completa e harmoniosa ao consumidor. Por causa destes investimentos, em vez de se sentirem sobrecarregados devido à transformação, os empregados da Chronos sentiram-se, na realidade, com energia e responsáveis nos seus novos papéis.
In the era of "always-on" transformation, change is a constant. My fourth imperative therefore is to instill a culture of continuous learning. When Satya Nadella became the CEO of Microsoft in February 2014, he embarked on an ambitious transformation journey to prepare the company to compete in a mobile-first, cloud-first world. This included changes to strategy, the organization and very importantly, the culture. Microsoft's culture at the time was one of silos and internal competition -- not exactly conducive to learning. Nadella took this head-on. He rallied his leadership around his vision for a living, learning culture, shifting from a fixed mindset, where your role was to show up as the smartest person in the room, to a growth mindset, where your role was to listen, to learn and to bring out the best in people. Well, early days, Microsoft employees already noticed this shift in the culture -- clear evidence of Microsoft putting people first.
Na era da transformação constante, a mudança é a constante. O meu quarto imperativo, assim, é de instilar uma cultura de aprendizagem contínua. Quando Satya Nadella se tornou no diretor executivo da Microsoft em fevereiro de 2014, ele embarcou numa jornada ambiciosa de transformação para preparar a empresa para competir num mundo que dá prioridade a telemóveis e nuvens. Isto inclui mudanças de estratégia, para a organização, e, muito importante, para a cultura. A cultura da Microsoft era, na altura, de silos e competição interna o que não era muito favorável à aprendizagem. Nadella enfrentou esse problema. Ele mobilizou a sua liderança em torno da sua visão de uma cultura viva e de aprendizagem, mudando de uma mentalidade fixa, em que o vosso papel seria de dar a cara como a pessoa mais inteligente na sala, para uma mentalidade de crescimento, em que o vosso papel seria de ouvir, aprender e mostrar o melhor das pessoas. Nos primeiros dias, os empregados da Microsoft já se tinham apercebido desta mudança na cultura uma demonstração clara de a Microsoft pôr as pessoas em primeiro lugar.
My fifth and final imperative is specifically for leaders. In a transformation, a leader needs to have a vision, a clear road map with milestones, and then you need to hold people accountable for results. In other words, you need to be directive. But in order to capture the hearts and minds of people, you also need to be inclusive. Inclusive leadership is critical to putting people first.
O meu quinto e último imperativo é especificamente para líderes. Numa transformação, um líder precisa de ter uma visão, um roteiro claro com etapas, e depois é preciso responsabilizar as pessoas pelos resultados. Por outras palavras, têm de ser diretivos. Mas de forma a conquistarem os corações e as mentes das pessoas, vocês também têm de ser inclusivos. A liderança inclusiva é crucial para pôr as pessoas em primeiro lugar.
I live in the San Francisco Bay area. And right now, our basketball team is the best in the league. We won the 2015 championship, and we're favored to win again this year. There are many explanations for this. They have some fabulous players, but one of the key reasons is their head coach, Steve Kerr, is an inclusive leader. When Kerr came to the Warriors in 2014, the Warriors were looking for a major transformation. They hadn't won a national championship since 1975.
Eu vivo na área da Baía de São Francisco. Neste momento, a nossa equipa de basquetebol é a melhor da liga. Vencemos o campeonato de 2015 e somos os favoritos para vencer novamente este ano. Há muitas explicações para isto. Eles têm alguns jogadores fantásticos, mas uma das razões-chave é que o seu treinador principal, Steve Kerr, é um líder inclusivo. Quando Kerr veio para os Warriors em 2014, os Warriors estavam à procura de uma grande transformação. Não tinham vencido um campeonato nacional desde 1975.
Kerr came in, and he had a clear vision, and he immediately got to work. From the outset, he reached out and engaged the players and the staff. He created an environment of open debate and solicited suggestions. During games he would often ask, "What are you seeing that I'm missing?"
Kerr chegou e ele tinha uma visão clara e pôs imediatamente mãos à obra. Desde o princípio, ele aproximou-se e interagiu com os jogadores e equipa técnica. Ele criou um ambiente de debate aberto e solicitou sugestões. Durante os jogos ele costumava perguntar: "O que é que estás a ver que eu estou a deixar escapar?"
One the best examples of this came in game four of the 2015 finals. The Warriors were down two games to one when Kerr made the decision to change the starting lineup; a bold move by any measure. The Warriors won the game and went on to win the championship. And it is widely viewed that that move was the pivotal move in their victory.
Um dos melhores exemplos disto veio no quarto jogo das finais de 2015. Os Warriors tinham jogado dois jogos e faltava um quando Kerr decidiu mudar a formação inicial; uma manobra arrojada, de qualquer forma. Os Warriors venceram o jogo e acabaram por vencer o campeonato. E é largamente considerado que essa jogada foi a jogada crucial para a sua vitória.
Interestingly, it wasn't actually Kerr's idea. It was the idea of his 28-year-old assistant, Nick U'Ren. Because of Kerr's leadership style, U'Ren felt comfortable bringing the idea forward. And Kerr not only listened, but he implemented the idea and then afterwards, gave U'Ren all the credit -- actions all consistent with Kerr's highly inclusive approach to leadership.
Curiosamente, a ideia não foi de Kerr. A ideia foi do seu assistente de 28 anos, Nick U'Ren. Devido ao estilo de liderança de Kerr, U'Ren sentiu-se à vontade para apresentar a ideia. E Kerr não só escutou como também implementou a ideia e, de seguida, atribuiu todo o mérito a U'Ren — ações consistentes com a abordagem à liderança altamente inclusiva de Kerr.
In the era of "always-on" transformation, organizations are always going to be transforming. But doing so does not have to be exhausting. We owe it to ourselves, to our organizations and to society more broadly to boldly transform our approach to transformation. To do that, we need to start putting people first.
Na era da transformação constante, as organizações irão estar sempre a transformar-se. Mas fazer isso não tem que ser cansativo. Devemo-lo a nós próprios, às nossas organizações e, mais amplamente, à sociedade transformar, de forma ousada, a nossa abordagem à transformação. Para fazer isso, temos de começar a pôr as pessoas em primeiro lugar.
Thank you.
Obrigado.
(Applause)
(Aplausos)