Have you ever noticed when you ask someone to talk about a change they're making for the better in their personal lives, they're often really energetic? Whether it's training for a marathon, picking up an old hobby, or learning a new skill, for most people, self-transformation projects occupy a very positive emotional space.
Zauważyliście, że osoby pytane o postępy w życiu osobistym są często pełne energii? Nieważne, czy chodzi o treningi do maratonu, powrót do starego hobby czy naukę nowej umiejętności, dla większości osób samoprzemiana zajmuje bardzo pozytywną przestrzeń emocjonalną.
Self-transformation is empowering, energizing, even exhilarating. I mean just take a look at some of the titles of self-help books: "Awaken the Giant Within," "Practicing the Power of Now," or here's a great one we can all relate to, "You are a Badass: How to Stop Doubting Your Greatness and Start Living an Awesome Life."
Samoprzemiana jest inspirująca, energetyzująca, a nawet rozkoszna. Spójrzcie tylko na tytuły niektórych poradników: "Obudź w sobie olbrzyma", "Praktyka potęgi teraźniejszości" i ten, z którym każdy się może utożsamić: "Jesteś twardzielem: jak przestać wątpić w swoją wielkość i rozpocząć niesamowite życie".
(Laughter)
(Śmiech)
When it comes to self-transformation, you can't help but get a sense of the excitement. But there's another type of transformation that occupies a very different emotional space. The transformation of organizations. If you're like most people, when you hear the words "Our organization is going to start a transformation," you're thinking, "Uh-oh."
W przypadku samoprzemiany nie można nie odczuwać ekscytacji. Ale jest też inny rodzaj transformacji, która zajmuje zupełnie inną przestrzeń emocjonalną. Reorganizacja w pracy. Większość ludzi na dźwięk słów: "firma zaczyna reorganizację" myśli "o - o"...
(Laughter)
(Śmiech)
"Layoffs." The blood drains from your face, your mind goes into overdrive, frantically searching for some place to run and hide.
"Zwolnienia". Bledniesz, głowa pracuje ci na najwyższych obrotach, gorączkowo szukasz kryjówki.
Well, you can run, but you really can't hide. Most of us spend the majority of our waking hours involved in organizations. And due to changes in globalization, changes due to advances in technology and other factors, the reality is our organizations are constantly having to adapt. In fact, I call this the era of "always-on" transformation.
Można uciekać, ale z ukryciem gorzej. Większość z nas spędza większość dnia w pracy. Dzięki zmianom w globalizacji, zmianom spowodowanym postępem technicznym i innym czynnikom, organizacje muszą ciągle się przystosowywać. Właściwie nazywam to erą permanentnej reorganizacji.
When I shared this idea with my wife Nicola, she said, "Always-on transformation? That sounds exhausting." And that may be exactly what you're thinking -- and you would be right. Particularly if we continue to approach the transformation of organizations the way we always have been.
Moja żona, Nicola, skomentowała: "Permanentna reorganizacja? Brzmi wyczerpująco". Pewnie właśnie tak teraz myślicie i słusznie. Zwłaszcza jeżeli będziemy nadal traktować reorganizację tak jak dotychczas.
But because we can't hide, we need to sort out two things. First, why is transformation so exhausting? And second, how do we fix it?
Ale ponieważ nie można się ukryć, trzeba wyjaśnić sobie dwie rzeczy. Po pierwsze dlaczego transformacja jest tak wyczerpująca? I po drugie, jak to zmienić?
First of all, let's acknowledge that change is hard. People naturally resist change, especially when it's imposed on them. But there are things that organizations do that make change even harder and more exhausting for people than it needs to be. First of all, leaders often wait too long to act. As a result, everything is happening in crisis mode. Which, of course, tends to be exhausting. Or, given the urgency, what they'll do is they'll just focus on the short-term results, but that doesn't give any hope for the future. Or they'll just take a superficial, one-off approach, hoping that they can return back to business as usual as soon as the crisis is over.
Najpierw przyznajmy, że zmiana jest trudna. Ludzie z natury bronią się przed zmianami, zwłaszcza jeśli są wymuszone. Organizacje robią jeszcze coś, co niepotrzebnie utrudnia zmianę i wyczerpuje ludzi. Po pierwsze liderzy często za długo zwlekają z działaniem. W rezultacie wszystko odbywa się w trybie kryzysowym, co oczywiście bywa wyczerpujące. Albo ze względu na presję czasową skupiają się wyłącznie na krótkoterminowych skutkach, co nie daje nadziei na przyszłość. Albo traktują zmianę powierzchownie i jednorazowo, z nadzieją powrotu do zwykłego trybu jak tylko kryzys się zakończy.
This kind of approach is kind of the way some students approach preparing for standardized tests. In order to get test scores to go up, teachers will end up teaching to the test. Now, that approach can work; test results often do go up. But it fails the fundamental goal of education: to prepare students to succeed over the long term.
Podobnie postępują niektórzy uczniowie, przygotowując się do sprawdzianów. Żeby poprawić wyniki sprawdzianów, nauczyciele uczą tylko materiału na sprawdzian. To może być skuteczne, oceny często są lepsze. Jednak nie służy to podstawowemu celowi edukacji, którym jest przygotowanie uczniów do długofalowych sukcesów.
So given these obstacles, what can we do to transform the way we transform organizations so rather than being exhausting, it's actually empowering and energizing? To do that, we need to focus on five strategic imperatives, all of which have one thing in common: putting people first.
Wobec takich przeszkód, co można zrobić, żeby zmienić sposób reorganizacji, żeby, zamiast wyczerpania, poczuć inspirację i energię? Należy skupić się na pięciu strategicznych zasadach, które łączy jedna wspólna rzecz: stawianie ludzi na pierwszym miejscu.
The first imperative for putting people first is to inspire through purpose. Most transformations have financial and operational goals. These are important and they can be energizing to leaders, but they tend not to be very motivating to most people in the organization. To motivate more broadly, the transformation needs to connect with a deeper sense of purpose.
Pierwszą zasadą stawiania ludzi na pierwszym miejscu jest inspirowanie celem. Większość zmian ma cele finansowe i operacyjne. Są ważne i mogą dawać energię liderom, ale niezbyt motywują wielu pracowników. Żeby motywować szerzej, zmiana musi się łączyć z głębszym poczuciem celu.
Take LEGO. The LEGO Group has become an extraordinary global company. Under their very capable leadership, they've actually undergone a series of transformations. While each of these has had a very specific focus, the North Star, linking and guiding all of them, has been Lego's powerful purpose: inspire and develop the builders of tomorrow. Expanding globally? It's not about increasing sales, but about giving millions of additional children access to LEGO building bricks. Investment and innovation? It's not about developing new products, but about enabling more children to experience the joy of learning through play. Not surprisingly, that deep sense of purpose tends to be highly motivating to LEGO's people.
Na przykład LEGO. Grupa LEGO stała się niezwykłym globalnym przedsiębiorstwem. Pod bardzo zdolnym przywództwem przeszli szereg zmian. Choć każda miała swój własny cel, Gwiazdą Polarną, która ich łączyła i prowadziła, był wielki cel LEGO: inspirować i rozwijać budowniczych jutra. Globalna ekspansja? Nie chodzi tu o zwiększenie sprzedaży, ale o danie milionom dzieci możliwości budowania z LEGO. Inwestycje i innowacje? Nie chodzi o rozwijanie nowych produktów, ale o umożliwienie większej liczbie dzieci doświadczenia radości z nauki poprzez zabawę. To żadna niespodzianka, że głębokie poczucie sensu bardzo motywuje ludzi LEGO.
The second imperative for putting people first is to go all in. Too many transformations are nothing more than head-count cutting exercises; layoffs under the guise of transformation. In the face of relentless competition, it may well be that you will have to take the painful decision to downsize the organization, just as you may have to lose some weight in order to run a marathon. But losing weight alone will not get you across the finish line with a winning time. To win you need to go all in. You need to go all in. Rather than just cutting costs, you need to think about initiatives that will enable you to win in the medium term, initiatives to drive growth, actions that will fundamentally change the way the company operates, and very importantly, investments to develop the leadership and the talent.
Drugą zasadą stawiania ludzi na pierwszym miejscu jest pełna koncentracja. Zbyt dużo zmian prowadzi tylko do redukcji personalnych; zwolnień pod przykrywką zmian. W obliczu bezwzględnej konkurencji może zaistnieć potrzeba podjęcia trudnej decyzji o redukcji etatów, tak jak trzeba zrzucić parę kilo, żeby przebiec maraton. Ale sama utrata wagi nie spowoduje finiszu w rekordowym czasie. Aby wygrać, trzeba się zaangażować bez reszty. Bez reszty. Więc zamiast obcinać koszty, trzeba raczej pomyśleć o ruchach, które pozwolą ci zwyciężyć na średnim dystansie, o pomysłach, które napędzą wzrost, działaniach, które zmienią podstawę funkcjonowania przedsiębiorstwa i, co ważne, o inwestycjach w rozwój liderów i talentów.
The third imperative for putting people first is to enable people with the capabilities that they need to succeed during the transformation and beyond. Over the years I've competed in a number of triathlons. You know, frankly, I'm not that good, but I do have one distinct capability; I am remarkably fast at finding my bike.
Trzecią zasadą stawiania ludzi na pierwszym miejscu jest umożliwienie im nauki niezbędnych umiejętności, których potrzebują, by pomyślnie przejść transformację i jej następstwa. Przez wiele lat brałem udział w triatlonach. Szczerze, nie jestem rewelacyjny, ale posiadam rzadką umiejętność: potrafię wyjątkowo szybko znaleźć swój rower.
(Laughter)
(Śmiech)
By the time I finish the swim, almost all the bikes are already gone.
Gdy kończę etap pływania, prawie już nie ma rowerów.
(Laughter)
(Śmiech)
Real triathletes know that each leg -- the swim, the bike, the run -- really requires different capabilities, different tools, different skills, different techniques. Likewise when we transform organizations, we need to be sure that we're giving our people the skills and the tools they need along the way.
Prawdziwi triatloniści wiedzą, że każdy etap: pływanie, rower, bieg, wymaga innych umiejętności, innych narzędzi, innych zdolności, innych technik. Podobnie podczas reorganizacji, trzeba upewnić się, że dajemy ludziom potrzebne umiejętności i narzędzia.
Chronos, a global software company, recognized the need to transfer from building products -- software products -- to building software as a service. To enable its people to take that transformation, first of all they invested in new tools that would enable their employees to monitor the usage of the features as well as customer satisfaction with the new service. They also invested in skill development, so that their employees would be able to resolve customer service problems on the spot. And very importantly, they also reinforced the collaborative behaviors that would be required to deliver an end-to-end seamless customer experience. Because of these investments, rather than feeling overwhelmed by the transformation, Chronos employees actually felt energized and empowered in their new roles.
Chronos, globalna firma informatyczna, dostrzegła potrzebę odejścia od wytwarzania produktów, produktów softwarowych, do wytwarzania software'u jako usługi. Aby umożliwić pracownikom tę zmianę, przede wszystkim zainwestowali w narzędzia, które umożliwiły pracownikom monitorowanie stosowania funkcji oraz zadowolenia klienta z nowej usługi. Dodatkowo zainwestowali w rozwój umiejętności, żeby pracownicy mogli rozwiązywać problemy klientów od ręki. I, co bardzo ważne, wdrażali rodzaj współpracy konieczny do zapewnienia klientom kompleksowej usługi. Dzięki tym inwestycjom, zamiast odczuwać przytłoczenie zmianami, pracownicy firmy Chronos czuli się pełni energii i kompetentni w swoich nowych rolach.
In the era of "always-on" transformation, change is a constant. My fourth imperative therefore is to instill a culture of continuous learning. When Satya Nadella became the CEO of Microsoft in February 2014, he embarked on an ambitious transformation journey to prepare the company to compete in a mobile-first, cloud-first world. This included changes to strategy, the organization and very importantly, the culture. Microsoft's culture at the time was one of silos and internal competition -- not exactly conducive to learning. Nadella took this head-on. He rallied his leadership around his vision for a living, learning culture, shifting from a fixed mindset, where your role was to show up as the smartest person in the room, to a growth mindset, where your role was to listen, to learn and to bring out the best in people. Well, early days, Microsoft employees already noticed this shift in the culture -- clear evidence of Microsoft putting people first.
W czasach permanentnych zmian, zmiana jest wartością stałą. Dlatego moją czwartą zasadą jest wdrożenie kultury ciągłego uczenia się. Kiedy Satya Nadella został CEO Microsoftu w lutym 2014 roku, wyruszył w ambitną podróż ku zmianom, by przygotować firmę do konkurowania w świecie smartfonów i chmur. Obejmowało to zmiany w strategii, w organizacji i, co bardzo ważne, w kulturze. Kultura Microsoftu była wtedy kulturą wewnętrznej konkurencji, nie bardzo sprzyjającej samokształceniu. Nadella stawił temu czoło. Skupił przywództwo wokół wizji ożywionej kultury samokształcenia, odchodząc od nastawienia, że masz być najmądrzejszy na sali, do mentalności rozwoju, gdzie twoja rola to słuchanie, uczenie się i pomoc w rozwoju innych. Już od początku pracownicy Microsoftu zauważyli zmianę w kulturze, - jasny dowód, na pierwszym miejscu postawiono ludzi.
My fifth and final imperative is specifically for leaders. In a transformation, a leader needs to have a vision, a clear road map with milestones, and then you need to hold people accountable for results. In other words, you need to be directive. But in order to capture the hearts and minds of people, you also need to be inclusive. Inclusive leadership is critical to putting people first.
Moja piąta i ostatnia wytyczna dotyczy zwłaszcza liderów. Podczas reorganizacji lider musi mieć wizję, jasną ścieżkę z wytyczonymi celami, i umieć wyegzekwować wyniki. Innymi słowy - trzeba zarządzać. Ale żeby dotrzeć do serc i umysłów ludzi, trzeba też integrować. Odgórna integracja jest niezbędna przy stawianiu ludzi na pierwszym miejscu.
I live in the San Francisco Bay area. And right now, our basketball team is the best in the league. We won the 2015 championship, and we're favored to win again this year. There are many explanations for this. They have some fabulous players, but one of the key reasons is their head coach, Steve Kerr, is an inclusive leader. When Kerr came to the Warriors in 2014, the Warriors were looking for a major transformation. They hadn't won a national championship since 1975.
Mieszkam w okolicy San Francisco Bay. Obecnie nasza drużyna koszykówki jest najlepsza w lidze. Wygraliśmy mistrzostwa 2015 roku i jesteśmy typowani na zwycięzców też w tym roku. Jest wiele wyjaśnień, jak do tego doszło. Drużyna ma kilku wspaniałych graczy, ale jednym z kluczowych czynników jest główny trener Steve Kerr jako integrujący lider. Kiedy Kerr został trenerem Warriors w 2014 roku, drużyna czuła potrzebę reorganizacji. Nie wygrali mistrzostw od 1975 roku.
Kerr came in, and he had a clear vision, and he immediately got to work. From the outset, he reached out and engaged the players and the staff. He created an environment of open debate and solicited suggestions. During games he would often ask, "What are you seeing that I'm missing?"
Kerr miał jasną wizję i od razu zabrał się do pracy. Na początek rozruszał zawodników i kadrę pomocniczą. Stworzył środowisko otwartej debaty i prosił o sugestie. Podczas rozgrywek często pytał: "Widzisz coś, co mi może umyka?".
One the best examples of this came in game four of the 2015 finals. The Warriors were down two games to one when Kerr made the decision to change the starting lineup; a bold move by any measure. The Warriors won the game and went on to win the championship. And it is widely viewed that that move was the pivotal move in their victory.
Jednym z najlepszych przykładów jest mecz z finału 2015 roku. Warriors przegrywali dwoma meczami do jednego, kiedy Kerr postanowił zmienić skład, odważne posunięcie. Warriors wygrali mecz, a potem mistrzostwa. Ten ruch uchodzi za punkt zwrotny na ich drodze do zwycięstwa.
Interestingly, it wasn't actually Kerr's idea. It was the idea of his 28-year-old assistant, Nick U'Ren. Because of Kerr's leadership style, U'Ren felt comfortable bringing the idea forward. And Kerr not only listened, but he implemented the idea and then afterwards, gave U'Ren all the credit -- actions all consistent with Kerr's highly inclusive approach to leadership.
Co ciekawe, to nie był pomysł Kerra, tylko 28-letniego asystenta, Nicka U'Rena. Dzięki stylowi zarządzania Kerra U'Ren nie wahał się zaproponować swojego pomysłu. Kerr nie tylko go wysłuchał, ale też zastosował jego pomysł i potem oddał U'Renowi całą zasługę, co doskonale pasuje do integrującego stylu Kerra.
In the era of "always-on" transformation, organizations are always going to be transforming. But doing so does not have to be exhausting. We owe it to ourselves, to our organizations and to society more broadly to boldly transform our approach to transformation. To do that, we need to start putting people first.
W czasach permanentnej reorganizacji organizacje wciąż będą ulegać zmianom. Ale to nie musi być męczące. Jesteśmy to winni sobie, naszym organizacjom i szerzej - społeczeństwu, by odważnie zmieniać podejście do zmian. By to osiągnąć, musimy zacząć stawiać ludzi na pierwszym miejscu.
Thank you.
Dziękuję.
(Applause)
(Brawa)