Have you ever noticed when you ask someone to talk about a change they're making for the better in their personal lives, they're often really energetic? Whether it's training for a marathon, picking up an old hobby, or learning a new skill, for most people, self-transformation projects occupy a very positive emotional space.
Avete notato che quando chiedete a qualcuno di parlare di un cambiamento che sta migliorando la sua vita personale, spesso questa persona è piena di energia? Che si stia allenando per una maratona, riscoprendo un vecchio hobby o imparando una cosa nuova, per molta gente i progetti di auto-trasformazione occupano uno spazio emozionale positivo.
Self-transformation is empowering, energizing, even exhilarating. I mean just take a look at some of the titles of self-help books: "Awaken the Giant Within," "Practicing the Power of Now," or here's a great one we can all relate to, "You are a Badass: How to Stop Doubting Your Greatness and Start Living an Awesome Life."
L'auto-trasformazione dà forza, dà energia, e addirittura esalta. Date un'occhiata ad alcuni dei libri di auto-aiuto: "Sveglia il Gigante dentro di te", "Esercita il Potere di Adesso", o questo è grandioso e ci possiamo ritrovare tutti: "Tu sei Tosto: Come Smettere di Dubitare di Sé e Vivere una Vita Fantastica".
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When it comes to self-transformation, you can't help but get a sense of the excitement. But there's another type of transformation that occupies a very different emotional space. The transformation of organizations. If you're like most people, when you hear the words "Our organization is going to start a transformation," you're thinking, "Uh-oh."
Quando si parla di auto-trasformazione, non si può fare a meno di provare un senso di eccitazione. Ma c'è un altro tipo di trasformazione che occupa uno spazio emozionale molto diverso. La trasformazione dell'organizzazione del lavoro. Se siete come molti di noi, quando sentite le parole "La nostra struttura sta per iniziare una trasformazione", pensate: "Oh oh".
(Laughter)
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"Layoffs." The blood drains from your face, your mind goes into overdrive, frantically searching for some place to run and hide.
"Licenziamenti". Il volto si sbianca, la testa inizia a girare a mille cercando freneticamente un posto per nascondersi.
Well, you can run, but you really can't hide. Most of us spend the majority of our waking hours involved in organizations. And due to changes in globalization, changes due to advances in technology and other factors, the reality is our organizations are constantly having to adapt. In fact, I call this the era of "always-on" transformation.
Bene, potete correre ma non potete nascondervi. La maggior parte di noi passa gran parte del tempo impegnata nel lavoro. E per i cambiamenti dovuti alla globalizzazione, ai progressi tecnologici e ad altri fattori, la realtà è che il nostro lavoro deve costantemente adattarsi. Ed è per questo che io chiamo questa l'era della trasformazione "sempre in atto".
When I shared this idea with my wife Nicola, she said, "Always-on transformation? That sounds exhausting." And that may be exactly what you're thinking -- and you would be right. Particularly if we continue to approach the transformation of organizations the way we always have been.
Quando ho parlato di quest'idea con mia moglie Nicola lei ha detto: "Trasformazione sempre in atto? Sembra estenuante". E potrebbe essere quello che state pensando voi, e avreste ragione. In particolare se continuiamo a trattare la trasformazione del lavoro come abbiamo sempre fatto.
But because we can't hide, we need to sort out two things. First, why is transformation so exhausting? And second, how do we fix it?
Ma dato che non ci possiamo nascondere, dobbiamo sistemare due cose. Primo, perché la trasformazione è così estenuante? E secondo, come rimediamo?
First of all, let's acknowledge that change is hard. People naturally resist change, especially when it's imposed on them. But there are things that organizations do that make change even harder and more exhausting for people than it needs to be. First of all, leaders often wait too long to act. As a result, everything is happening in crisis mode. Which, of course, tends to be exhausting. Or, given the urgency, what they'll do is they'll just focus on the short-term results, but that doesn't give any hope for the future. Or they'll just take a superficial, one-off approach, hoping that they can return back to business as usual as soon as the crisis is over.
Prima di tutto, ammettiamo che il cambiamento è difficile. Di solito la gente si oppone al cambiamento, specialmente quando è imposto. Ma le imprese fanno delle cose che rendono il cambiamento ancora più duro e più estenuante del necessario. Prima di tutto, I capi spesso aspettano troppo tempo prima di agire. Ne risulta che tutto viene fatto in emergenza. E questo tende a essere estenuante. Oppure, data l'urgenza, quello che fanno è concentrarsi sui risultati a breve termine, ma questo non dà speranza per il futuro. O hanno un approccio superficiale, una tantum, nella speranza di tornare a fare affari come al solito non appena finita la crisi.
This kind of approach is kind of the way some students approach preparing for standardized tests. In order to get test scores to go up, teachers will end up teaching to the test. Now, that approach can work; test results often do go up. But it fails the fundamental goal of education: to prepare students to succeed over the long term.
Questo tipo di approccio è simile a quello di alcuni studenti che preparano un esame standardizzato. Per alzare il punteggio, gli insegnanti finiscono per insegnare per il test. Quell'approccio può funzionare, i punteggi spesso si alzano. Ma si perde l'obiettivo fondamentale dell'istruzione: preparare gli studenti perché riescano nel lungo termine.
So given these obstacles, what can we do to transform the way we transform organizations so rather than being exhausting, it's actually empowering and energizing? To do that, we need to focus on five strategic imperatives, all of which have one thing in common: putting people first.
Dati questi ostacoli, cosa possiamo fare per trasformare il modo in cui trasformiamo l'organizzazione, perché non sia estenuante ma che infonda realmente potere ed energia? Per far questo, dobbiamo focalizzarci su cinque imperativi strategici, che hanno tutti una cosa in comune: mettere al centro le persone.
The first imperative for putting people first is to inspire through purpose. Most transformations have financial and operational goals. These are important and they can be energizing to leaders, but they tend not to be very motivating to most people in the organization. To motivate more broadly, the transformation needs to connect with a deeper sense of purpose.
Il primo imperativo per mettere al centro le persone è motivare attraverso un obiettivo. La maggior parte delle trasformazioni hanno fini finanziari e operativi. Sono importanti e possono essere motivanti per i dirigenti, ma di solito non sono motivanti per molta della gente nell'organizzazione. Per motivare in maniera più diffusa, la trasformazione deve collegarsi con il profondo senso di un obiettivo.
Take LEGO. The LEGO Group has become an extraordinary global company. Under their very capable leadership, they've actually undergone a series of transformations. While each of these has had a very specific focus, the North Star, linking and guiding all of them, has been Lego's powerful purpose: inspire and develop the builders of tomorrow. Expanding globally? It's not about increasing sales, but about giving millions of additional children access to LEGO building bricks. Investment and innovation? It's not about developing new products, but about enabling more children to experience the joy of learning through play. Not surprisingly, that deep sense of purpose tends to be highly motivating to LEGO's people.
Prendete il Gruppo LEGO. Il Gruppo LEGO è diventato una straordinaria compagnia globale. Sotto una guida molto capace, hanno veramente intrapreso una serie di trasformazioni. Mentre ognuna di queste ha avuto un obiettivo molto specifico, la North Star, collegandole e guidandole tutte, è stata il potente obiettivo della LEGO: ispirare e formare i costruttori di domani. Espandersi globalmente? Non si tratta di aumentare le vendite, ma di dare accesso ai mattoncini LEGO a milioni di bambini in più. Investimenti e innovazione? Non si tratta di sviluppare nuovi prodotti, ma di dare la possibilità a più bambini di provare la gioia di imparare attraverso il gioco. Non sorprende che avere uno scopo tenda a essere altamente motivante per i dipendenti LEGO.
The second imperative for putting people first is to go all in. Too many transformations are nothing more than head-count cutting exercises; layoffs under the guise of transformation. In the face of relentless competition, it may well be that you will have to take the painful decision to downsize the organization, just as you may have to lose some weight in order to run a marathon. But losing weight alone will not get you across the finish line with a winning time. To win you need to go all in. You need to go all in. Rather than just cutting costs, you need to think about initiatives that will enable you to win in the medium term, initiatives to drive growth, actions that will fundamentally change the way the company operates, and very importantly, investments to develop the leadership and the talent.
Il secondo imperativo per mettere al centro le persone è andare in profondità. Troppe trasformazioni non sono niente di più che un esercizio da tagliatori di teste; licenziamenti sotto la parvenza di una trasformazione. A causa dell'inesorabile competizione, potreste dover prendere la dolorosa decisione di ridimensionare la struttura, proprio come potreste dover perdere peso per poter correre la maratona. Ma il solo perdere peso non vi farà tagliare il traguardo con un tempo vincente. Per vincere dovete andare in profondità. Dovete andare in profondità. Invece di tagliare solo i costi, dovete pensare alle iniziative che vi consentiranno di vincere nel medio periodo, iniziative per guidare la crescita, azioni che cambieranno sostanzialmente il modo di operare della compagnia, e cosa molto importante, investimenti per sviluppare la leadership e il talento.
The third imperative for putting people first is to enable people with the capabilities that they need to succeed during the transformation and beyond. Over the years I've competed in a number of triathlons. You know, frankly, I'm not that good, but I do have one distinct capability; I am remarkably fast at finding my bike.
Il terzo imperativo per mettere al centro le persone dare alla gente le competenze di cui hanno bisogno per farcela durante e dopo la trasformazione. Negli anni ho partecipato ad alcune gare di triatlon. Sinceramente, non sono così bravo ma ho una competenza particolare; sono veramente veloce a trovare la mia bicicletta.
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By the time I finish the swim, almost all the bikes are already gone.
Quando finisco la parte di nuoto, quasi tutte le bici sono già partite.
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Real triathletes know that each leg -- the swim, the bike, the run -- really requires different capabilities, different tools, different skills, different techniques. Likewise when we transform organizations, we need to be sure that we're giving our people the skills and the tools they need along the way.
I veri triatleti sanno che ogni parte - nuoto, ciclismo e corsa - ha bisogno di capacità veramente diverse, diversi strumenti, diverse abilità e tecniche. Analogamente, quando trasformiamo l'organizzazione dobbiamo essere sicuri di dare alla nostra gente le abilità e i mezzi di cui hanno bisogno lungo il percorso.
Chronos, a global software company, recognized the need to transfer from building products -- software products -- to building software as a service. To enable its people to take that transformation, first of all they invested in new tools that would enable their employees to monitor the usage of the features as well as customer satisfaction with the new service. They also invested in skill development, so that their employees would be able to resolve customer service problems on the spot. And very importantly, they also reinforced the collaborative behaviors that would be required to deliver an end-to-end seamless customer experience. Because of these investments, rather than feeling overwhelmed by the transformation, Chronos employees actually felt energized and empowered in their new roles.
Chronos, una compagnia globale di software, ha capito la necessità di passare dalla costruzione di prodotti - prodotti software - alla costruzione di software come servizio. Per permettere alla sua gente di reggere la trasformazione, per prima cosa hanno investito in nuovi strumenti che avrebbero consentito ai dipendenti di monitorare sia l'uso delle funzioni che la soddisfazione del cliente per il nuovo servizio. Hanno investito anche nello sviluppo delle abilità, così che i dipendenti avrebbero saputo risolvere subito i problemi di servizio del cliente. E soprattutto, rinforzarono anche i comportamenti collaborativi necessari per fornire un'esperienza completa e senza interruzioni al cliente. Per questi investimenti, invece di sentirsi sopraffatti dalla trasformazione, i dipendenti Chronos si sono sentiti motivati e forti nel loro nuovo ruolo.
In the era of "always-on" transformation, change is a constant. My fourth imperative therefore is to instill a culture of continuous learning. When Satya Nadella became the CEO of Microsoft in February 2014, he embarked on an ambitious transformation journey to prepare the company to compete in a mobile-first, cloud-first world. This included changes to strategy, the organization and very importantly, the culture. Microsoft's culture at the time was one of silos and internal competition -- not exactly conducive to learning. Nadella took this head-on. He rallied his leadership around his vision for a living, learning culture, shifting from a fixed mindset, where your role was to show up as the smartest person in the room, to a growth mindset, where your role was to listen, to learn and to bring out the best in people. Well, early days, Microsoft employees already noticed this shift in the culture -- clear evidence of Microsoft putting people first.
Nell'era della trasformazione "sempre in atto", il cambiamento è una costante. Il mio quarto imperativo è quindi di instillare la cultura dell'apprendimento continuo. Quando Satya Nadella diventò amministratore di Microsoft nel febbraio del 2014, si avventurò in un ambizioso processo di trasformazione per preparare la compagnia a competere in un mondo di cellulari e cloud. Questo includeva cambiamenti nella strategia, nell'organizzazione e soprattutto nella cultura. Allora la cultura di Microsoft era fatta di dipartimenti e competizione interna - non proprio favorevole all'apprendimento. Nadella prese il toro per le corna. Costruì la sua leadership attorno alla sua visione di una profonda cultura dell'apprendimento, passando da una mentalità fissa, dove il tuo ruolo era mostrarti come la persona più brillante della sala, a una mentalità di crescita, dove il tuo ruolo era ascoltare, imparare e ottenere il meglio dalle persone. Già nella fase iniziale gli impiegati di Microsoft notarono questo cambio nella cultura - prova evidente che Microsoft metteva la gente al centro.
My fifth and final imperative is specifically for leaders. In a transformation, a leader needs to have a vision, a clear road map with milestones, and then you need to hold people accountable for results. In other words, you need to be directive. But in order to capture the hearts and minds of people, you also need to be inclusive. Inclusive leadership is critical to putting people first.
Il mio quinto e ultimo imperativo è specificamente per i leader. In una trasformazione, un leader deve avere una visione, un percorso chiaro con delle tappe intermedie e dopo si può ritenere la gente responsabile dei risultati. Insomma, si devono dare delle direttive. Ma per catturare il cuore e la mente della gente, si deve essere anche inclusivi. Una leadership inclusiva è essenziale per mettere la gente al centro.
I live in the San Francisco Bay area. And right now, our basketball team is the best in the league. We won the 2015 championship, and we're favored to win again this year. There are many explanations for this. They have some fabulous players, but one of the key reasons is their head coach, Steve Kerr, is an inclusive leader. When Kerr came to the Warriors in 2014, the Warriors were looking for a major transformation. They hadn't won a national championship since 1975.
Vivo nell'area della Baia di San Francisco e proprio ora la nostra squadra di basket è la migliore della serie. Abbiamo vinto il campionato nel 2015 e quest'anno siamo di nuovo i favoriti. Ci sono molte spiegazioni per questo. Hanno dei giocatori favolosi, ma una delle ragioni chiave è che il loro allenatore Steve Kerr è un leader inclusivo. Quando Kerr arrivò ai Warriors nel 2014, i Warriors stavano cercando una grande trasformazione. Non vincevano un campionato dal 1975.
Kerr came in, and he had a clear vision, and he immediately got to work. From the outset, he reached out and engaged the players and the staff. He created an environment of open debate and solicited suggestions. During games he would often ask, "What are you seeing that I'm missing?"
Kerr arrivò; aveva una visione chiara e si mise immediatamente al lavoro. Fin dall'inizio iniziò a dialogare e coinvolse i giocatori e lo staff. Creò un'atmosfera di dibattito aperto e sollecitò i suggerimenti. Durante il gioco chiedeva spesso "Secondo voi cosa mi sto perdendo?"
One the best examples of this came in game four of the 2015 finals. The Warriors were down two games to one when Kerr made the decision to change the starting lineup; a bold move by any measure. The Warriors won the game and went on to win the championship. And it is widely viewed that that move was the pivotal move in their victory.
Uno dei migliori esempi arrivò in gara quattro alle finali del 2015. I Warriors erano sotto di due game a uno quando Kerr prese la decisione di cambiare il quintetto iniziale; Una mossa azzardata sotto tutti i punti di vista. I Warriors vinsero la partita e andarono a vincere il campionato. È risaputo che quella mossa è stata decisiva per la vittoria.
Interestingly, it wasn't actually Kerr's idea. It was the idea of his 28-year-old assistant, Nick U'Ren. Because of Kerr's leadership style, U'Ren felt comfortable bringing the idea forward. And Kerr not only listened, but he implemented the idea and then afterwards, gave U'Ren all the credit -- actions all consistent with Kerr's highly inclusive approach to leadership.
La cosa interessante è che non fu un'idea di Kerr. È stata un'idea del suo assistente, il ventottenne Nick U'Ren. Dato lo stile di direzione di Kerr U'Ren si sentì a suo agio a dire la sua idea. E Kerr non solo lo ascoltò ma implementò l'idea e in seguito diede a U'Ren tutto il merito - tutte azioni in accordo con l'approccio alla leadership molto inclusivo di Kerr.
In the era of "always-on" transformation, organizations are always going to be transforming. But doing so does not have to be exhausting. We owe it to ourselves, to our organizations and to society more broadly to boldly transform our approach to transformation. To do that, we need to start putting people first.
Nell'era della trasformazione "sempre in atto", le imprese saranno sempre in trasformazione. Ma farlo non dovrà essere estenuante. Lo dobbiamo a noi stessi, alle nostre imprese e alla società più in generale: trasformare coraggiosamente il nostro approccio alla trasformazione. Per far ciò dobbiamo iniziare a mettere la gente al centro.
Thank you.
Grazie.
(Applause)
(Applausi)