Have you ever noticed when you ask someone to talk about a change they're making for the better in their personal lives, they're often really energetic? Whether it's training for a marathon, picking up an old hobby, or learning a new skill, for most people, self-transformation projects occupy a very positive emotional space.
Észrevették valaha, hogy mikor megkérünk valakit, beszéljen egy változásról, amit a jó cél érdekében tesznek, gyakran nagyon energikusak? Akár a maratonra készül, újra elkezd egy régi hobbit, vagy egy új képességet tanul, a legtöbb embernek, az önátalakítás érzelmileg nagyon pozitív része az életének.
Self-transformation is empowering, energizing, even exhilarating. I mean just take a look at some of the titles of self-help books: "Awaken the Giant Within," "Practicing the Power of Now," or here's a great one we can all relate to, "You are a Badass: How to Stop Doubting Your Greatness and Start Living an Awesome Life."
Az önátalakítás motivál, felvillanyoz és jókedvre derít. Csupán vessünk egy pillantást néhány önfejlesztő könyvcímre: "Ébreszd fel a benned szunnyadó óriást," "A most hatalma gyakorlatban," vagy ez a remekmű, melyet magunkhoz közelinek érezhetünk: "Igazán menő vagy: Ne kételkedj nagyszerűségedben és kezdj el fantasztikusan élni."
(Laughter)
(Nevetés)
When it comes to self-transformation, you can't help but get a sense of the excitement. But there's another type of transformation that occupies a very different emotional space. The transformation of organizations. If you're like most people, when you hear the words "Our organization is going to start a transformation," you're thinking, "Uh-oh."
Amikor az önátalakítás jön szóba, egyszerűen képtelenség nem érezni, ahogy elönt az izgatottság. De van egy másfajta átváltozás, mely teljesen más érzelmeket gerjeszt. A szervezetek átalakulása. Ha hasonlítunk a többségre, akkor amikor azt halljuk, hogy "A szervezetünk átalakulásba kezd", arra gondolunk, hogy "hűha".
(Laughter)
(Nevetés)
"Layoffs." The blood drains from your face, your mind goes into overdrive, frantically searching for some place to run and hide.
"Elbocsátások." Holtsápadtak leszünk, elkezd kattogni az agyunk, kétségbeesetten keres egy helyet, ahova elfuthat és elbújhat.
Well, you can run, but you really can't hide. Most of us spend the majority of our waking hours involved in organizations. And due to changes in globalization, changes due to advances in technology and other factors, the reality is our organizations are constantly having to adapt. In fact, I call this the era of "always-on" transformation.
Elszaladhatunk, de nem igazán bújhatunk el. A legtöbben a ráébredésünk első óráit szervezetekben kezdjük átélni. Köszönhetően a globalizáció változásainak, a technológiai fejlődés miatt fellépő változásoknak, és más tényezők következtében az igazság az, hogy a mi szervezeteinknek folyamatosan alkalmazkodniuk kell. Valójában ezt a korszakot "mindig aktív" átalakulásnak hívom.
When I shared this idea with my wife Nicola, she said, "Always-on transformation? That sounds exhausting." And that may be exactly what you're thinking -- and you would be right. Particularly if we continue to approach the transformation of organizations the way we always have been.
Mikor megosztottam ezt az ötletet feleségemmel, Nicolával, azt mondta: "Mindig aktív átalakulás? Kimerítőnek hangzik." Talán pont erre gondolnak önök is - és igazuk lehet. Különösen akkor, ha továbbra is közelítünk a szervezetek átalakulásához, ahogy mindig is tettünk.
But because we can't hide, we need to sort out two things. First, why is transformation so exhausting? And second, how do we fix it?
De mivel nem bújhatunk el, két dolgot kell megértenünk. Először, miért olyan kimerítő az átváltozás? És a második, hogyan oldjuk meg?
First of all, let's acknowledge that change is hard. People naturally resist change, especially when it's imposed on them. But there are things that organizations do that make change even harder and more exhausting for people than it needs to be. First of all, leaders often wait too long to act. As a result, everything is happening in crisis mode. Which, of course, tends to be exhausting. Or, given the urgency, what they'll do is they'll just focus on the short-term results, but that doesn't give any hope for the future. Or they'll just take a superficial, one-off approach, hoping that they can return back to business as usual as soon as the crisis is over.
Elsősorban ismerjük el, hogy a változás nehéz. Az emberek általában ellenállnak a változásnak, főleg, mikor nem önként vállalják. De vannak dolgok, melyekkel a szervezetek szükségtelenül nehezebbé és kimerítőbbé teszik az emberek számára a változást. Először is a vezetők gyakran túl sokat várnak, mielőtt cselekednének. Ennek eredményeként minden krízis módban történik. Amely természetesen kimerítő szokott lenni. Vagy nézzük a sürgős dolgokat, melyeknél csak a rövid távú eredményekre koncentrálnak, de ez nem kelt túl sok reményt a jövőre nézve. Vagy csak tesznek egy felületes, egyszeri megközelítést, reménykedve, hogy visszatérhetnek a munkához, mint mindig, amint a krízis véget ér.
This kind of approach is kind of the way some students approach preparing for standardized tests. In order to get test scores to go up, teachers will end up teaching to the test. Now, that approach can work; test results often do go up. But it fails the fundamental goal of education: to prepare students to succeed over the long term.
Ez a fajta megközelítés egyik módja annak, ahogy a diákok felkészülnek alapvető tesztekre. Ahhoz, hogy a tesztek pontszáma növekedjen, a tanárok végül a teszt sikeres teljesítésére tanítanak. Ez a megközelítés működhet, a tesztek eredményei gyakran tényleg magasabbak. De emiatt nem teljesül az oktatás alapvető célja: hogy felkészítse a diákokat a hosszú távú sikeres haladásra.
So given these obstacles, what can we do to transform the way we transform organizations so rather than being exhausting, it's actually empowering and energizing? To do that, we need to focus on five strategic imperatives, all of which have one thing in common: putting people first.
Ezeket az akadályokat figyelembe véve mit tehetünk, hogy átalakítsuk a szervezeteink alakításának módját, így ahelyett, hogy kimerítő lenne, inkább motiváljon és felvillanyozzon? Ennek eléréséhez öt stratégiai követelményre kell figyelnünk, melyekben egy közös van: az embereket helyezik előtérbe.
The first imperative for putting people first is to inspire through purpose. Most transformations have financial and operational goals. These are important and they can be energizing to leaders, but they tend not to be very motivating to most people in the organization. To motivate more broadly, the transformation needs to connect with a deeper sense of purpose.
Elsősorban azért szükséges, hogy az emberekkel foglalkozzunk, hogy a cél kitűzésével inspiráljunk. A legtöbb átalakulásnak pénzügyi és működési célja van. Ezek fontosak, és a vezetőkre inspiráló hatással lehetnek, azonban nem igazán motiválóak a legtöbb embernek a szervezetben. Hogy szélesebb körben motiváljanak, az átalakulást egy erőteljesebb céltudatossággal kell összekapcsolni.
Take LEGO. The LEGO Group has become an extraordinary global company. Under their very capable leadership, they've actually undergone a series of transformations. While each of these has had a very specific focus, the North Star, linking and guiding all of them, has been Lego's powerful purpose: inspire and develop the builders of tomorrow. Expanding globally? It's not about increasing sales, but about giving millions of additional children access to LEGO building bricks. Investment and innovation? It's not about developing new products, but about enabling more children to experience the joy of learning through play. Not surprisingly, that deep sense of purpose tends to be highly motivating to LEGO's people.
Nézzük a LEGO-t. A LEGO Group egy rendkívül globális vállalattá vált. Az igazán képzett vezetőség mellett is átalakítások során mentek át. Miközben mindegyiknek volt egy nagyon konkrét célja, az Északi Csillag, összekapcsolva és irányítva mindegyiket, ez volt LEGO nagy célja: hogy inspirálja és fejlessze a jövőnk alakítóit. Globális terjeszkedés? Nem az eladások növeléséről szól, hanem hogy több millió gyereknek legyenek elérhetőek a LEGO építőkockák. Beruházás és innováció? Nem az új termékek fejlesztése a lényeg, hanem hogy több gyerek kapjon lehetőséget, hogy megtapasztalja a játszva tanulás örömét. Nem meglepő, hogy egy nemes cél kitűzése igazán motiváló a LEGO embereinek.
The second imperative for putting people first is to go all in. Too many transformations are nothing more than head-count cutting exercises; layoffs under the guise of transformation. In the face of relentless competition, it may well be that you will have to take the painful decision to downsize the organization, just as you may have to lose some weight in order to run a marathon. But losing weight alone will not get you across the finish line with a winning time. To win you need to go all in. You need to go all in. Rather than just cutting costs, you need to think about initiatives that will enable you to win in the medium term, initiatives to drive growth, actions that will fundamentally change the way the company operates, and very importantly, investments to develop the leadership and the talent.
Másodszor azért fontos, hogy az emberekkel foglalkozzunk, hogy adjunk bele mindent. A túl sok átalakulás nem más, mint létszámcsökkentő gyakorlatok; elbocsátások az átalakulás leple alatt. Egy könyörtelen versenyben az is megeshet, hogy fájdalmas döntést kell hoznunk szervezetünk méretének csökkentéséről, mint amikor muszáj lefogynunk ahhoz, hogy lefussuk a maratont. De csak fogyással nem tudunk célba érni győztes idővel. A győzelemhez mindent bele kell adnunk. Mindent bele kell adnunk. A költségek csökkentése helyett olyan kezdeményezésekre kell gondolnunk, melyek képessé tesznek minket középtávú győzelemre, melyek növekedésre ösztönöznek, gondoljunk intézkedésekre, amik alapjaiban változtatják meg a vállalat működését, és nagyon fontos gondolnunk olyan beruházásokra, melyek fejlesztik a vezetői képességet és a tehetséget.
The third imperative for putting people first is to enable people with the capabilities that they need to succeed during the transformation and beyond. Over the years I've competed in a number of triathlons. You know, frankly, I'm not that good, but I do have one distinct capability; I am remarkably fast at finding my bike.
Harmadszor azért fontos, hogy az emberekkel foglalkozzunk, hogy biztosítsuk nekik a szükséges képességeket, melyekkel sikeresek lehetnek az átalakulás folyamán és később is. Az elmúlt években számos triatlonon vettem részt. Őszintén, nem vagyok annyira jó, de van egy másmilyen adottságom; Rendkívül gyorsan találom meg a biciklimet.
(Laughter)
(Nevetés)
By the time I finish the swim, almost all the bikes are already gone.
Mire befejezem az úszást, már szinte az összes biciklit elvitték.
(Laughter)
(Nevetés)
Real triathletes know that each leg -- the swim, the bike, the run -- really requires different capabilities, different tools, different skills, different techniques. Likewise when we transform organizations, we need to be sure that we're giving our people the skills and the tools they need along the way.
A valódi triatlonosok tudják, hogy mindegyik részhez - az úszás, a bicikli, a futás - különböző képességekre van szükség, különböző eszközökre, különböző készségekre, különböző technikákra. A szervezetek átalakításához hasonlóan, biztosnak kell lennünk abban, hogy megadjuk az embereinknek a készségeket és az eszközöket, melyekre szükségük lesz.
Chronos, a global software company, recognized the need to transfer from building products -- software products -- to building software as a service. To enable its people to take that transformation, first of all they invested in new tools that would enable their employees to monitor the usage of the features as well as customer satisfaction with the new service. They also invested in skill development, so that their employees would be able to resolve customer service problems on the spot. And very importantly, they also reinforced the collaborative behaviors that would be required to deliver an end-to-end seamless customer experience. Because of these investments, rather than feeling overwhelmed by the transformation, Chronos employees actually felt energized and empowered in their new roles.
A Chronos, egy globális szoftverfejlesztő cég, felismerte az átalakulás szükségét, hogy termékek - szoftvertermékek - helyett szoftverszolgáltatásokat kell a felhasználóknak nyújtani. Annak érdekében, hogy az emberek megértsék az átalakulást, először befektettek új eszközökbe, melyek biztosítják az alkalmazottaknak, hogy megfigyeljék a használatukat, és a vevők elégedettségét az új szolgáltatással kapcsolatban. Készségfejlesztésbe is fektettek, ezáltal az alkalmazottaik képesek arra, hogy azonnal megoldják az ügyfélszolgálati problémákat. És nagyon fontos, hogy megerősítették az együttműködést, amely ahhoz szükséges, hogy elejétől a végéig zökkenőmentesen szolgálják a felhasználói élményt. A beruházásoknak köszönhetően az átalakulás során nem érezték túlterheltnek magukat, hanem a Chronos alkalmazottai valójában energikusak és motiváltak voltak új szerepeikben.
In the era of "always-on" transformation, change is a constant. My fourth imperative therefore is to instill a culture of continuous learning. When Satya Nadella became the CEO of Microsoft in February 2014, he embarked on an ambitious transformation journey to prepare the company to compete in a mobile-first, cloud-first world. This included changes to strategy, the organization and very importantly, the culture. Microsoft's culture at the time was one of silos and internal competition -- not exactly conducive to learning. Nadella took this head-on. He rallied his leadership around his vision for a living, learning culture, shifting from a fixed mindset, where your role was to show up as the smartest person in the room, to a growth mindset, where your role was to listen, to learn and to bring out the best in people. Well, early days, Microsoft employees already noticed this shift in the culture -- clear evidence of Microsoft putting people first.
A "mindig aktív" átalakulás korszakában, a változás folytonos. Ezért a negyedik fontos tényező az, hogy el kell indítani a folyamatos tanulás kultúráját. Amikor Satya Nadella a Microsoft vezérigazgatója lett 2014 februárjában, elindult egy ambiciózus átalakulási utazáson, hogy felkészítse a céget a versenyre a mobilok és felhő-rendszerek világában. Ez magába foglalta a stratégiai változásokat, a szervezetben és nagyon fontos, hogy a kultúrában is. Akkoriban a Microsoft kultúráját a belső versengések jellemezték - ezek nem igazán segítik elő a tanulást. Nadella szembe ment ezzel. A jövőképének megfelelően összpontosította az irányítását egy élő, tanuló kultúra kialakításához, így átváltva egy berögzült gondolkodásmódból, ahol az volt a szerepünk, hogy a legokosabbnak mutassuk magunkat, egy növekedő gondolkodásmódba, ahol figyelünk, tanulunk és a legjobbat hozzuk ki az emberekből. Kezdetekben a Microsoft alkalmazottai már észrevették a változást a kultúrában - a Microsoft egyértelmű bizonyítékot, hogy számukra fontosak az emberek.
My fifth and final imperative is specifically for leaders. In a transformation, a leader needs to have a vision, a clear road map with milestones, and then you need to hold people accountable for results. In other words, you need to be directive. But in order to capture the hearts and minds of people, you also need to be inclusive. Inclusive leadership is critical to putting people first.
Az én ötödik és utolsó feltételem leginkább a vezetőknek szól. Egy átváltozásban a vezetőnek szüksége van egy jövőképre, egy pontos térképre mérföldkövekkel, majd számon kell kérni az emberektől az eredményeket. Más szóval, irányítónak kell lennünk. De ahhoz, hogy megfogjuk az emberek szívét és eszét, be kell őket vonnunk. A befogadó vezetőség kritikus az emberek előtérbe helyezése ügyében.
I live in the San Francisco Bay area. And right now, our basketball team is the best in the league. We won the 2015 championship, and we're favored to win again this year. There are many explanations for this. They have some fabulous players, but one of the key reasons is their head coach, Steve Kerr, is an inclusive leader. When Kerr came to the Warriors in 2014, the Warriors were looking for a major transformation. They hadn't won a national championship since 1975.
A San Francisco-öböl környékén lakom. És éppen most a mi kosárlabda csapatunk a legjobb a bajnokságban. Megnyertük a 2015-ös bajnokságot, és ebben az évben is mi vagyunk a potenciális győztesek. Sok magyarázat van erre. Van néhány rendkívüli játékosuk, de az egyik kulcsfontosságú ok az, hogy a fő edző, Steve Kerr, egy befogadó vezető. Amikor 2014-ben Kerr csatlakozott a Warriors-hoz, a csapat egy jelentős átalakulás előtt állt. Nem nyertek országos bajnokságot 1975 óta.
Kerr came in, and he had a clear vision, and he immediately got to work. From the outset, he reached out and engaged the players and the staff. He created an environment of open debate and solicited suggestions. During games he would often ask, "What are you seeing that I'm missing?"
Bejött Kerr és volt egy jövőképe, és azonnal munkának is látott. Kezdettől fogva nyitott volt és bevonta a játékosokat és a személyzetet. Olyan környezetben, ahol javaslatokat kért és nyíltan elmondhatták a véleményüket. Gyakran kérdezi a játékok során: "Látsz valamit, amit én nem veszek észre?"
One the best examples of this came in game four of the 2015 finals. The Warriors were down two games to one when Kerr made the decision to change the starting lineup; a bold move by any measure. The Warriors won the game and went on to win the championship. And it is widely viewed that that move was the pivotal move in their victory.
A 2015-ös döntők negyedik meccsén volt erre a kérdésre a legjobb példa. A Warriors két játékból egyet elvesztett, amikor Kerr úgy döntött, megváltoztatja a kezdő felállást, mely egy merész lépés, bárhogy is nézzük. A Warriors így megnyerte a meccset és végül a bajnokságot is. Sokak szerint az volt a döntő lépés a győzelemhez.
Interestingly, it wasn't actually Kerr's idea. It was the idea of his 28-year-old assistant, Nick U'Ren. Because of Kerr's leadership style, U'Ren felt comfortable bringing the idea forward. And Kerr not only listened, but he implemented the idea and then afterwards, gave U'Ren all the credit -- actions all consistent with Kerr's highly inclusive approach to leadership.
Érdekes, valójában nem Kerr ötlete volt. A 28 éves asszisztense, Nick U'Ren adta az ötletet. Kerr vezetési stílusa miatt U'Ren bátran vetette fel az ötletet. És Kerr nem csak meghallgatta, meg is valósította az ötletet, és ezt követően minden elismerését fejezte ki U'Rennek - Kerr minden tette összhangban van az általa vallott befogadó vezetéssel.
In the era of "always-on" transformation, organizations are always going to be transforming. But doing so does not have to be exhausting. We owe it to ourselves, to our organizations and to society more broadly to boldly transform our approach to transformation. To do that, we need to start putting people first.
A "mindig aktív" átalakulási korszakban a szervezetek mindig átalakulóban lesznek. De ennek nem kell kimerítőnek lennie. Tartozunk annyival magunknak, a szervezeteinknek és szélesebb körben a társadalomnak, hogy bátran alakítsuk a hozzáállásunkat az átalakításhoz. Hogy ezt megtegyük, elsősorban figyelnünk kell az emberekre.
Thank you.
Köszönöm.
(Applause)
(Taps)