Have you ever noticed when you ask someone to talk about a change they're making for the better in their personal lives, they're often really energetic? Whether it's training for a marathon, picking up an old hobby, or learning a new skill, for most people, self-transformation projects occupy a very positive emotional space.
Jeste li primijetili kako su neki ljudi, kada ih zamolite da pričaju o promjenama koje rade kako bi unaprijedili svoj privatni život, vrlo energični? Bez obzira radi li se o treningu za maraton, bavljenju hobijem ili učenju nove vještine, za većinu ljudi projekti osobne transformacije zauzimaju vrlo pozitivan emocionani prostor.
Self-transformation is empowering, energizing, even exhilarating. I mean just take a look at some of the titles of self-help books: "Awaken the Giant Within," "Practicing the Power of Now," or here's a great one we can all relate to, "You are a Badass: How to Stop Doubting Your Greatness and Start Living an Awesome Life."
Osobna transformacija osnažuje, puni nas energijom, pa čak i čini živima. Pogledajte samo nazive knjiga za samopomoć: "Probudite diva u sebi," "Prakticirajte moć sada," ili ova s kojom se svi možemo povezati "Prava si faca: kako prestati sumnjati u svoju veličinu i početi živjeti fantastičan život."
(Laughter)
(Smijeh)
When it comes to self-transformation, you can't help but get a sense of the excitement. But there's another type of transformation that occupies a very different emotional space. The transformation of organizations. If you're like most people, when you hear the words "Our organization is going to start a transformation," you're thinking, "Uh-oh."
Kada se radi o osobnoj transformaciji teško je izbjeći uzbuđenje. No, postoji i druga vrsta transformacije koja zauzima vrlo različit emocionalni prostor. Transformacija organizacija. Ako ste kao i većina ljudi kad čujete riječi "Naša će organizacija biti transformirana," pomislit ćete "O, o..."
(Laughter)
(Smijeh)
"Layoffs." The blood drains from your face, your mind goes into overdrive, frantically searching for some place to run and hide.
"Otkazi." Lice će vam izgubiti boju, mozak će prebaciti u sedmu brzinu, očajnički tražeći mjesto na koje ćete se moći sakriti.
Well, you can run, but you really can't hide. Most of us spend the majority of our waking hours involved in organizations. And due to changes in globalization, changes due to advances in technology and other factors, the reality is our organizations are constantly having to adapt. In fact, I call this the era of "always-on" transformation.
Mislim, možete trčati, ali se ne možete zaista sakriti. Većina nas provodi glavninu naših budnih sati uvučeni u organizaciju. I zahvaljujući globalizacijskim promjenama, tehnološkom napretku i drugim faktorima, stvarnost je da se naše organizacije stalno trebaju prilagođavati. U stvari, nazivam ovo doba "stalnom" transformacijom.
When I shared this idea with my wife Nicola, she said, "Always-on transformation? That sounds exhausting." And that may be exactly what you're thinking -- and you would be right. Particularly if we continue to approach the transformation of organizations the way we always have been.
Kada sam podijelio ovu ideju sa suprugom Nicolom ona je rekla: "Stalna transformacija? To zvuči iscrpljujuće." I to ste možda pomislili i vi i bili biste u pravu. Naročito ako nastavimo pristupati transformacijama organizacija na isti način kao i do sada.
But because we can't hide, we need to sort out two things. First, why is transformation so exhausting? And second, how do we fix it?
Kako se ne možemo sakriti trebamo odgovoriti na dva pitanja. Prvo, zašto je transformacija iscrpljujuća? I drugo, kako to možemo promijeniti?
First of all, let's acknowledge that change is hard. People naturally resist change, especially when it's imposed on them. But there are things that organizations do that make change even harder and more exhausting for people than it needs to be. First of all, leaders often wait too long to act. As a result, everything is happening in crisis mode. Which, of course, tends to be exhausting. Or, given the urgency, what they'll do is they'll just focus on the short-term results, but that doesn't give any hope for the future. Or they'll just take a superficial, one-off approach, hoping that they can return back to business as usual as soon as the crisis is over.
Najprije prihvatimo da je promjena teška. Ljudi se prirodno odupiru promjeni, posebno kada im je nametnuta. A postoje stvari koje organizacije rade i koje promjenu ljudima čine još težom i iscrpljujućom nego što bi trebala biti. Prvo, rukovoditelji često odugovlače s akcijom dulje nego je to potrebno. I kao rezultat toga sve što se dešava ima oznaku krize. Što, naravno, naginje k iscrpljivanju. Ili će se, obzirom na hitnost fokusirati samo na kratkotrajne rezultate, što opet ne daje nikakvu nadu za budućnost. Ili će samo poduzeti površan jednostran pristup nadajući se da će se moći vratiti uobičajenom poslovanju čim kriza prestane.
This kind of approach is kind of the way some students approach preparing for standardized tests. In order to get test scores to go up, teachers will end up teaching to the test. Now, that approach can work; test results often do go up. But it fails the fundamental goal of education: to prepare students to succeed over the long term.
Ovakav pristup je prilično sličan načinu na koji se neki studenti pripremaju za standardnizirane ispite. Kako postigli što bolji rezultat na testu, učitelji će završiti pripremajući učenike za test. Takav pristup može funkcionirati i rezultati testa će biti bolji. Tako se zanemaruje osnovni cilj obrazovanja: pripremiti studente na uspjeh na dugi rok.
So given these obstacles, what can we do to transform the way we transform organizations so rather than being exhausting, it's actually empowering and energizing? To do that, we need to focus on five strategic imperatives, all of which have one thing in common: putting people first.
Imajući u vidu ove prepreke što možemo učiniti kako bismo promijenili način na koji mijenjamo organizacije kako bi nas umjesto iscrpljivanja punile energijom i osnaživale? Da bismo to postigli trebamo se fokusirati na pet strateških zapovijedi, koje sve imaju nešto zajedničko: ljudi su na prvom mjestu.
The first imperative for putting people first is to inspire through purpose. Most transformations have financial and operational goals. These are important and they can be energizing to leaders, but they tend not to be very motivating to most people in the organization. To motivate more broadly, the transformation needs to connect with a deeper sense of purpose.
Prva zapovjed da nam ljudi budu na prvom mjestu je da nadahnjujemo namjerom. Najveći broj promjena ima finacijske i operativne ciljeve. Oni su važni i mogu davati energiju rukovoditeljima, a naginju k tome da su vrlo demotivirajuće za većinu ljudi u organizaciji. Postavimo to puno šire, promjena treba biti povezana sa dubljim smislom namjere.
Take LEGO. The LEGO Group has become an extraordinary global company. Under their very capable leadership, they've actually undergone a series of transformations. While each of these has had a very specific focus, the North Star, linking and guiding all of them, has been Lego's powerful purpose: inspire and develop the builders of tomorrow. Expanding globally? It's not about increasing sales, but about giving millions of additional children access to LEGO building bricks. Investment and innovation? It's not about developing new products, but about enabling more children to experience the joy of learning through play. Not surprisingly, that deep sense of purpose tends to be highly motivating to LEGO's people.
Uzmimo za primer LEGO. LEGO Grupa je postala jedno izvrsno globalno poduzeće. Pod njenim vrlo sposobnim vodstvom, oni su zapravo prošli seriju transformacija. I dok je svaka od njih imala svoj vrlo specifičan fokus, zvijezdu Sjevernjaču koja povezuje i vodi sve promjene, i koja je prava namjera LEGO-a: inspirirati i razviti graditelje budućnosti. Proširiti se globalno? Ovdje se ne radi o povećanju prodaje već od stavljanju na raspolaganje LEGO kocaka milijunima djece. Ulaganje i inovacija? Ne radi se o razvoju novih proizvoda već o načinu da više djece osjeti veselje učenja kroz igru. Nije iznenađenje da je duboki smisao namjere vrlo motivirajuć za LEGO radnike.
The second imperative for putting people first is to go all in. Too many transformations are nothing more than head-count cutting exercises; layoffs under the guise of transformation. In the face of relentless competition, it may well be that you will have to take the painful decision to downsize the organization, just as you may have to lose some weight in order to run a marathon. But losing weight alone will not get you across the finish line with a winning time. To win you need to go all in. You need to go all in. Rather than just cutting costs, you need to think about initiatives that will enable you to win in the medium term, initiatives to drive growth, actions that will fundamentally change the way the company operates, and very importantly, investments to develop the leadership and the talent.
Drugi zakon za stavljanje ljudi na prvo mjesto je da treba ići punom snagom. Previše transformacija je završilo kao vježba za smanjenje radne snage; otkazi pod krinkom transformacije. Pred licem nemilosrdne konkurencije lako se može dogoditi da donesete bolnu odluku o smanjivanju broja radnika baš kao i onu da izgubite nešto kilograma kako biste trčali maraton No, sami gubitak težine neće vas donijeti do ciljne trake s pobjedničkim vremenom Za pobjedu je potrebno uložiti sve. Morate uložiti sve. Umjesto da samo režete troškove trebate misliti o inicijativama koje će vam omogućiti pobjedu na duži rok, inicijativama koje će potaknuti rast, akcije koje će u osnovi promijeniti način na koji poduzeće posluje, i vrlo važno, investicijama u razvoj rukovoditelja i talenata.
The third imperative for putting people first is to enable people with the capabilities that they need to succeed during the transformation and beyond. Over the years I've competed in a number of triathlons. You know, frankly, I'm not that good, but I do have one distinct capability; I am remarkably fast at finding my bike.
Treća zapovijed za stavljanje ljudi na prvo mjesto je aktivirati ljude sa sposobnostima koje vam trebaju za uspjeh tijekom transformacije pa i kasnije. Tijekom godina sam nastupao na brojnim triatlonima. Znate, iskreno, nisam baš tako dobar, a ipak imam jednu iznimnu sposobnost; Iznimno brzo mogu pronaći svoj bicikl.
(Laughter)
(Smijeh)
By the time I finish the swim, almost all the bikes are already gone.
Dok ja završim s plivanjem, svi ostali bicikli su već otišli.
(Laughter)
(Smijeh)
Real triathletes know that each leg -- the swim, the bike, the run -- really requires different capabilities, different tools, different skills, different techniques. Likewise when we transform organizations, we need to be sure that we're giving our people the skills and the tools they need along the way.
Pravi triatlonci znaju da svaki dio -- plivanje, bicikl, trčanje -- zahtijevaju različite sposobnosti, različite alate, različite vještine, različite tehnike. Slično tome, kad transformiramo organizaciju trebamo biti sigurni da dajemo svojim ljudima vještine i alate koji su im potrebni tijekom transformacije.
Chronos, a global software company, recognized the need to transfer from building products -- software products -- to building software as a service. To enable its people to take that transformation, first of all they invested in new tools that would enable their employees to monitor the usage of the features as well as customer satisfaction with the new service. They also invested in skill development, so that their employees would be able to resolve customer service problems on the spot. And very importantly, they also reinforced the collaborative behaviors that would be required to deliver an end-to-end seamless customer experience. Because of these investments, rather than feeling overwhelmed by the transformation, Chronos employees actually felt energized and empowered in their new roles.
Chronos, globalno poduzeće prepoznalo je potrebu da se transformira iz proizvođača proizvoda -- softverskih proizvoda -- u proizvođača softvera kao usluge. Kako bi omogućili svojim ljudima da pokrenu tu transformaciju najprije su uložili u nove alate koje će omogućiti njihovim radnicima nadgledanje korištenje sadržaja kao i zadovoljstvo kupaca s novom uslugom. Uložili su u razvoj vještina kako bi njihovim radnicima omogućili rješavanje problema klijenata na licu mjesta. I jako važno, osnažili su suradničko ponašanje koje je potrebno za isporuku potpunog i izvanrednog iskustva klijenata. Zbog tih ulaganja su se Chronosovi radnici tijekom transformacije, umjesto preplavljeno, osjećali ispunjeni energijom i osnaženo u svojim novim ulogama.
In the era of "always-on" transformation, change is a constant. My fourth imperative therefore is to instill a culture of continuous learning. When Satya Nadella became the CEO of Microsoft in February 2014, he embarked on an ambitious transformation journey to prepare the company to compete in a mobile-first, cloud-first world. This included changes to strategy, the organization and very importantly, the culture. Microsoft's culture at the time was one of silos and internal competition -- not exactly conducive to learning. Nadella took this head-on. He rallied his leadership around his vision for a living, learning culture, shifting from a fixed mindset, where your role was to show up as the smartest person in the room, to a growth mindset, where your role was to listen, to learn and to bring out the best in people. Well, early days, Microsoft employees already noticed this shift in the culture -- clear evidence of Microsoft putting people first.
U doba "stalne" transformacije promjena je stalna. Moja peta zapovjed je stoga sijati kulturu stalnog učenja. Kad je Satya Nadella postao CEO Microsofta u veljači 2014. otisnuo se na ambiciozno transformacijsko putovanje kako bi pripremio poduzeće na konkurenciju u svijetu gdje podaci trebaju biti stalno dostupni. To je uključivalo promjene u strategiji, organizaciji i što je još važnije, kulturi. Microsoftova kultura je u to doba bila razdijeljena u odjele i međusobnoj konkurenciji što nije baš poticajno za učenje. Nadella je sve uložio u to. Spojio je svoje vodstvo s vizijom žive, učeće kulture pomičući je iz fiksiranog načina razmišljanja gdje je uloga pojedinca bila pokazati se najpametnijim u sobi u stav da je rast važan i gdje je uloga pojedinca da sluša, uči i izvuče ono najbolje iz ljudi. Već u početku su Microsoftovi radnici uočili promjenu u kulturi -- jasan dokaz da Microsoft stavlja ljude na prvo mjesto.
My fifth and final imperative is specifically for leaders. In a transformation, a leader needs to have a vision, a clear road map with milestones, and then you need to hold people accountable for results. In other words, you need to be directive. But in order to capture the hearts and minds of people, you also need to be inclusive. Inclusive leadership is critical to putting people first.
Moja peta i zadnja zapovijed je posebno za rukovoditelje. Tijekom transformacije, rukovoditelj treba imati viziju, jasan put s međuciljevima i tada trebate ljude držati odgovornima za rezultat. Drugim riječima, trebate davati uputstva. I da bi privukli srca i misli ljudi trebate biti sveobuhvatni. Sveobuhvatno rukovođenje je kritično za stavljanje ljudi na prvo mjesto.
I live in the San Francisco Bay area. And right now, our basketball team is the best in the league. We won the 2015 championship, and we're favored to win again this year. There are many explanations for this. They have some fabulous players, but one of the key reasons is their head coach, Steve Kerr, is an inclusive leader. When Kerr came to the Warriors in 2014, the Warriors were looking for a major transformation. They hadn't won a national championship since 1975.
Živim u području San Francisco Bay. I upravo sada, naša košarkaška momčad je najbolja u ligi Osvojili smo prvenstvo 2015. i imamo velike šanse osvojiti ga i ove godine. Mnogo je objašnjenja za to. Imaju stvarno nevjerojatne igrače, a jedan od ključnih razloga je njihov glavni trener, Steve Ker jedan sveobuhvatni voditelj. Kada je Kerr pristupio Warriorsima 2014. oni su bili spremni za generalnu transformaciju. Nisu osvojili prvenstvo od 1975.
Kerr came in, and he had a clear vision, and he immediately got to work. From the outset, he reached out and engaged the players and the staff. He created an environment of open debate and solicited suggestions. During games he would often ask, "What are you seeing that I'm missing?"
Kerr je došao i imao je jasnu viziju i odmah je prionuo poslu. Od samog početka posegnuo je za angažmanom igrača i radnika. Stvorio je okruženje otvorenih razgovora i tražio savjete. Tijekom igre je često pitao: "VIdite li što ja ne vidim?"
One the best examples of this came in game four of the 2015 finals. The Warriors were down two games to one when Kerr made the decision to change the starting lineup; a bold move by any measure. The Warriors won the game and went on to win the championship. And it is widely viewed that that move was the pivotal move in their victory.
Jedan od najboljih primjera takvog stava stigao je u četvrtoj utakmici finala 2015. Warriorsi su već izgubili dvije utakmice kada je Kerr donio odluku da promijeni startnu petoricu; Na svaki način hrabar potez. Worriorsi su pobijedili i nastavili niz do osvajanja prvenstva. A taj potez se smatra onim koji je bio ključan za njihovu pobjedu.
Interestingly, it wasn't actually Kerr's idea. It was the idea of his 28-year-old assistant, Nick U'Ren. Because of Kerr's leadership style, U'Ren felt comfortable bringing the idea forward. And Kerr not only listened, but he implemented the idea and then afterwards, gave U'Ren all the credit -- actions all consistent with Kerr's highly inclusive approach to leadership.
Zanimljivo, to nije bila Kerrova ideja. To je bila ideja njegovog 28-godišnjeg pomoćnika Nick U'Rena. Zbog Kerrovog stila rukovođenja, U'Ren se osjećao slobodan iznijeti tu ideju. Kerr nije samo slušao, on je tu ideju i primijenio i svima pričao da je U'Ren taj kome pripadaju zasluge -- što je sve u skladu s Kerrovim sveobuhvatnim pristupom rukovođenju.
In the era of "always-on" transformation, organizations are always going to be transforming. But doing so does not have to be exhausting. We owe it to ourselves, to our organizations and to society more broadly to boldly transform our approach to transformation. To do that, we need to start putting people first.
U doba "stalne" transformacije organizacije će se stalno transformirati. No to ne treba biti iscrpljujuće. Mi dugujemo sebi, svojim organizacijama i društvu oko nas da hrabro promjenimo naš pristup promjeni. Da bismo u tome uspjeli trebamo početi stavljati ljude na prvo mjesto.
Thank you.
Hvala vam.
(Applause)
(Pljesak)