Have you ever noticed when you ask someone to talk about a change they're making for the better in their personal lives, they're often really energetic? Whether it's training for a marathon, picking up an old hobby, or learning a new skill, for most people, self-transformation projects occupy a very positive emotional space.
האם שמתם לב שכשביקשתם ממישהו לדבר על שינוי לטובה שהם עושים בחייהם האישיים, הם לעיתים קרובות מאד נלהבים? אם זה אימון לקראת מרתון, חזרה לתחביב ישן או לימוד מיומנות חדשה, עבור רוב האנשים, פרוייקטים של התפתחות-אישית תופסים מקום חם בלב.
Self-transformation is empowering, energizing, even exhilarating. I mean just take a look at some of the titles of self-help books: "Awaken the Giant Within," "Practicing the Power of Now," or here's a great one we can all relate to, "You are a Badass: How to Stop Doubting Your Greatness and Start Living an Awesome Life."
התפתחות-אישית היא מעצימה, ממריצה ואפילו מלהיבה. רק הסתכלו בכותרות של כמה ספרי עזרה-עצמית: "העירו את הענק שבפנים" "לתרגל את העוצמה של העכשיו" או כותרת מעולה אחת שכולנו יכולים להתחבר אליה, "אתה קשוח: איך להפסיק לפקפק בגדולתך ולהתחיל לחיות חיים מדהימים".
(Laughter)
(צחוק)
When it comes to self-transformation, you can't help but get a sense of the excitement. But there's another type of transformation that occupies a very different emotional space. The transformation of organizations. If you're like most people, when you hear the words "Our organization is going to start a transformation," you're thinking, "Uh-oh."
כשזה נוגע להתפתחות-אישית, אתה לא יכול להימנע מתחושת ההתלהבות. אבל יש סוג אחר של התפתחות שתופסת בלב מקום אחר לגמרי. התפתחות של ארגונים. אם אתם כמו רוב האנשים, כשאתם שומעים את המילים "הארגון שלנו מתחיל בתהליך של שינוי צורה" אתם חושבים "אוי ואבוי."
(Laughter)
(צחוק)
"Layoffs." The blood drains from your face, your mind goes into overdrive, frantically searching for some place to run and hide.
"פיטורים" הדם אוזל מהפנים שלכם, המוח עובר להילוך גבוה, מחפשים בטירוף מקום לרוץ ולהיסתתר בו.
Well, you can run, but you really can't hide. Most of us spend the majority of our waking hours involved in organizations. And due to changes in globalization, changes due to advances in technology and other factors, the reality is our organizations are constantly having to adapt. In fact, I call this the era of "always-on" transformation.
אתם אמנם יכולים לרוץ, אבל לא באמת להסתתר. רובנו מעבירים את רוב שעות הערות מעורבים באירגונים. ובעקבות שינויים בגלובליזציה, כתוצאה מהתקדמות טכנולוגית וגורמים אחרים, המציאות היא שהארגונים שלנו צריכים להתאים את עצמם בקביעות. למעשה, אני קורא לזה עידן של שינוי צורה "ללא הפסקה".
When I shared this idea with my wife Nicola, she said, "Always-on transformation? That sounds exhausting." And that may be exactly what you're thinking -- and you would be right. Particularly if we continue to approach the transformation of organizations the way we always have been.
כששיתפתי את הרעיון הזה עם אשתי ניקולה, היא אמרה, "שינוי צורה ללא הפסקה? זה נשמע מתיש." יכול להיות שזה בדיוק מה שאתם חושבים-- ואתם צודקים. במיוחד אם נמשיך להתייחס לשינוי צורה של אירגונים באותה הדרך שעשינו תמיד.
But because we can't hide, we need to sort out two things. First, why is transformation so exhausting? And second, how do we fix it?
אבל בגלל שאנחנו לא יכולים להיסתתר, אנחנו צריכים לברר שני דברים. ראשית, למה שינוי צורה כל כך מתיש? ושנית, איך אנחנו מתקנים את זה?
First of all, let's acknowledge that change is hard. People naturally resist change, especially when it's imposed on them. But there are things that organizations do that make change even harder and more exhausting for people than it needs to be. First of all, leaders often wait too long to act. As a result, everything is happening in crisis mode. Which, of course, tends to be exhausting. Or, given the urgency, what they'll do is they'll just focus on the short-term results, but that doesn't give any hope for the future. Or they'll just take a superficial, one-off approach, hoping that they can return back to business as usual as soon as the crisis is over.
קודם כל, בואו נודה ששינוי הוא קשה. אנשים באופן טבעי מתנגדים לשינוי, במיוחד כשהוא נכפה עליהם. אבל יש דברים שאירגונים עושים שהופך את השינוי לקשה אפילו יותר ומתיש את האנשים יותר מכפי שזה צריך להיות. קודם כל, מנהיגים לעתים קרובות מחכים יותר מדי זמן לפני פעולה. כתוצאה מכך, הכל מתרחש בסגנון של משבר. מה שכמובן נוטה להיות מתיש. או כשיש דחיפות, מה שהם יעשו הוא להתמקד בתוצאות קצרות-טווח, אבל זה לא נותן שום תקווה לעתיד. או שהם רק ינקטו בגישה שטחית וחד פעמית, בתקווה שהם יוכלו לחזור לשגרת "עסקים כרגיל" ברגע שהמשבר יחלוף.
This kind of approach is kind of the way some students approach preparing for standardized tests. In order to get test scores to go up, teachers will end up teaching to the test. Now, that approach can work; test results often do go up. But it fails the fundamental goal of education: to prepare students to succeed over the long term.
גישה מהסוג הזה דומה לצורה שבה תלמידים מסוימים מתכוננים למבחנים אחידים. כדי להעלות את הציונים, המורים ימצאו עצמם מלמדים לקראת המבחן. הגישה הזאת אמנם יכולה לעבוד והציונים אכן יעלו. אבל זה מכשיל את המטרה הבסיסית של חינוך: להכין תלמידים להצליח בטווח הארוך.
So given these obstacles, what can we do to transform the way we transform organizations so rather than being exhausting, it's actually empowering and energizing? To do that, we need to focus on five strategic imperatives, all of which have one thing in common: putting people first.
אז בהתחשב במכשולים האלו, מה אנחנו יכולים לעשות כדי לשנות את הדרך בה אנחנו משנים אירגונים כך שבמקום שנהיה מותשים, זה יהיה באמת מעצים וממריץ? כדי לעשות את זה, עלינו להתרכז בחמש דיברות אסטרטגיות, שלכולן דבר אחד משותף: לשים את האנשים בראש.
The first imperative for putting people first is to inspire through purpose. Most transformations have financial and operational goals. These are important and they can be energizing to leaders, but they tend not to be very motivating to most people in the organization. To motivate more broadly, the transformation needs to connect with a deeper sense of purpose.
הדיבר הראשון כדי לשים את האנשים בראש זה לעורר השראה באמצעות תכלית. לרוב השינויים יש יעדים כלכליים ותיפעוליים. הם חשובים ויכולים להמריץ את המנהיגים, אבל נוטים שלא להיות מאד מעוררי מוטיבציה עבור רוב האנשים בארגון. כדי לעורר מוטיבציה באופן יותר נרחב, השינויים צריכים להתחבר לתחושות יותר עמוקות של משמעות.
Take LEGO. The LEGO Group has become an extraordinary global company. Under their very capable leadership, they've actually undergone a series of transformations. While each of these has had a very specific focus, the North Star, linking and guiding all of them, has been Lego's powerful purpose: inspire and develop the builders of tomorrow. Expanding globally? It's not about increasing sales, but about giving millions of additional children access to LEGO building bricks. Investment and innovation? It's not about developing new products, but about enabling more children to experience the joy of learning through play. Not surprisingly, that deep sense of purpose tends to be highly motivating to LEGO's people.
קחו את לגו. קבוצת לגו הפכה לחברה עולמית יוצאת מגדר הרגיל. תחת ההנהגה המוכשרת שלהם, הם למעשה עברו סדרה של שינויים. בעוד שכל אחד מהם התמקד בנושא מאד מסוים, "כוכב הצפון", שקישר והכווין את כולם, היה התכלית העוצמתית של לגו: לעורר השראה ולפתח את הבונים של המחר. התרחבות עולמית? לא לשם הגדלת רווחים, אלא כדי לתת למיליוני ילדים נוספים גישה לאבני הבניין של לגו. השקעה וחדשנות? לא לשם פיתוח מוצרים חדשים, אלא כדי לאפשר ליותר ילדים לחוות את השמחה שבלימוד דרך משחק. באופן לא מפתיע, תחושת התכלית העמוקה הזאת מעוררת מאד מוטיבציה באנשי לגו.
The second imperative for putting people first is to go all in. Too many transformations are nothing more than head-count cutting exercises; layoffs under the guise of transformation. In the face of relentless competition, it may well be that you will have to take the painful decision to downsize the organization, just as you may have to lose some weight in order to run a marathon. But losing weight alone will not get you across the finish line with a winning time. To win you need to go all in. You need to go all in. Rather than just cutting costs, you need to think about initiatives that will enable you to win in the medium term, initiatives to drive growth, actions that will fundamentally change the way the company operates, and very importantly, investments to develop the leadership and the talent.
הדיבר השני כדי לשים את האנשים בראש הוא "לתת את הכל". יותר מדי שינויים הם לא יותר מאשר תרגילים בקיזוז מצבת כוח אדם. פיטורים במסווה של שינוי. כשניצבים מול תחרות בלתי נלאית, יתכן שתצטרכו לקחת החלטה כואבת לצימצום האירגון, באותה מידה שתצטרכו לרדת במשקל כדי לרוץ מרתון. אבל ירידה במשקל לבדה לא תביא אתכם לחצות את קו הסיום כמנצחים. כדי לנצח אתם צריכים "לתת את הכל". אתם צריכים "לתת את הכל" במקום רק לחתוך בעלויות, אתם צריכים לחשוב על יוזמות שיאפשרו לכם לנצח בטווח הבינוני, יוזמות להניע צמיחה, פעולות שישנו מהיסוד את הצורה שבה האירגון פועל ומאד חשוב, השקעות בפיתוח מנהיגות וכשרון.
The third imperative for putting people first is to enable people with the capabilities that they need to succeed during the transformation and beyond. Over the years I've competed in a number of triathlons. You know, frankly, I'm not that good, but I do have one distinct capability; I am remarkably fast at finding my bike.
הדיבר השלישי בשביל לשים את האנשים בראש הוא לספק לאנשים את היכולות שהם צריכים כדי להצליח במהלך השינוי ולאחריו. לאורך השנים התחריתי במספר טריאתלונים. בכנות, אני לא כזה טוב, אבל כן יש לי יכולת אחת מובהקת, אני ממש מהיר במציאת האופניים שלי.
(Laughter)
(צחוק)
By the time I finish the swim, almost all the bikes are already gone.
כשאני מסיים את השחייה, כמעט כל האופניים כבר נעלמו.
(Laughter)
(צחוק)
Real triathletes know that each leg -- the swim, the bike, the run -- really requires different capabilities, different tools, different skills, different techniques. Likewise when we transform organizations, we need to be sure that we're giving our people the skills and the tools they need along the way.
טריאתלטים אמיתיים יודעים שלכל ענף -- שחייה, אופניים, ריצה- נדרשים באמת יכולות, כלים, כישורים ושיטות שונות. באותו האופן, כשאנחנו משנים אירגונים, אנחנו צריכים להיות בטוחים שאנחנו נותנים לאנשינו את הכישורים והכלים שהם צריכים לאורך הדרך.
Chronos, a global software company, recognized the need to transfer from building products -- software products -- to building software as a service. To enable its people to take that transformation, first of all they invested in new tools that would enable their employees to monitor the usage of the features as well as customer satisfaction with the new service. They also invested in skill development, so that their employees would be able to resolve customer service problems on the spot. And very importantly, they also reinforced the collaborative behaviors that would be required to deliver an end-to-end seamless customer experience. Because of these investments, rather than feeling overwhelmed by the transformation, Chronos employees actually felt energized and empowered in their new roles.
כרונוס, חברת תוכנה עולמית, הכירה בצורך למעבר מבניית מוצרים -- מוצרי תוכנה לבניית תוכנה כשירות. כדי לאפשר לאנשיה לצלוח את השינוי, קודם כל הם השקיעו בכלים חדשים שאיפשרו לעובדים שלהם לנטר את השימוש במאפיינים וגם בשביעות הרצון מצד הלקוחות מהשירותים החדשים. הם גם השקיעו בפיתוח כישורים, כדי שהעובדים שלהם יוכלו לפתור בו במקום בעיות של שירות לקוחות. ומאד חשוב, הם חיזקו התנהגויות של שיתוף פעולה הדרושות כדי לספק חווית לקוח חלקה מקצה-לקצה. בגלל ההשקעות שלהם, במקום להרגיש המומים מהשינויים, עובדי כרונוס למעשה הרגישו מלאי מרץ ומועצמים בתפקידיהם החדשים.
In the era of "always-on" transformation, change is a constant. My fourth imperative therefore is to instill a culture of continuous learning. When Satya Nadella became the CEO of Microsoft in February 2014, he embarked on an ambitious transformation journey to prepare the company to compete in a mobile-first, cloud-first world. This included changes to strategy, the organization and very importantly, the culture. Microsoft's culture at the time was one of silos and internal competition -- not exactly conducive to learning. Nadella took this head-on. He rallied his leadership around his vision for a living, learning culture, shifting from a fixed mindset, where your role was to show up as the smartest person in the room, to a growth mindset, where your role was to listen, to learn and to bring out the best in people. Well, early days, Microsoft employees already noticed this shift in the culture -- clear evidence of Microsoft putting people first.
בעידן של שינוי "ללא הפסקה", שינוי הוא קבוע. לכן הדיבר הרביעי שלי הוא להחדיר תרבות של למידה מתמדת. כאשר סאטיה נאדלה הפך המנכ"ל של מיקרוסופט בפברואר 2014, הוא יצא במסע שינוי שאפתני כדי להכין את החברה לתחרות בעולם שנותן קדימות לטלפונים ניידים ומחשוב ענן. זה כלל שינויי אסטרטגיה, באירגון ומאד חשוב, בתרבות. התרבות של מיקרוסופט באותו הזמן הייתה של מידור ותחרות פנימית -- מה שלא בדיוק מעודד למידה. נאדלה תקף את זה חזיתית. הוא ליכד את המנהיגות שלו סביב החזון לתרבות חיה ולומדת, שנעה מצורת מחשבה מקובעת, שבה התפקיד שלך זה להיראות האדם הכי חכם בחדר, אל עבר תפיסה של צמיחה, שבה התפקיד שלך הוא להקשיב, ללמוד ולהוציא את המיטב מאנשים. ובכן, כבר בתחילת הדרך, עובדי מיקרוסופט שמו לב לשינוי התרבותי -- עדות ברורה לכך שמיקרוסופט שמה את האנשים בראש.
My fifth and final imperative is specifically for leaders. In a transformation, a leader needs to have a vision, a clear road map with milestones, and then you need to hold people accountable for results. In other words, you need to be directive. But in order to capture the hearts and minds of people, you also need to be inclusive. Inclusive leadership is critical to putting people first.
הדיבר החמישי והאחרון שלי מיועד במיוחד למנהיגים. בתהליך שינוי, מנהיג צריך שיהיה לו חזון, מפת דרכים ברורה עם אבני דרך, ואחר כך אתם צריכים שהאנשים יהיו אחראים לתוצאות. במילים אחרות, אתם צריכים להורות. אבל כדי לשבות את הלב והשכל של האנשים, אתם גם צריכים להיות משתפים. מנהיגות משתפת היא קריטית בשביל לשים את האנשים בראש.
I live in the San Francisco Bay area. And right now, our basketball team is the best in the league. We won the 2015 championship, and we're favored to win again this year. There are many explanations for this. They have some fabulous players, but one of the key reasons is their head coach, Steve Kerr, is an inclusive leader. When Kerr came to the Warriors in 2014, the Warriors were looking for a major transformation. They hadn't won a national championship since 1975.
אני גר באזור מפרץ סן פרנציסקו. נכון לעכשיו, קבוצת הכדורסל שלנו היא הטובה בליגה. זכינו באליפות של שנת 2015 ואנחנו בדרך לזכייה גם השנה. יש הרבה הסברים לזה. יש להם כמה שחקנים נהדרים, אבל אחת מסיבות המפתח היא שהמאמן הראשי, סטיב קר, הוא מנהיג משתף. כאשר קר הגיע ל"ווריורס" ב-2014, ה"ווריורס" חיפשו אחר שינוי משמעותי. הם לא זכו באליפות לאומית מאז שנת 1975.
Kerr came in, and he had a clear vision, and he immediately got to work. From the outset, he reached out and engaged the players and the staff. He created an environment of open debate and solicited suggestions. During games he would often ask, "What are you seeing that I'm missing?"
קר הגיע, היה לו חזון ברור, והוא מיד ניגש למלאכה. מההתחלה, הוא ניגש ויצר מעורבות עם השחקנים והצוות. הוא יצר אווירה של דיון פתוח וחופש להצעות. במהלך משחקים הוא שאל לעיתים קרובות, "מה אתה רואה שאני מפספס?"
One the best examples of this came in game four of the 2015 finals. The Warriors were down two games to one when Kerr made the decision to change the starting lineup; a bold move by any measure. The Warriors won the game and went on to win the championship. And it is widely viewed that that move was the pivotal move in their victory.
אחת מהדוגמאות הטובות ביותר לזה הייתה במשחק הגמר הרביעי של 2015. ה"ווריורס" היו בהפסד של שני משחקים לאחד כאשר קר החליט לשנות את המערך הפותח. צעד אמיץ לכל הדעות. ה"ווריורס" ניצחו במשחק והמשיכו לנצחון באליפות. רבים רואים זאת כצעד המכריע בניצחון שלהם.
Interestingly, it wasn't actually Kerr's idea. It was the idea of his 28-year-old assistant, Nick U'Ren. Because of Kerr's leadership style, U'Ren felt comfortable bringing the idea forward. And Kerr not only listened, but he implemented the idea and then afterwards, gave U'Ren all the credit -- actions all consistent with Kerr's highly inclusive approach to leadership.
מעניין שלמעשה זה לא היה הרעיון של קר. זה היה הרעיון של העוזר שלו בן ה-28, ניק או'רן. בגלל סגנון המנהיגות של קר, או'רן הרגיש בנוח להעלות את הרעיון. וקר לא רק שהקשיב, אלא הוא יישם את הרעיון ולאחר מכן, נתן לאו'רן את כל הקרדיט -- מעשים שתואמים לגמרי את הגישה המשתפת של קר למנהיגות.
In the era of "always-on" transformation, organizations are always going to be transforming. But doing so does not have to be exhausting. We owe it to ourselves, to our organizations and to society more broadly to boldly transform our approach to transformation. To do that, we need to start putting people first.
בעידן של שינוי "ללא הפסקה", אירגונים הולכים תמיד להשתנות. אבל זה לא חייב להיות מתיש. אנחנו חייבים את זה לעצמנו, לאירגונים שלנו ולחברה בכללותה לשנות באומץ את הגישה לשינוי. כדי לעשות את זה, אנחנו צריכים להתחיל לשים אנשים בראש.
Thank you.
תודה לכם.
(Applause)
(מחיאות כפיים)