Have you ever noticed when you ask someone to talk about a change they're making for the better in their personal lives, they're often really energetic? Whether it's training for a marathon, picking up an old hobby, or learning a new skill, for most people, self-transformation projects occupy a very positive emotional space.
Avez-vous vu que si vous demandez à quelqu'un de parler d'un changement entrepris pour améliorer sa vie personnelle, la personne est souvent très énergique ? Que ce soit s'entraîner pour un marathon, reprendre un vieux loisir ou apprendre une nouvelle compétence, pour la plupart des gens, les projets de transformation de soi ont une place émotionnelle très positive.
Self-transformation is empowering, energizing, even exhilarating. I mean just take a look at some of the titles of self-help books: "Awaken the Giant Within," "Practicing the Power of Now," or here's a great one we can all relate to, "You are a Badass: How to Stop Doubting Your Greatness and Start Living an Awesome Life."
La transformation de soi est stimulante, énergisante voire exaltante. Regardez certains des titres des livres de développement personnel : « Réveillez le géant qui est en vous », « Pratiquer le pouvoir de maintenant » ou un autre, génial, auquel je m'identifie : « Vous êtes un dur à cuire : comment arrêter de douter de votre grandeur
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et commencer à vivre une vie formidable ».
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When it comes to self-transformation, you can't help but get a sense of the excitement. But there's another type of transformation that occupies a very different emotional space. The transformation of organizations. If you're like most people, when you hear the words "Our organization is going to start a transformation," you're thinking, "Uh-oh."
Quand il s'agit de transformation de soi, vous ne pouvez pas vous empêcher d'être un peu excité. Mais il y a un autre type de transformation qui occupe une place émotionnelle très différente. La transformation des organisations. La majorité des gens, en entendant les mots « Notre organisation va entreprendre une transformation » pensent : « Oh oh ».
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"Layoffs." The blood drains from your face, your mind goes into overdrive, frantically searching for some place to run and hide.
« Licenciements. » Vous devenez tout blanc, votre cerveau se met en surchauffe et vous cherchez frénétiquement un endroit où vous cacher.
Well, you can run, but you really can't hide. Most of us spend the majority of our waking hours involved in organizations. And due to changes in globalization, changes due to advances in technology and other factors, the reality is our organizations are constantly having to adapt. In fact, I call this the era of "always-on" transformation.
Vous pouvez fuir mais impossible de se cacher. La plupart d'entre nous passons la majorité de nos heures éveillées dans une organisation. Du fait des changements de la mondialisation, des changements liés aux avancées technologiques et à d'autres facteurs, la réalité est que nos organisations doivent constamment s'adapter. En fait, j'appelle cela une ère de transformation constante.
When I shared this idea with my wife Nicola, she said, "Always-on transformation? That sounds exhausting." And that may be exactly what you're thinking -- and you would be right. Particularly if we continue to approach the transformation of organizations the way we always have been.
Quand j'ai partagé cette idée avec ma femme Nicola, elle a dit : « Transformation constante ? Cela semble épuisant. » C'est peut-être ce que vous pensez -- et vous auriez raison. Surtout si nous continuons à concevoir la transformation des organisations comme nous l'avons toujours fait.
But because we can't hide, we need to sort out two things. First, why is transformation so exhausting? And second, how do we fix it?
Mais car nous ne pouvons pas nous cacher, nous devons résoudre deux problèmes. Le premier : pourquoi la transformation est-elle si épuisante ? Et le deuxième : comment régler cela ?
First of all, let's acknowledge that change is hard. People naturally resist change, especially when it's imposed on them. But there are things that organizations do that make change even harder and more exhausting for people than it needs to be. First of all, leaders often wait too long to act. As a result, everything is happening in crisis mode. Which, of course, tends to be exhausting. Or, given the urgency, what they'll do is they'll just focus on the short-term results, but that doesn't give any hope for the future. Or they'll just take a superficial, one-off approach, hoping that they can return back to business as usual as soon as the crisis is over.
Tout d'abord, acceptons que le changement est difficile. Les gens résistent naturellement au changement, surtout lorsqu'il leur est imposé. Mais les organisations font des choses qui rendent le changement plus dur et plus épuisant pour les gens que ce qu'il devrait être. Tout d'abord, les dirigeants attendent souvent trop longtemps pour agir. Le résultat est que tout se passe en état de crise. Ce qui, bien sûr, est épuisant. Ou, puisqu'il y a urgence, ils vont uniquement se concentrer sur les résultats à court terme mais cela ne donne aucun espoir pour l'avenir. Ou ils auront une approche superficielle et ponctuelle, en espérant pouvoir revenir au quotidien dès que la crise sera terminée.
This kind of approach is kind of the way some students approach preparing for standardized tests. In order to get test scores to go up, teachers will end up teaching to the test. Now, that approach can work; test results often do go up. But it fails the fundamental goal of education: to prepare students to succeed over the long term.
Ce genre d'approche ressemble à celle de certains étudiants se préparant pour des tests standardisés. Afin d'avoir des notes plus élevées, les professeurs finiront par enseigner pour l'examen. Cette approche peut marcher ; en général les notes augmentent. Mais c'est un échec en ce qui concerne l'objectif fondamental de l'éducation : préparer les étudiants à réussir sur du long terme.
So given these obstacles, what can we do to transform the way we transform organizations so rather than being exhausting, it's actually empowering and energizing? To do that, we need to focus on five strategic imperatives, all of which have one thing in common: putting people first.
Étant donnés ces obstacles, ce que nous pouvons faire, c'est transformer la façon dont nous transformons les organisations afin que, au lieu d'être épuisant, cela soit stimulant et énergisant. Pour cela, il faut nous concentrer sur cinq impératifs stratégiques qui ont tous une chose en commun : faire passer les gens d'abord.
The first imperative for putting people first is to inspire through purpose. Most transformations have financial and operational goals. These are important and they can be energizing to leaders, but they tend not to be very motivating to most people in the organization. To motivate more broadly, the transformation needs to connect with a deeper sense of purpose.
Le premier impératif pour faire passer les gens d'abord est d'inspirer grâce à un objectif. La plupart des transformations ont des buts financiers et opérationnels. Ils sont importants et peuvent être énergisants pour les dirigeants mais ils ont tendance à ne pas motiver la plupart des gens de l'organisation. Pour motiver à plus grande échelle, la transformation doit donner un sens plus profond à l'objectif.
Take LEGO. The LEGO Group has become an extraordinary global company. Under their very capable leadership, they've actually undergone a series of transformations. While each of these has had a very specific focus, the North Star, linking and guiding all of them, has been Lego's powerful purpose: inspire and develop the builders of tomorrow. Expanding globally? It's not about increasing sales, but about giving millions of additional children access to LEGO building bricks. Investment and innovation? It's not about developing new products, but about enabling more children to experience the joy of learning through play. Not surprisingly, that deep sense of purpose tends to be highly motivating to LEGO's people.
Prenez LEGO. Le groupe LEGO est devenu une entreprise mondiale extraordinaire. Sous leur direction très compétente, ils ont traversé une série de transformations. Bien que chacune de ces transformations avaient un but précis, l’Étoile du Berger, les connectant et liant toutes, a été l'objectif puissant de LEGO : inspirer et développer les bâtisseurs de demain. Se développer mondialement ? Il n'est pas question d'augmenter les ventes, mais de donner accès à des briques LEGO à des millions d'autres enfants. Investir et innover ? Ce ne sont pas de nouveaux produits mais permettre à plus d'enfants de ressentir la joie de l'apprentissage par le jeu. Il n'est pas surprenant que ce sens d'objectif profond tende à fortement motiver les employés de LEGO.
The second imperative for putting people first is to go all in. Too many transformations are nothing more than head-count cutting exercises; layoffs under the guise of transformation. In the face of relentless competition, it may well be that you will have to take the painful decision to downsize the organization, just as you may have to lose some weight in order to run a marathon. But losing weight alone will not get you across the finish line with a winning time. To win you need to go all in. You need to go all in. Rather than just cutting costs, you need to think about initiatives that will enable you to win in the medium term, initiatives to drive growth, actions that will fundamentally change the way the company operates, and very importantly, investments to develop the leadership and the talent.
Le second impératif pour faire passer les gens d'abord est de tout donner. Trop de transformations ne sont rien d'autre qu'un exercice de diminution du personne, des licenciements déguisés en transformation. Face à une compétition impitoyable, il est possible que vous ayez à prendre la difficile décision de réduire la taille de l'organisation, tout comme vous devez perdre du poids pour courir un marathon. La perte de poids seule ne vous fera pas passer la ligne d'arrivée le premier. Pour gagner, il faut tout donner. Il faut tout donner. Plutôt que de juste baisser les coûts, il faut penser à des initiatives qui vous permettront de gagner à moyen terme, d'entraîner une croissance, des actions qui changeront fondamentalement la façon d'opérer de l'entreprise et, très important, les investissements pour développer le leadership et le talent.
The third imperative for putting people first is to enable people with the capabilities that they need to succeed during the transformation and beyond. Over the years I've competed in a number of triathlons. You know, frankly, I'm not that good, but I do have one distinct capability; I am remarkably fast at finding my bike.
Le troisième impératif pour faire passer les gens d'abord est de permettre aux gens ayant les capacités nécessaires de réussir durant la transformation et au-delà de celle-ci. Au fil des ans, j'ai participé à nombre de triathlons. Franchement, je ne suis pas si bon mais j'ai une capacité distincte ; je retrouve très rapidement mon vélo.
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By the time I finish the swim, almost all the bikes are already gone.
Quand je finis la natation, presque tous les vélos sont déjà partis.
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Real triathletes know that each leg -- the swim, the bike, the run -- really requires different capabilities, different tools, different skills, different techniques. Likewise when we transform organizations, we need to be sure that we're giving our people the skills and the tools they need along the way.
Les vrais triathlètes savent que chaque épreuve -- la nage, le vélo, la course -- requiert des capacités très différentes, des outils différents, des compétences différentes, des techniques différentes. De même, quand nous transformons des organisations, nous devons nous assurer que nous donner aux gens les compétences et les outils dont ils ont besoin.
Chronos, a global software company, recognized the need to transfer from building products -- software products -- to building software as a service. To enable its people to take that transformation, first of all they invested in new tools that would enable their employees to monitor the usage of the features as well as customer satisfaction with the new service. They also invested in skill development, so that their employees would be able to resolve customer service problems on the spot. And very importantly, they also reinforced the collaborative behaviors that would be required to deliver an end-to-end seamless customer experience. Because of these investments, rather than feeling overwhelmed by the transformation, Chronos employees actually felt energized and empowered in their new roles.
Chronos, une entreprise mondiale de logiciels, a reconnu le besoin de passer de la création de produits -- de logiciels -- à la création de logiciels en tant que service. Pour permettre aux employés de faire cette transformation, ils ont investi dans de nouveaux outils qui permettent aux employés de suivre l'utilisation des fonctions ainsi que la satisfaction des clients quant au nouveau service. Ils ont aussi investi dans le développement de compétences, afin que leurs employés puissent résoudre sur le champ les problèmes de service client. Très important, ils ont aussi renforcé les comportements collaboratifs nécessaires pour fournir une expérience client entièrement intégrée. Du fait de ces investissements, plutôt que d'être dépassés par la transformation, les employés de Chronos se sont sentis motivés et stimulés par leurs nouveaux rôles.
In the era of "always-on" transformation, change is a constant. My fourth imperative therefore is to instill a culture of continuous learning. When Satya Nadella became the CEO of Microsoft in February 2014, he embarked on an ambitious transformation journey to prepare the company to compete in a mobile-first, cloud-first world. This included changes to strategy, the organization and very importantly, the culture. Microsoft's culture at the time was one of silos and internal competition -- not exactly conducive to learning. Nadella took this head-on. He rallied his leadership around his vision for a living, learning culture, shifting from a fixed mindset, where your role was to show up as the smartest person in the room, to a growth mindset, where your role was to listen, to learn and to bring out the best in people. Well, early days, Microsoft employees already noticed this shift in the culture -- clear evidence of Microsoft putting people first.
A l'ère de la transformation constante, le changement est permanent. De ce fait, mon quatrième impératif est d'instiller une culture d'apprentissage permanent. Quand Satya Nadella est devenu PDG de Microsoft en février 2014, il a entrepris une ambitieuse transformation pour préparer l'entreprise à rivaliser dans un monde où les téléphones et le cloud sont primordiaux. Cela incluait des changements dans la stratégie, l'organisation et, surtout, la culture. La culture de Microsoft de l'époque était une de silos, de compétition interne pas très propice à l'apprentissage. Nadella a pris le taureau par les cornes. Il a rallié ses dirigeants autour de sa vision pour une culture vivante d'apprentissage, passant d'un état d'esprit fixe où le rôle était d'apparaître comme la personne la plus intelligente, à un état d'esprit de croissance où le rôle est d'écouter, d'apprendre, de faire ressortir le meilleur chez le gens. Les premiers jours, les employés de Microsoft ont remarqué ce changement de culture -- une preuve évidente que Microsoft faisait passer les gens d'abord.
My fifth and final imperative is specifically for leaders. In a transformation, a leader needs to have a vision, a clear road map with milestones, and then you need to hold people accountable for results. In other words, you need to be directive. But in order to capture the hearts and minds of people, you also need to be inclusive. Inclusive leadership is critical to putting people first.
Mon cinquième et dernier impératif est spécifique aux dirigeants. Lors d'une transformation, un dirigeant doit avoir une vision, un plan précis avec des étapes et il faut responsabiliser les gens par rapport aux résultats. En d'autres mots, il faut être directif. Mais, afin de conquérir les cœurs et les esprits des gens, il faut aussi être inclusif. Le leadership inclusif est crucial pour faire passer les gens d'abord.
I live in the San Francisco Bay area. And right now, our basketball team is the best in the league. We won the 2015 championship, and we're favored to win again this year. There are many explanations for this. They have some fabulous players, but one of the key reasons is their head coach, Steve Kerr, is an inclusive leader. When Kerr came to the Warriors in 2014, the Warriors were looking for a major transformation. They hadn't won a national championship since 1975.
Je vis dans la baie de San Francisco. Actuellement, notre équipe de basket-ball est la meilleure de la ligue. Nous avons gagné le championnat de 2015 et nous sommes les favoris cette année. Il y a beaucoup d'explications à cela. Ils ont de joueurs fabuleux mais l'une des raisons principales est que leur entraîneur principal, Steve Kerr, est un dirigeant inclusif. Quand Kerr est arrivé chez les Warriors en 2014, les Warriors voulaient une grande transformation. Ils n'avaient pas gagné de championnat national depuis 1975.
Kerr came in, and he had a clear vision, and he immediately got to work. From the outset, he reached out and engaged the players and the staff. He created an environment of open debate and solicited suggestions. During games he would often ask, "What are you seeing that I'm missing?"
Kerr est arrivé, il avait une vision claire et il s'est mis au travail immédiatement. Dès le début, il a engagé le dialogue et parlé avec les joueurs et le personnel. Il a créé un environnement de débat ouvert et a sollicité les suggestions. En match, il demandait souvent : « Que voyez-vous qui m'échappe ? »
One the best examples of this came in game four of the 2015 finals. The Warriors were down two games to one when Kerr made the decision to change the starting lineup; a bold move by any measure. The Warriors won the game and went on to win the championship. And it is widely viewed that that move was the pivotal move in their victory.
Un des meilleurs exemples de cela était lors du quatrième match du championnat de 2015. Les Warriors étaient menés 2-1 quand Kerr a décidé de changer le 5 de départ. Une décision audacieuse. Les Warriors ont gagné le match et ont remporté le championnat. L'avis général est que cette décision a servi de pivot vers la victoire.
Interestingly, it wasn't actually Kerr's idea. It was the idea of his 28-year-old assistant, Nick U'Ren. Because of Kerr's leadership style, U'Ren felt comfortable bringing the idea forward. And Kerr not only listened, but he implemented the idea and then afterwards, gave U'Ren all the credit -- actions all consistent with Kerr's highly inclusive approach to leadership.
Il est intéressant de savoir que ce n'était pas l'idée de Kerr. C'était l'idée de son assistant de 28 ans, Nick U'Ren. Du fait du style de leadership de Kerr, U'Ren s'est senti à l'aise pour exprimer son idée. Kerr n'a pas seulement écouté mais il a implémenté l'idée et, après, a attribué le mérite à U'Ren -- des actions toutes en accord
In the era of "always-on" transformation,
avec l'approche très inclusive de leadership de Kerr.
organizations are always going to be transforming. But doing so does not have to be exhausting. We owe it to ourselves, to our organizations and to society more broadly to boldly transform our approach to transformation. To do that, we need to start putting people first.
Dans une ère de transformation constante, les organisations seront toujours en transformation. Mais cela n'a pas à être épuisant. Nous le devons à nous-mêmes, à nos organisations et à la société en général de transformer audacieusement notre approche de la transformation. Pour faire cela, nous devons commencer à faire passer les gens d'abord.
Thank you.
Merci.
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