Have you ever noticed when you ask someone to talk about a change they're making for the better in their personal lives, they're often really energetic? Whether it's training for a marathon, picking up an old hobby, or learning a new skill, for most people, self-transformation projects occupy a very positive emotional space.
¿Se han dado cuenta que cuándo se pide a alguien que explique un cambio que haya supuesto algo positivo en su vida personal, normalmente se entusiasma mucho? Ya sea entrenar para un maratón, retomar un antiguo hobby, o aprender una nueva habilidad, para la mayoría, los proyectos de autotransformación ocupan un espacio emocional muy positivo.
Self-transformation is empowering, energizing, even exhilarating. I mean just take a look at some of the titles of self-help books: "Awaken the Giant Within," "Practicing the Power of Now," or here's a great one we can all relate to, "You are a Badass: How to Stop Doubting Your Greatness and Start Living an Awesome Life."
La autotransformación es estimulante, estimulante, hasta emocionante. Fíjense en algunos títulos de libros de autoayuda: "Despertando el gigante interior", "Practicando el poder del ahora", o aquí uno bueno con el qué todos nos identificamos, "¡Eres un crack! Como dejar de dudar de tu grandeza y empezar a vivir una vida maravillosa."
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When it comes to self-transformation, you can't help but get a sense of the excitement. But there's another type of transformation that occupies a very different emotional space. The transformation of organizations. If you're like most people, when you hear the words "Our organization is going to start a transformation," you're thinking, "Uh-oh."
Cuando se trata de autotransformación, uno no puede evitar el sentimiento de emoción. Pero hay otro tipo de transformación que ocupa un espacio emocional muy diferente. La transformación de las organizaciones. Si son como la mayoría, cuando escuchan las palabras "Nuestra organización va a cambiar," Uds. piensan: "Oh, Oh".
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"Layoffs." The blood drains from your face, your mind goes into overdrive, frantically searching for some place to run and hide.
"Despidos." Su cara se pone pálida, y su mente vuela frenéticamente buscando un lugar para huir y esconderse.
Well, you can run, but you really can't hide. Most of us spend the majority of our waking hours involved in organizations. And due to changes in globalization, changes due to advances in technology and other factors, the reality is our organizations are constantly having to adapt. In fact, I call this the era of "always-on" transformation.
Pueden huir, pero no pueden esconderse. Muchos de nosotros pasa la mayoría del tiempo involucrados en organizaciones. Debido a cambios en la globalización, cambios debido a avances tecnológicos y otros factores, la realidad es que nuestras organizaciones están en constante necesidad de adaptarse. De hecho, yo la llamo la era de transformación permanente.
When I shared this idea with my wife Nicola, she said, "Always-on transformation? That sounds exhausting." And that may be exactly what you're thinking -- and you would be right. Particularly if we continue to approach the transformation of organizations the way we always have been.
Cuando compartí esta idea con mi esposa Nicola, ella dijo, "¿Transformación permanente? Me parece agotador." Puede ser exactamente lo que piensan, y pueden estar en lo cierto, especialmente, si seguimos abordando la transformación de las organizaciones de la misma manera de siempre.
But because we can't hide, we need to sort out two things. First, why is transformation so exhausting? And second, how do we fix it?
Pero debido a que no podemos escondernos, necesitamos reflexionar sobre dos cosas. Primero, ¿por qué cambiar es tan agotador? Y segundo, ¿como lo mejoramos?
First of all, let's acknowledge that change is hard. People naturally resist change, especially when it's imposed on them. But there are things that organizations do that make change even harder and more exhausting for people than it needs to be. First of all, leaders often wait too long to act. As a result, everything is happening in crisis mode. Which, of course, tends to be exhausting. Or, given the urgency, what they'll do is they'll just focus on the short-term results, but that doesn't give any hope for the future. Or they'll just take a superficial, one-off approach, hoping that they can return back to business as usual as soon as the crisis is over.
En primer lugar, reconozcamos que cambiar es difícil. Por instinto, la gente se resiste a cambiar, sobre todo, cuando se les obliga. Pero hay algo que hacen las organizaciones que supone que el cambio sea más difícil y más agotador para las personas de lo que debería ser. Ante todo, los lideres, a menudo, esperan mucho para actuar. Como resultado, todo sucede en momentos de crisis. Logrando que sea más agotador, por supuesto. O, dada la urgencia, lo que harán ellos es centrarse en resultados a corto plazo, pero que no dan esperanza alguna en el futuro. O solo lo enfocan de una manera simple y superficial, esperando que puedan hacer negocios como siempre tan pronto como la crisis termine.
This kind of approach is kind of the way some students approach preparing for standardized tests. In order to get test scores to go up, teachers will end up teaching to the test. Now, that approach can work; test results often do go up. But it fails the fundamental goal of education: to prepare students to succeed over the long term.
Este tipo de enfoque es parecido a cuando algunos estudiantes se preparan para los exámenes de admisión. Con el fin de tener los resultados para entrar en la universidad, los profesores acabarán enseñándoles a pasar el examen. Este enfoque puede funcionar; a menudo, los resultados los hacen ingresar. Pero, falla el objetivo fundamental de la educación, que es preparar a los alumnos a tener éxito a largo plazo.
So given these obstacles, what can we do to transform the way we transform organizations so rather than being exhausting, it's actually empowering and energizing? To do that, we need to focus on five strategic imperatives, all of which have one thing in common: putting people first.
Tomando en cuenta estos obstáculos, ¿qué podemos hacer para transformar el modo de cambiar de las organizaciones para que en vez de que sea agotador, sea empoderador y estimulante? Para hacerlo, necesitamos enfocarnos en cinco preceptos estratégicos, los cuales tienen algo en común: poner a las personas en primer lugar.
The first imperative for putting people first is to inspire through purpose. Most transformations have financial and operational goals. These are important and they can be energizing to leaders, but they tend not to be very motivating to most people in the organization. To motivate more broadly, the transformation needs to connect with a deeper sense of purpose.
El primer precepto para poner a las personas en primer lugar es inspirar a través del propósito. Muchas transformaciones tienen objetivos financieros y operacionales. Estos son importantes y pueden estimular a los líderes, pero tienden a no ser muy motivadores para la mayoría en la organización. Para motivar ampliamente, la transformación necesita estar conectada con un profundo sentido de propósito.
Take LEGO. The LEGO Group has become an extraordinary global company. Under their very capable leadership, they've actually undergone a series of transformations. While each of these has had a very specific focus, the North Star, linking and guiding all of them, has been Lego's powerful purpose: inspire and develop the builders of tomorrow. Expanding globally? It's not about increasing sales, but about giving millions of additional children access to LEGO building bricks. Investment and innovation? It's not about developing new products, but about enabling more children to experience the joy of learning through play. Not surprisingly, that deep sense of purpose tends to be highly motivating to LEGO's people.
Pongamos como ejemplo Lego. El Grupo Lego se ha convertido en una extraordinaria empresa global. Bajo una gran capacidad de liderazgo, han pasado por muchas transformaciones. Mientras que cada una de ellas han tenido un foco muy específico, la Estrella del Norte, conectando y guiando a todos, ha sido el propósito más poderoso de Lego: Inspirar y desarrollar a los constructores del futuro. ¿Expandirse globalmente? No se trata de incrementar las ventas, sino de dar acceso a millones de niños de tener bloques de construcción de Lego. ¿Inversión y motivación? No se trata de desarrollar nuevos productos, sino de permitir a más niños tener la experiencia de divertirse aprendiendo a través del juego. No es sorprendente que el profundo sentido de propósito es el gran motivador del personal en Lego.
The second imperative for putting people first is to go all in. Too many transformations are nothing more than head-count cutting exercises; layoffs under the guise of transformation. In the face of relentless competition, it may well be that you will have to take the painful decision to downsize the organization, just as you may have to lose some weight in order to run a marathon. But losing weight alone will not get you across the finish line with a winning time. To win you need to go all in. You need to go all in. Rather than just cutting costs, you need to think about initiatives that will enable you to win in the medium term, initiatives to drive growth, actions that will fundamentally change the way the company operates, and very importantly, investments to develop the leadership and the talent.
El segundo precepto para poner a las personas en primer lugar es ir a por todo. Demasiadas transformaciones no son nada más que ejercicios de recorte de personal, despidos bajo la apariencia del cambio. Ante la despiadada competencia, podría ser necesario tener que tomar la muy difícil decisión de reducir el tamaño de la organización, como si tuvieran que perder peso para correr en una maratón. Pero solo perder peso no los llevará a la línea de meta con un tiempo ganador. Para ganar es necesario ir a por todo. Necesitas ir a por todo. Más que solo recortar costos, es necesario pensar en iniciativas que te permitan ganar a medio plazo, iniciativas que lleven al crecimiento, acciones que cambien fundamentalmente la manera de operar de la empresa, y muy importante, invertir para desarrollar el liderazgo y el talento.
The third imperative for putting people first is to enable people with the capabilities that they need to succeed during the transformation and beyond. Over the years I've competed in a number of triathlons. You know, frankly, I'm not that good, but I do have one distinct capability; I am remarkably fast at finding my bike.
El tercer precepto para poner a las personas en primer lugar es preparar a las personas con las capacidades que necesitan para tener éxito durante la transformación y más allá. A lo largo de los años, he competido en diferentes triatlones. Francamente, no soy tan bueno pero tengo una capacidad especial: Soy muy rápido en encontrar mi bicicleta.
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By the time I finish the swim, almost all the bikes are already gone.
Al momento que termino de nadar, casi todas las bicicletas ya se fueron.
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Real triathletes know that each leg -- the swim, the bike, the run -- really requires different capabilities, different tools, different skills, different techniques. Likewise when we transform organizations, we need to be sure that we're giving our people the skills and the tools they need along the way.
Un verdadero triatleta sabe que cada etapa, la natación, el ciclismo, la carrera, requiere diferentes capacidades, diferentes herramientas, diferentes habilidades y diferentes técnicas. Del mismo modo cuando transformamos las organizaciones, debemos estar seguros de que estamos dando a nuestra gente las habilidades y las herramientas que necesitan a lo largo del camino.
Chronos, a global software company, recognized the need to transfer from building products -- software products -- to building software as a service. To enable its people to take that transformation, first of all they invested in new tools that would enable their employees to monitor the usage of the features as well as customer satisfaction with the new service. They also invested in skill development, so that their employees would be able to resolve customer service problems on the spot. And very importantly, they also reinforced the collaborative behaviors that would be required to deliver an end-to-end seamless customer experience. Because of these investments, rather than feeling overwhelmed by the transformation, Chronos employees actually felt energized and empowered in their new roles.
Chronos, una empresa global de software, reconoció la necesidad de pasar de desarrollar productos, productos de software, a desarrollar software como servicio. Para permitir que su personal asuma esa transformación, primero que todo, invirtieron en nuevas herramientas que permitían a sus empleados controlar el uso de las funcionalidades así como la satisfacción del cliente con el nuevo servicio. Invertieron también en el desarrollo de habilidades, para que sus empleados sean aptos de resolver problemas de atención al cliente en el lugar. Y muy importante también, han reforzado conductas cooperativas necesarias para entregar una experiencia integral al cliente sin problemas. Debido a estas inversiones, más que sentirse abrumados por la transformación, los empleados de Chronos se sentían estimulados y empoderados con sus nuevas funciones.
In the era of "always-on" transformation, change is a constant. My fourth imperative therefore is to instill a culture of continuous learning. When Satya Nadella became the CEO of Microsoft in February 2014, he embarked on an ambitious transformation journey to prepare the company to compete in a mobile-first, cloud-first world. This included changes to strategy, the organization and very importantly, the culture. Microsoft's culture at the time was one of silos and internal competition -- not exactly conducive to learning. Nadella took this head-on. He rallied his leadership around his vision for a living, learning culture, shifting from a fixed mindset, where your role was to show up as the smartest person in the room, to a growth mindset, where your role was to listen, to learn and to bring out the best in people. Well, early days, Microsoft employees already noticed this shift in the culture -- clear evidence of Microsoft putting people first.
En la era de transformación permanente, el cambio es una constante. Por lo tanto, mi cuarto precepto es inculcar una cultura de aprendizaje continuo. Cuando Satya Nadella se convirtió en CEO de Microsoft en febrero del 2014, él se embarcó en un ambicioso viaje de transformación, para preparar a la empresa a competir con celulares y redes virtuales de clase mundial. Esto incluyó cambios de estrategias, de la organización y muy importante, de la cultura. La cultura de Microsoft en ese tiempo era de competencia interna, y eso no llevaba exactamente al aprendizaje. Nadella lo tomo de manera frontal. El concentró a su liderazgo en torno a su visión para una cultura viva y de aprendizaje, cambiando de una mentalidad cerrada, donde su papel era aparecer como el más inteligente del lugar, hacia una mentalidad de crecimiento, donde su papel era oír, aprender y sacar lo mejor de las personas. Al inicio, los empleados de Microsoft ya notaban este cambio en la cultura, clara evidencia de que Microsoft ponía a las personas en primer lugar.
My fifth and final imperative is specifically for leaders. In a transformation, a leader needs to have a vision, a clear road map with milestones, and then you need to hold people accountable for results. In other words, you need to be directive. But in order to capture the hearts and minds of people, you also need to be inclusive. Inclusive leadership is critical to putting people first.
Mi quinto y último precepto es específicamente para los líderes. En una transformación, un líder necesita tener una visión, una plan de acción claro con hitos, y luego necesita gente responsable para lograr resultados. En otras palabras, necesitan ser directivos. Pero con el fin de capturar los corazones y mentes de las personas, también deben ser inclusivos. El liderazgo inclusivo es crítico para situar a las personas en primer lugar.
I live in the San Francisco Bay area. And right now, our basketball team is the best in the league. We won the 2015 championship, and we're favored to win again this year. There are many explanations for this. They have some fabulous players, but one of the key reasons is their head coach, Steve Kerr, is an inclusive leader. When Kerr came to the Warriors in 2014, the Warriors were looking for a major transformation. They hadn't won a national championship since 1975.
Vivo en el área de San Francisco Bay. Y ahora mismo, nuestro equipo de baloncesto es el mejor en la liga. Ganamos el campeonato del 2015, y somos los favoritos de ganar este año de nuevo. Hay muchas razones para esto. Hemos tenido jugadores fabulosos, pero una de las principales razones es que su entrenador, Steve Kerr, es un líder inclusivo. Cuando Kerr llegó a los Warriors en 2014, los Warriors estaban buscando una gran transformación. No habían ganado un campeonato nacional desde 1975.
Kerr came in, and he had a clear vision, and he immediately got to work. From the outset, he reached out and engaged the players and the staff. He created an environment of open debate and solicited suggestions. During games he would often ask, "What are you seeing that I'm missing?"
Kerr llegó y tuvo una visión clara, e inmediatamente se puso a trabajar. Desde el inicio, él se acercó y comprometió a los jugadores y al personal. El creó un ambiente abierto de debate y solicitó sugerencias. Durante los juegos, a menudo él preguntaba "¿Qué ven que yo no me doy cuenta?"
One the best examples of this came in game four of the 2015 finals. The Warriors were down two games to one when Kerr made the decision to change the starting lineup; a bold move by any measure. The Warriors won the game and went on to win the championship. And it is widely viewed that that move was the pivotal move in their victory.
Uno de los mejores ejemplos llegó en el cuarto juego de las finales del 2015. Los Warriors estaban abajo dos juegos a uno cuando Kerr tomó la decisión de cambiar la alineación inicial; un movimiento muy arriesgado desde cualquier punto de vista. Los Warriors ganaron el juego y llegaron a ganar el campeonato. Y es conocido ampliamente que ese movimiento fue crucial para su victoria.
Interestingly, it wasn't actually Kerr's idea. It was the idea of his 28-year-old assistant, Nick U'Ren. Because of Kerr's leadership style, U'Ren felt comfortable bringing the idea forward. And Kerr not only listened, but he implemented the idea and then afterwards, gave U'Ren all the credit -- actions all consistent with Kerr's highly inclusive approach to leadership.
Lo interesante es que ese movimiento no fue idea de Kerr. Fue la idea de su asistente de 28 años, Nick U'Ren. Debido al estilo de liderazgo de Kerr, U'Ren se sintió cómodo al presentar su idea. Y Kerr no solo la escuchó, sino que implementó la idea y después, le dio a U'Ren todo el crédito, acciones consistentes con el enfoque altamente inclusivo de Kerr al liderazgo.
In the era of "always-on" transformation, organizations are always going to be transforming. But doing so does not have to be exhausting. We owe it to ourselves, to our organizations and to society more broadly to boldly transform our approach to transformation. To do that, we need to start putting people first.
En esta era de transformación permanente, las organizaciones siempre van a estar transformándose. Pero hacerlo no tiene que ser agotador. Nos los debemos a nosotros mismos, a nuestras organizaciones y a la sociedad para cambiar audazmente nuestro enfoque de transformación. Para hacerlo, necesitamos empezar a poner a las personas en el primer lugar.
Thank you.
Gracias.
(Applause)
(Aplausos)