Έχετε παρατηρήσει ότι όταν ζητάτε από κάποιον να μιλήσει για μια αλλαγή που κάνει προς το καλύτερο στην προσωπική του ζωή, είναι συχνά ιδιαίτερα ενθουσιώδης; Είτε πρόκειται για προπόνηση μαραθωνίου, το να καταπιαστεί με ένα παλιό χόμπι ή να μάθει κάτι καινούριο, οι περισσότεροι άνθρωποι αντιλαμβάνονται τις προσπάθειες αυτοβελτίωσης ως κάτι ιδιαίτερα θετικό.
Have you ever noticed when you ask someone to talk about a change they're making for the better in their personal lives, they're often really energetic? Whether it's training for a marathon, picking up an old hobby, or learning a new skill, for most people, self-transformation projects occupy a very positive emotional space.
Η αυτοβελτίωση ενδυναμώνει, δραστηριοποιεί, αναζωογονεί. Απλώς ρίξτε μια ματιά σε μερικούς τίτλους βιβλίων αυτοβοήθειας: «Ξυπνήστε τον Γίγαντα μέσα σας», «Ασκώντας τη Δύναμη του Τώρα», ή να ένας σπουδαίος που μας αγγίζει όλους: «Είσαι γαμάτος είσαι γαμάτη. Σταμάτα να Αμφισβητείς το Μεγαλείο σου και Ζήσε μια Καταπληκτική Ζωή».
Self-transformation is empowering, energizing, even exhilarating. I mean just take a look at some of the titles of self-help books: "Awaken the Giant Within," "Practicing the Power of Now," or here's a great one we can all relate to, "You are a Badass: How to Stop Doubting Your Greatness and Start Living an Awesome Life."
(Γέλια)
(Laughter)
Όταν μιλάμε για αυτοβελτίωση, δεν μπορείτε παρά να νιώσετε ενθουσιασμό. Αλλά υπάρχει κι ένας άλλος τύπος μετασχηματισμού που καταλαμβάνει έναν πολύ διαφορετικό συναισθηματικό χώρο. Ο μετασχηματισμός οργανισμών. Αν είστε σαν τους περισσότερους, όταν ακούτε τις λέξεις «Ο οργανισμός μας πρόκειται να μετασχηματιστεί», σκέφτεστε «Ωχ».
When it comes to self-transformation, you can't help but get a sense of the excitement. But there's another type of transformation that occupies a very different emotional space. The transformation of organizations. If you're like most people, when you hear the words "Our organization is going to start a transformation," you're thinking, "Uh-oh."
(Γέλια)
(Laughter)
«Απολύσεις». Χλωμιάζετε, το μυαλό σας σκέφτεται χίλια δυο πράγματα αγωνιώντας να βρει ένα μέρος να τρέξει να κρυφτεί.
"Layoffs." The blood drains from your face, your mind goes into overdrive, frantically searching for some place to run and hide.
Μπορείτε να τρέξετε, αλλά στ' αλήθεια δε μπορείτε να κρυφτείτε. Οι περισσότεροι από εμάς ξοδεύουμε τον περισσότερο χρόνο μας μέσα σε οργανισμούς. Και λόγω αλλαγών στην παγκοσμιοποίηση, αλλαγών λόγω τεχνολογικών εξελίξεων και άλλων παραγόντων, η πραγματικότητα είναι ότι οι οργανισμοί μας πρέπει συνεχώς να αναπροσαρμόζονται. Μάλιστα, το αποκαλώ αυτό, η εποχή του «αέναου» μετασχηματισμού.
Well, you can run, but you really can't hide. Most of us spend the majority of our waking hours involved in organizations. And due to changes in globalization, changes due to advances in technology and other factors, the reality is our organizations are constantly having to adapt. In fact, I call this the era of "always-on" transformation.
Όταν μοιράστηκα αυτή την ιδέα με τη σύζυγό μου, Νίκολα, είπε, «Αέναος μετασχηματισμός; Ακούγεται εξουθενωτικό». Και ίσως σκέφτεστε κι εσείς ακριβώς αυτό, και θα έχετε δίκιο. Ιδίως αν συνεχίσουμε να αντιμετωπίζουμε τον μετασχηματισμό οργανισμών όπως κάναμε πάντα.
When I shared this idea with my wife Nicola, she said, "Always-on transformation? That sounds exhausting." And that may be exactly what you're thinking -- and you would be right. Particularly if we continue to approach the transformation of organizations the way we always have been.
Αλλά επειδή δεν μπορούμε να κρυφτούμε, πρέπει να ξεκαθαρίσουμε δύο πράγματα. Κατά πρώτον, γιατί ο μετασχηματισμός είναι τόσο εξουθενωτικός; Κατά δεύτερον, πώς το διορθώνουμε αυτό;
But because we can't hide, we need to sort out two things. First, why is transformation so exhausting? And second, how do we fix it?
Κατ' αρχάς, ας αποδεχτούμε ότι η αλλαγή είναι δύσκολη. Οι άνθρωποι από τη φύση τους αντιστέκονται στην αλλαγή, ειδικά όταν τους επιβάλλεται. Υπάρχουν πράγματα που κάνουν οι οργανισμοί που κάνουν την αλλαγή ακόμη πιο δύσκολη και πιο εξοντωτική από ό,τι χρειάζεται. Κατ' αρχάς, οι ηγέτες συχνά αργούν υπερβολικά να αντιδράσουν. Το αποτέλεσμα είναι, τα πάντα να συμβαίνουν σε κατάσταση κρίσης. Κάτι που, φυσικά, είναι εξουθενωτικό. Ή, λόγω του επείγοντως, θα επικεντρωθούν μόνο στα βραχυπρόθεσμα αποτελέσματα, κάτι που δεν δίνει καμία ελπίδα για το μέλλον. Ή θα προσεγγίζουν το ζήτημα επιφανειακά και αποσπασματικά, ελπίζοντας ότι θα επιστρέψουν στη συνήθη ρουτίνα τους, μόλις τελειώσει η κρίση.
First of all, let's acknowledge that change is hard. People naturally resist change, especially when it's imposed on them. But there are things that organizations do that make change even harder and more exhausting for people than it needs to be. First of all, leaders often wait too long to act. As a result, everything is happening in crisis mode. Which, of course, tends to be exhausting. Or, given the urgency, what they'll do is they'll just focus on the short-term results, but that doesn't give any hope for the future. Or they'll just take a superficial, one-off approach, hoping that they can return back to business as usual as soon as the crisis is over.
Αυτή η προσέγγιση μοιάζει με τον τρόπο που κάποιοι σπουδαστές προετοιμάζονται για τις εξετάσεις τους. Για να αυξήσουν τη βαθμολογία, οι καθηγητές καταλήγουν να διδάσκουν ειδικά για τα τεστ. Αυτή η προσέγγιση μπορεί να πετύχει, και τα αποτελέσματα να είναι υψηλά. Αλλά αποτυγχάνει στον θεμελιώδη στόχο της εκπαίδευσης: να προετοιμάσει σπουδαστές στο να πετυχαίνουν μακροπρόθεσμα.
This kind of approach is kind of the way some students approach preparing for standardized tests. In order to get test scores to go up, teachers will end up teaching to the test. Now, that approach can work; test results often do go up. But it fails the fundamental goal of education: to prepare students to succeed over the long term.
Οπότε δεδομένων αυτών των εμποδίων, τι μπορούμε να κάνουμε για να αλλάξουμε τον τρόπο που μετασχηματίζουμε οργανισμούς ώστε αντί να είναι εξουθενωτικός, να μας ενδυναμώνει και να μας ενεργοποιεί; Θα πρέπει να επικεντρωθούμε σε πέντε στρατηγικά απαιτούμενα, που έχουν ένα πράγμα κοινό: το βάζουμε πρώτα τους ανθρώπους.
So given these obstacles, what can we do to transform the way we transform organizations so rather than being exhausting, it's actually empowering and energizing? To do that, we need to focus on five strategic imperatives, all of which have one thing in common: putting people first.
Το πρώτο απαιτούμενο για να βάζουμε τους ανθρώπους πρώτα, είναι να εμπνέουμε μέσω ενός οράματος. Οι περισσότεροι μετασχηματισμοί έχουν οικονομικούς και λειτουργικούς στόχους. Είναι σημαντικοί και μπορεί να δραστηριοποιούν τους ηγέτες, αλλά συνήθως δεν λειτουργούν ως κίνητρα για τους περισσότερους εργαζόμενους. Για να κινητοποιήσει περισσότερο, ο μετασχηματισμός πρέπει να συνδέει με μια βαθύτερη αίσθηση σκοπού.
The first imperative for putting people first is to inspire through purpose. Most transformations have financial and operational goals. These are important and they can be energizing to leaders, but they tend not to be very motivating to most people in the organization. To motivate more broadly, the transformation needs to connect with a deeper sense of purpose.
Πάρτε ως παράδειγμα τη Lego. Η Lego Group έχει γίνει μια εκπληκτική παγκόσμια εταιρία. Υπό την πολύ ικανή ηγεσία της, έχει περάσει από πολλούς μετασχηματισμούς. Ενώ καθένας είχε πολύ συγκεκριμένο στόχο, το πολικό αστέρι, η πυξίδα που συνέδεε και οδηγούσε όλους, ήταν το ισχυρό όραμα της Lego: να εμπνεύσει και να αναπτύξει τους κατασκευαστές του μέλλοντος. Παγκόσμια επέκταση; Δεν έχει να κάνει με αύξηση πωλήσεων, αλλά με τη δυνατότητα πρόσβασης σε εκατομμύρια παιδιά στα τουβλάκια Lego. Επενδύσεις και καινοτομία; Δεν πρόκειται για ανάπτυξη νέων προϊόντων, αλλά με το να επιτρέψει σε περισσότερα παιδιά να βιώσουν τη χαρά της μάθησης μέσα από το παιχνίδι. Δεν αποτελεί έκπληξη, ότι αυτή η βαθιά αίσθηση σκοπού αποτελεί ισχυρό κίνητρο για τους εργαζόμενούς της.
Take LEGO. The LEGO Group has become an extraordinary global company. Under their very capable leadership, they've actually undergone a series of transformations. While each of these has had a very specific focus, the North Star, linking and guiding all of them, has been Lego's powerful purpose: inspire and develop the builders of tomorrow. Expanding globally? It's not about increasing sales, but about giving millions of additional children access to LEGO building bricks. Investment and innovation? It's not about developing new products, but about enabling more children to experience the joy of learning through play. Not surprisingly, that deep sense of purpose tends to be highly motivating to LEGO's people.
Το δεύτερο απαιτούμενο για να βάζουμε τους ανθρώπους πρώτα είναι να τα δώσουμε όλα. Πάρα πολλοί μετασχηματισμοί δεν είναι τίποτα περισσότερο από πειράματα μείωσης προσωπικού, απολύσεις υπό τον μανδύα μετασχηματισμού. Αντιμέτωποι με αδυσώπητο ανταγωνισμό, μπορεί να πρέπει να λάβετε τη δύσκολη απόφαση να μειώσετε το μέγεθος του οργανισμού, όπως όταν πρέπει να χάσετε βάρος για να τρέξετε σε έναν μαραθώνιο. Αλλά μόνο η μείωση βάρους δεν θα σας φτάσει εγκαίρως στη γραμμή τερματισμού. Για να κερδίσετε πρέπει να τα δώσετε όλα. Πρέπει να τα δώσετε όλα. Αντί απλώς να μειώνετε τα κόστη, πρέπει να σκεφτείτε πρωτοβουλίες που θα σας επιτρέψουν να κερδίσετε μεσοπρόθεσμα, πρωτοβουλίες που προωθούν την ανάπτυξη, δράσεις που θα αλλάξουν θεμελιωδώς τον τρόπο που λειτουργεί η εταιρία, και κάτι πολύ σημαντικό, επενδύσεις για να αναπτυχθούν η ηγεσία και το ταλέντο.
The second imperative for putting people first is to go all in. Too many transformations are nothing more than head-count cutting exercises; layoffs under the guise of transformation. In the face of relentless competition, it may well be that you will have to take the painful decision to downsize the organization, just as you may have to lose some weight in order to run a marathon. But losing weight alone will not get you across the finish line with a winning time. To win you need to go all in. You need to go all in. Rather than just cutting costs, you need to think about initiatives that will enable you to win in the medium term, initiatives to drive growth, actions that will fundamentally change the way the company operates, and very importantly, investments to develop the leadership and the talent.
Το τρίτο απαιτούμενο του να βάζεις τους ανθρώπους πρώτα είναι να τους δώσετε τις δυνατότητες που χρειάζονται για να επιτύχουν κατά τη διάρκεια του μετασχηματισμού, και μετά. Στο πέρασμα του χρόνου έχω συμμετάσχει σε αγώνες τριάθλου. Ειλικρινά, δεν είμαι και τόσο καλός, αλλά έχω μια ξεχωριστή ικανότητα: Είμαι πολύ γρήγορος στο να βρίσκω το ποδήλατό μου.
The third imperative for putting people first is to enable people with the capabilities that they need to succeed during the transformation and beyond. Over the years I've competed in a number of triathlons. You know, frankly, I'm not that good, but I do have one distinct capability; I am remarkably fast at finding my bike.
(Γέλια)
(Laughter)
Με το που τελειώσω το κολύμπι, σχεδόν όλα τα ποδήλατα έχουν φύγει.
By the time I finish the swim, almost all the bikes are already gone.
(Γέλια)
(Laughter)
Οι αληθινοί τριαθλητές ξέρουν ότι κάθε σκέλος -- το κολύμπι, η ποδηλασία, το τρέξιμο -- απαιτεί διαφορετικές ικανότητες, διαφορετικά εργαλεία, διαφορετικές ικανότητες, διαφορετικές τεχνικές. Παρομοίως, μετασχηματίζοντας οργανισμούς, πρέπει να διασφαλίζουμε ότι δίνουμε στους ανθρώπους μας τις δεξιότητες και τα εργαλεία που θα χρειαστούν.
Real triathletes know that each leg -- the swim, the bike, the run -- really requires different capabilities, different tools, different skills, different techniques. Likewise when we transform organizations, we need to be sure that we're giving our people the skills and the tools they need along the way.
Η Chronos, μια παγκόσμια εταιρία λογισμικού, αναγνώρισε την ανάγκη να μεταβεί από την κατασκευή προϊόντων, - προϊόντων λογισμικού -, στην κατασκευή λογισμικού ως υπηρεσία. Για να επιτρέψει στους ανθρώπους να αναλάβουν αυτόν τον μετασχηματισμό, κατά πρώτον επένδυσαν σε νέα εργαλεία που θα επέτρεπαν στους εργαζόμενους να παρακολουθούν τη χρήση των χαρακτηριστικών καθώς και την ικανοποίηση των πελατών από τη νέα υπηρεσία. Επίσης επένδυσαν σε ανάπτυξη δεξιοτήτων, ώστε οι εργαζόμενοι να μπορούν να επιλύουν προβλήματα στο λεπτό. Και πολύ σημαντικό το ότι ενδυνάμωσαν τις συνεργατικές συμπεριφορές που θα ήταν απαραίτητες για να προσφέρουν μια ολοκληρωμένη άψογη εμπειρία εξυπηρέτησης. Εξαιτίας αυτών των επενδύσεων, αντί να νιώθουν πιεσμένοι από τον μετασχηματισμό, οι εργαζόμενοι της Chronos ένιωσαν ενθουσιασμένοι και ενδυναμωμένοι στα νέα τους καθήκοντα.
Chronos, a global software company, recognized the need to transfer from building products -- software products -- to building software as a service. To enable its people to take that transformation, first of all they invested in new tools that would enable their employees to monitor the usage of the features as well as customer satisfaction with the new service. They also invested in skill development, so that their employees would be able to resolve customer service problems on the spot. And very importantly, they also reinforced the collaborative behaviors that would be required to deliver an end-to-end seamless customer experience. Because of these investments, rather than feeling overwhelmed by the transformation, Chronos employees actually felt energized and empowered in their new roles.
Στην εποχή του «αέναου» μετασχηματισμού η αλλαγή είναι μια σταθερά. Έτσι το τέταρτο απαιτούμενο που προτείνω είναι να ενσταλάξετε μια κουλτούρα συνεχούς μάθησης. Όταν ο Σάτια Ναντέλα, έγινε ο Γενικός Εκτελεστικός Διευθυντής της Microsoft τον Φεβρουάριο του 2014, ξεκίνησε ένα φιλόδοξο ταξίδι μετασχηματισμού ώστε να μπορεί να ανταγωνιστεί σ'έναν κόσμο για υπηρεσίες κινητής και νέφους. Αυτό περιελάμβανε αλλαγές στη στρατηγική, τον οργανισμό και ιδίως, στην κουλτούρα. Η κουλτούρα της Microsoft ήταν απομόνωσης και εσωτερικού ανταγωνισμού καθόλου ευνοϊκή για μάθηση. Ο Ναντέλα το αντιμετώπισε κατά μέτωπο. Άσκησε την ηγεσία του γύρω από το όραμά του για μια ζωντανή, κουλτούρα μάθησης, μεταβαίνοντας από μια παγιωμένη νοοτροπία όπου ο ρόλος σου ήταν να εμφανίζεσαι ως ο πιο έξυπνος στην αίθουσα, σε μια νοοτροπία ανάπτυξης, όπου ο ρόλος σου ήταν να ακούς, να μαθαίνεις, και να βγάζεις τον καλύτερο εαυτό των ανθρώπων. Τις πρώτες μέρες, οι εργαζόμενοι της Microsoft ήδη αντιλήφθηκαν την αλλαγή στην κουλτούρα καθαρή ένδειξη ότι η Microsoft έθεσε τους ανθρώπους πρώτα.
In the era of "always-on" transformation, change is a constant. My fourth imperative therefore is to instill a culture of continuous learning. When Satya Nadella became the CEO of Microsoft in February 2014, he embarked on an ambitious transformation journey to prepare the company to compete in a mobile-first, cloud-first world. This included changes to strategy, the organization and very importantly, the culture. Microsoft's culture at the time was one of silos and internal competition -- not exactly conducive to learning. Nadella took this head-on. He rallied his leadership around his vision for a living, learning culture, shifting from a fixed mindset, where your role was to show up as the smartest person in the room, to a growth mindset, where your role was to listen, to learn and to bring out the best in people. Well, early days, Microsoft employees already noticed this shift in the culture -- clear evidence of Microsoft putting people first.
Το πέμπτο και τελευταία απαιτούμενο που προτείνω, είναι ειδικά προς τους ηγέτες. Σε έναν μετασχηματισμό, ένας ηγέτης χρειάζεται να έχει ένα όραμα, έναν καθαρό χάρτη με ορόσημα, και μετά χρειάζεται να απαιτεί από ανθρώπους, αποτελέσματα. Με άλλα λόγια πρέπει να καθοδηγείς. Αλλά για να μπορέσεις να κερδίσεις τις καρδιές και το μυαλό των ανθρώπων, πρέπει και να τους συμπεριλαμβάνεις. Η συνεργατική ηγεσία είναι κρίσιμη, όταν θέτεις τους ανθρώπους πρώτα.
My fifth and final imperative is specifically for leaders. In a transformation, a leader needs to have a vision, a clear road map with milestones, and then you need to hold people accountable for results. In other words, you need to be directive. But in order to capture the hearts and minds of people, you also need to be inclusive. Inclusive leadership is critical to putting people first.
Ζω στον Κόλπο του Σαν Φρανσίσκο. Και αυτή τη στιγμή η ομάδα μπάσκετ μας είναι η καλύτερη στο πρωτάθλημα. Κερδίσαμε το πρωτάθλημα του 2015, και είμαστε το φαβορί για να το ξανακερδίσουμε φέτος. Υπάρχουν πολλές εξηγήσεις για αυτό. Έχουν εκπληκτικούς παίκτες, αλλά μια βασική αιτία είναι ότι ο προπονητής τους, Στηβ Κερ, είναι ένας συνεργατικός ηγέτης. Όταν ανέλαβε την ομάδα το 2014, οι Γουόριορς ήδη έψαχναν για μια μεγάλη αλλαγή. Δεν είχαν κερδίσει πρωτάθλημα από το 1975.
I live in the San Francisco Bay area. And right now, our basketball team is the best in the league. We won the 2015 championship, and we're favored to win again this year. There are many explanations for this. They have some fabulous players, but one of the key reasons is their head coach, Steve Kerr, is an inclusive leader. When Kerr came to the Warriors in 2014, the Warriors were looking for a major transformation. They hadn't won a national championship since 1975.
Ήρθε ο Κερ, με ένα ξεκάθαρο όραμα, κι έπιασε αμέσως δουλειά. Εξ αρχής, απευθύνθηκε και συμπεριέλαβε τους παίκτες και το προσωπικό. Δημιούργησε ένα περιβάλλον ανοιχτής συζήτησης και ζήτησε προτάσεις. Κατά τη διάρκεια αγώνων συχνά ρωτούσε, «Τι βλέπετε που δεν βλέπω εγώ;»
Kerr came in, and he had a clear vision, and he immediately got to work. From the outset, he reached out and engaged the players and the staff. He created an environment of open debate and solicited suggestions. During games he would often ask, "What are you seeing that I'm missing?"
Ένα από τα καλύτερο τέτοια παραδείγματα ήταν σε ένα παιχνίδι τελικών του 2015. Το σκορ αγώνων ήταν 2 προς 1, εις βάρος των Γουόριορς όταν ο Κερ πήρε την απόφαση να αλλάξει την βασική πεντάδα, μια τολμηρή κίνηση από όποια πλευρά κι αν το δεις. Οι Γουόριορς κέρδισαν τον αγώνα, και στη συνέχεια και το πρωτάθλημα. Θεωρείται ευρέως ότι αυτή ήταν η κίνηση ματ που τους έστεψε νικητές.
One the best examples of this came in game four of the 2015 finals. The Warriors were down two games to one when Kerr made the decision to change the starting lineup; a bold move by any measure. The Warriors won the game and went on to win the championship. And it is widely viewed that that move was the pivotal move in their victory.
Το ενδιαφέρον είναι ότι, δεν ήταν ιδέα του Κερ. Ήταν η ιδέα του 28-χρονου βοηθού του, Νικ Γιούρεν. Εξαιτίας του στυλ ηγεσίας του Κερ, ο Γιούρεν ένιωσε άνετα να προτείνει την ιδέα του. Και ο Κερ όχι μόνο άκουσε, αλλά εφάρμοσε την ιδέα και μετά, έδωσε στον Γιούρεν όλη την αναγνώριση, ενέργειες ενδεικτικές του ιδιαίτερα συνεργατικού στυλ ηγεσίας του Κερ.
Interestingly, it wasn't actually Kerr's idea. It was the idea of his 28-year-old assistant, Nick U'Ren. Because of Kerr's leadership style, U'Ren felt comfortable bringing the idea forward. And Kerr not only listened, but he implemented the idea and then afterwards, gave U'Ren all the credit -- actions all consistent with Kerr's highly inclusive approach to leadership.
Στην εποχή του «αέναου» μετασχηματισμού, οι οργανισμοί πάντα θα μετασχηματίζονται. Αλλά κάνοντάς το, δεν χρειάζεται να είναι εξουθενωτικό. Το οφείλουμε στους εαυτούς μας, στους οργανισμούς μας, και στην κοινωνία εν γένει, να αλλάξουμε με τόλμη την προσέγγισή μας στον μετασχηματισμό. Για να το κάνουμε αυτό, πρέπει να αρχίσουμε να θέτουμε τους ανθρώπους πρώτα.
In the era of "always-on" transformation, organizations are always going to be transforming. But doing so does not have to be exhausting. We owe it to ourselves, to our organizations and to society more broadly to boldly transform our approach to transformation. To do that, we need to start putting people first.
Σας ευχαριστώ.
Thank you.
(Χειροκρότημα)
(Applause)