Menschen, die von einer positiven Veränderung erzählen, die sie in ihrem Privatleben anstreben, sind oft voller Energie, nicht wahr? Egal ob sie für einen Marathon trainieren, ein altes Hobby wiederaufnehmen oder etwas neues lernen, für die meisten Menschen sind Projekte zur persönlichen Veränderung mit sehr positiven Emotionen besetzt.
Have you ever noticed when you ask someone to talk about a change they're making for the better in their personal lives, they're often really energetic? Whether it's training for a marathon, picking up an old hobby, or learning a new skill, for most people, self-transformation projects occupy a very positive emotional space.
Selbsttransformation ist befähigend, Antrieb gebend, sogar berauschend. Lesen Sie einfach die Titel einiger Selbsthilfebücher: "Wecken Sie Ihren inneren Giganten", "Erfahren Sie die Kraft des Augenblicks", oder hiermit sind wir alle vertraut: "Sie sind knallhart -- Zweifeln Sie nicht an Ihrer Größe, leben Sie ein großartiges Leben"
Self-transformation is empowering, energizing, even exhilarating. I mean just take a look at some of the titles of self-help books: "Awaken the Giant Within," "Practicing the Power of Now," or here's a great one we can all relate to, "You are a Badass: How to Stop Doubting Your Greatness and Start Living an Awesome Life."
(Gelächter)
(Laughter)
Wenn es um Selbsttransformation geht, spüren Sie diese Aufregung sofort. Doch es gibt noch eine andere Art des Wandels, der einen ganz anderen emotionalen Raum einnimmt. Der Wandel von Organisationen. Wenn Menschen hören: "Unsere Organisation ist dabei, sich zu wandeln," denken Sie meistens: "Oh oh."
When it comes to self-transformation, you can't help but get a sense of the excitement. But there's another type of transformation that occupies a very different emotional space. The transformation of organizations. If you're like most people, when you hear the words "Our organization is going to start a transformation," you're thinking, "Uh-oh."
(Gelächter)
(Laughter)
"Stellen werden gestrichen." Sie erblassen, im Kopf dreht sich alles, Sie suchen panisch nach einem Versteck.
"Layoffs." The blood drains from your face, your mind goes into overdrive, frantically searching for some place to run and hide.
Sie können wegrennen, sich aber nicht wirklich verstecken. Wir verbringen die meiste Zeit unseres Lebens in Organisationen. Aufgrund von Veränderungen durch die Globalisation, technologischen Fortschritten und anderen Faktoren, müssen sich Organisationen ständig anpassen. Ich nenne es die Ära des "Immer-im-Wandel-seins".
Well, you can run, but you really can't hide. Most of us spend the majority of our waking hours involved in organizations. And due to changes in globalization, changes due to advances in technology and other factors, the reality is our organizations are constantly having to adapt. In fact, I call this the era of "always-on" transformation.
Als ich diesen Gedanken meiner Frau Nicola mitteilte, sagte sie: "Immer-im-Wandel -- das klingt anstrengend." So denken Sie vielleicht auch gerade -- und Sie haben Recht. Besonders, wenn wir die Veränderung von Organisationen angehen, wie wir es bis jetzt getan haben.
When I shared this idea with my wife Nicola, she said, "Always-on transformation? That sounds exhausting." And that may be exactly what you're thinking -- and you would be right. Particularly if we continue to approach the transformation of organizations the way we always have been.
Doch weil wir uns nicht verstecken können, müssen wir zwei Dinge klären. Erstens: Warum ist der Wandel so anstrengend? Zweitens: Wie kriegen wir es in den Griff?
But because we can't hide, we need to sort out two things. First, why is transformation so exhausting? And second, how do we fix it?
Zuerst sollten wir zugeben, dass Veränderung schwierig ist. Menschen sträuben sich gegen Veränderung, vor allem, wenn sie ihnen auferlegt wird. Organisationen tun Dinge, die Veränderung noch mehr erschwert und Menschen unnötig belastet. Erstens: Führungskräfte warten oft zu lange, bis sie in Aktion treten. Das Ergebnis: Alles geschieht im Kriesenmodus. Das ist natürlich kraftraubend. Aufgrund der Dringlichkeit suchen sie nach kurzfristigen Lösungen, doch das hat keine Zukunftsperspektive. Oder sie handeln oberflächlich und hoffen, dass sie wie gewohnt weiterarbeiten können, sobald die Kriese überstanden ist.
First of all, let's acknowledge that change is hard. People naturally resist change, especially when it's imposed on them. But there are things that organizations do that make change even harder and more exhausting for people than it needs to be. First of all, leaders often wait too long to act. As a result, everything is happening in crisis mode. Which, of course, tends to be exhausting. Or, given the urgency, what they'll do is they'll just focus on the short-term results, but that doesn't give any hope for the future. Or they'll just take a superficial, one-off approach, hoping that they can return back to business as usual as soon as the crisis is over.
Diese Angehensweise ist so wie manche Schüler sich auf Tests vorbereiten. Um bessere Ergebnisse zu erlangen, wird nur der Prüfungsstoff unterrichtet. Möglicherweise funktioniert das auch und die Testeregebnisse sind gut. Doch das eigentliche Ziel des Unterrichts, die Schüler auf langfristigen Erfolg vorzubereiten, wird verfehlt.
This kind of approach is kind of the way some students approach preparing for standardized tests. In order to get test scores to go up, teachers will end up teaching to the test. Now, that approach can work; test results often do go up. But it fails the fundamental goal of education: to prepare students to succeed over the long term.
Was können wir trotz dieser Hindernisse tun, um zu verändern wie wir Organisationen verändern, so dass die Veränderung nicht kraftraubend sondern befähigend und energiespendend ist? Um das zu tun, müssen wir uns an fünf strategische Gebote halten, die alle eine Gemeinsamkeit haben: Der Mensch steht im Mittelpunkt.
So given these obstacles, what can we do to transform the way we transform organizations so rather than being exhausting, it's actually empowering and energizing? To do that, we need to focus on five strategic imperatives, all of which have one thing in common: putting people first.
Das erste Gebot, um Menschen in den Mittelpunkt zu stellen, ist sie mit einer Absicht zu inspirieren. Veränderungen geschehen meist aufgrund finanzieller oder betrieblicher Ziele. Diese sind wichtig und können Führungskräfte anspornen, motivieren jedoch die wenigsten Menschen innerhalb der Organisation. Um mehr Menschen zu motivieren, muss der Wandel einen tieferen Sinn haben.
The first imperative for putting people first is to inspire through purpose. Most transformations have financial and operational goals. These are important and they can be energizing to leaders, but they tend not to be very motivating to most people in the organization. To motivate more broadly, the transformation needs to connect with a deeper sense of purpose.
Sehen wir uns LEGO an. Die LEGO-Gruppe ist zu einer außergewöhnlich globalen Firma geworden. Unter ihrer sehr fähigen Leitung hat sie mehrere Wandlungen durchlebt. Während jede einen spezifischen Fokus hatte, war der Polarstern, der sie alle verband und leitete, Legos kraftvolle Bestimmung: Inspiriere und entwickle die Baumeister von morgen. Globale Ausbreitung? Es geht nicht darum, mehr zu verkaufen, sondern millionen von Kindern, mit Legobausteinen auszustatten. Investition uind Innovation? Es geht nicht darum, neue Produkte zu entwickeln, sondern darum, dass mehr Kinder Freude am spielerischen Lernen erfahren. Es überrascht nicht, dass der tiefe Sinn der Arbeit sehr motivierend ist für LEGOs Mitarbeiter.
Take LEGO. The LEGO Group has become an extraordinary global company. Under their very capable leadership, they've actually undergone a series of transformations. While each of these has had a very specific focus, the North Star, linking and guiding all of them, has been Lego's powerful purpose: inspire and develop the builders of tomorrow. Expanding globally? It's not about increasing sales, but about giving millions of additional children access to LEGO building bricks. Investment and innovation? It's not about developing new products, but about enabling more children to experience the joy of learning through play. Not surprisingly, that deep sense of purpose tends to be highly motivating to LEGO's people.
Das zweite Gebot, um Menschen in den Mittelpunkt zu stellen: Sich ganz auf die eine Sache einzulassen. Zu viele Wandlungen sind nicht mehr als Mitarbeiter reduzierende Maßnahmen; Entlassungen in der Gestalt des Wandels. Im Angesicht unbarmherziger Konkurenz müssen Sie möglicherweise die schmerzliche Entscheidung treffen, die Organisation zu verkleinern, so wie Sie vielleicht abnehmen müssen, um einen Marathon laufen zu können. Doch allein der Gewichtsverlust wird Sie nicht in Rekordzeit über die Ziellinie bringen. Um gewinnen zu können, müssen Sie ganz bei der Sache sein. Sie müssen ganz hineintauchen. Statt Kosten zu reduzieren, müssen Sie über Initiativen nachdenken, die Sie befähigen, auf mittelfristiger Dauer zu gewinnen, Initiativen die Wachstum ermöglichen. Aktionen, welche die Vorgehensweisen der Firma grundliegend verändern, und sehr wichtig: Investitionen, um Leiterschaft und Talente zu entwickeln.
The second imperative for putting people first is to go all in. Too many transformations are nothing more than head-count cutting exercises; layoffs under the guise of transformation. In the face of relentless competition, it may well be that you will have to take the painful decision to downsize the organization, just as you may have to lose some weight in order to run a marathon. But losing weight alone will not get you across the finish line with a winning time. To win you need to go all in. You need to go all in. Rather than just cutting costs, you need to think about initiatives that will enable you to win in the medium term, initiatives to drive growth, actions that will fundamentally change the way the company operates, and very importantly, investments to develop the leadership and the talent.
Das dritte Gebot, um Menschen in den Mittelpunkt zu stellen, ist es ihnen zu ermöglichen, notwendige Fertigkeiten zu lernen, die sie benötigen, um während des Wandels und darüber hinaus, erfolgreich zu sein. Über die Jahre habe ich an mehreren Triathlons teilgenommen. Offen gesagt, bin ich nicht so gut aber ich habe eine ausgeprägte Fähigkeit: Ich kann ausgesprochen schnell mein Fahrrad finden.
The third imperative for putting people first is to enable people with the capabilities that they need to succeed during the transformation and beyond. Over the years I've competed in a number of triathlons. You know, frankly, I'm not that good, but I do have one distinct capability; I am remarkably fast at finding my bike.
(Gelächter)
(Laughter)
Bis ich mit dem Schwimmen fertig bin, sind die meisten Fahrräder schon weg.
By the time I finish the swim, almost all the bikes are already gone.
(Gelächter)
(Laughter)
Echte Triathleten wissen, dass jede Etappe -- schwimmen, radfahren, rennen -- unterschiedliche Fertiigkeiten erfordern, bestimmte Ausrüstung, verschiedene Qualitäten und Techniken. Ebenso müssen wir uns, bei der Veränderung von Organisationen, sicher sein, dass wir unseren Mitarbeitern das Werkzeug und die Fertigkeiten in die Hand geben, die sie brauchen.
Real triathletes know that each leg -- the swim, the bike, the run -- really requires different capabilities, different tools, different skills, different techniques. Likewise when we transform organizations, we need to be sure that we're giving our people the skills and the tools they need along the way.
Chronos, eine weltweite Softwarefirma, erkannte die Notwendigkeit, vom Herstellen von Softwareprodukten, zum Anbieten von Software als Dienstleistung überzugehen. Um den Mitarbeitern den Wandel zu erleichtern, investierten sie zuerst in neue Hilfsmittel, die ihnen erlaubten, den Gebrauch bestimmter Funktionen sowie die Kundenzufriedenheit mit dem neuen Service, zu überprüfen. Ebenso investierten sie in die Entwicklung von Skills, sodass die Angestellten Probleme mit dem Kundenservice auf der Stelle lösen konnten. Und sehr wichtig: Sie förderten gemeinschaftliches Arbeiten, um eine nahtlose End-to-End Kundenerfahrung zu ermöglichen. Aufgrund dieser Investments fühlten sich die Angestellten bei Chronos nicht von den Veränderungen überwältigt, sondern befähigt in ihren neuen Rollen.
Chronos, a global software company, recognized the need to transfer from building products -- software products -- to building software as a service. To enable its people to take that transformation, first of all they invested in new tools that would enable their employees to monitor the usage of the features as well as customer satisfaction with the new service. They also invested in skill development, so that their employees would be able to resolve customer service problems on the spot. And very importantly, they also reinforced the collaborative behaviors that would be required to deliver an end-to-end seamless customer experience. Because of these investments, rather than feeling overwhelmed by the transformation, Chronos employees actually felt energized and empowered in their new roles.
Im Zeitalter des "Immer im Wandel seins" bleibt die Veränderung konstant. Mein viertes Gebot ist also, eine fortlaufende Lernkutur zu schaffen. Als Sataya Nadella im Februar 2014 Microsofts Hauptgeschäftsführer wurde, begab er sich auf eine strebsame Transformationsreise, um die Firma wettbewerbsfähig zu machen, in der iPhone und Cloud gesteuerten Welt. Dazu gehörten strategische Veränderungen Veränderungen der Organisation und sehr wichtig, der Kultur. Microsofts Kultur war damals mit Silos und innerbetrieblichem Wettbewerb -- nicht gerade sehr lernfähig. Nadella ging zielgerichtet voran. Er leitete mit der Vision, eine lebendige Lernkultur zu schaffen; weg von der festgefahrenen Denkweise wo es darum ging, die klügste Person im Raum zu sein, zu einem Wachstumsdenken. wo es darum geht, zuzuhören, und das beste im Menschen hervorzubringen. Das war der Beginn. Angestellte bei Microsoft bemerkten bereits einen Wandel der Kultur -- ein klarer Beweis, dass Microsoft den Menschn an erste Stelle stellt.
In the era of "always-on" transformation, change is a constant. My fourth imperative therefore is to instill a culture of continuous learning. When Satya Nadella became the CEO of Microsoft in February 2014, he embarked on an ambitious transformation journey to prepare the company to compete in a mobile-first, cloud-first world. This included changes to strategy, the organization and very importantly, the culture. Microsoft's culture at the time was one of silos and internal competition -- not exactly conducive to learning. Nadella took this head-on. He rallied his leadership around his vision for a living, learning culture, shifting from a fixed mindset, where your role was to show up as the smartest person in the room, to a growth mindset, where your role was to listen, to learn and to bring out the best in people. Well, early days, Microsoft employees already noticed this shift in the culture -- clear evidence of Microsoft putting people first.
Mein fünftes und letztes Gebot ist speziell für Führunskräfte. Während eines Wandels braucht eine Führungsperson eine Vision, einen klaren Plan mit Meilensteinen, und Sie müssen Menschen Verantwortung für Ergebnisse übertragen. Mit anderen Worten, Sie müssen anweisen. Doch um die Herzen und Gedanken der Menschen zu erreichen, müssen Sie auch alle miteinbeziehen. Inklusive Leiterschaft ist entscheidend, um Menschen an erste Stelle zu rücken.
My fifth and final imperative is specifically for leaders. In a transformation, a leader needs to have a vision, a clear road map with milestones, and then you need to hold people accountable for results. In other words, you need to be directive. But in order to capture the hearts and minds of people, you also need to be inclusive. Inclusive leadership is critical to putting people first.
Ich wohne in der San Francisco Bay Gegend. Und zur Zeit ist unser Basketballteam die beste in der Liga. Wir gewannen die Meisterschaft in 2015 und erwarten, dieses Jahr wieder zu gewinnen. Hierfür gibt es viele Gründe. Sie haben sagenhafte Spieler, doch einer der Hauptgründe ist, dass ihr Führender Coach, Steve Kerr, inklusiv leitet. Als Kerr 2014 zu den Warriors kam, suchten die Warriors nach einer großen Veränderung. Sie hatten seit 1975 keine nationale Meisterschaft gewonnen.
I live in the San Francisco Bay area. And right now, our basketball team is the best in the league. We won the 2015 championship, and we're favored to win again this year. There are many explanations for this. They have some fabulous players, but one of the key reasons is their head coach, Steve Kerr, is an inclusive leader. When Kerr came to the Warriors in 2014, the Warriors were looking for a major transformation. They hadn't won a national championship since 1975.
Kerr kam, er hatte eine klare Vision und er ging sofort an die Arbeit. Von Beginn an engagierte er die Spieler und die Angestellten. Er erschuf eine Umwelt offener Debatten und Vorschläge. Während der Spiele fragte er oft: "Was sehen Sie, was ich nicht sehe?"
Kerr came in, and he had a clear vision, and he immediately got to work. From the outset, he reached out and engaged the players and the staff. He created an environment of open debate and solicited suggestions. During games he would often ask, "What are you seeing that I'm missing?"
Eines der besten Beispiele hierfür kam im 4. Spiel des Finales im Jahr 2015. Die Warriors standen 2 zu 1 im Minus, als Kerr entschied, die Aufstellung am Start zu verändern; ein sehr mutiger Schritt. Die Warriors gewannen das Spiel und die Meisterschaft. Viele teilen die Meinung, dass dieser Schritt ausschlaggebend für ihren Sieg war. Interessanterweise war es nicht Kerrs Idee.
One the best examples of this came in game four of the 2015 finals. The Warriors were down two games to one when Kerr made the decision to change the starting lineup; a bold move by any measure. The Warriors won the game and went on to win the championship. And it is widely viewed that that move was the pivotal move in their victory. Interestingly, it wasn't actually Kerr's idea.
Es war die Idee seines 28 jährigen Assistenten, Nick U'Ren. Aufgrund von Kerrs Führungsstil, fühlte sich U'Ren sicher, einen Vorschlag zu äußern. Und Kerr hörte nicht nur zu, er setzte die Idee in die Tat um und schrieb U'Ren den Verdienst zu -- Handlungen im Einklang mit Kerrs Herangehensweise an Leiterschaft. In der Ära des "Immer im Wandel seins",
It was the idea of his 28-year-old assistant, Nick U'Ren. Because of Kerr's leadership style, U'Ren felt comfortable bringing the idea forward. And Kerr not only listened, but he implemented the idea and then afterwards, gave U'Ren all the credit -- actions all consistent with Kerr's highly inclusive approach to leadership. In the era of "always-on" transformation,
werden Organisationen immer transformativ sein. Aber es muss nicht immer anstrengend sein. Wir schulden es uns selbst, unseren Organisationen und der breiten Bevölkerung, die Herangehungsweise an Transformation, auf kühne Weise zu transformieren. Um dies zu tun, müssen Menschen an erster Stelle stehen. Vielen Dank.
organizations are always going to be transforming. But doing so does not have to be exhausting. We owe it to ourselves, to our organizations and to society more broadly to boldly transform our approach to transformation. To do that, we need to start putting people first. Thank you.
(Applaus)
(Applause)