Забелязали ли сте как когато помолите някой да говори за промяна, която правят в личния си живот за добро, те често са наистина енергични? Дали това е тренирането за маратон, захващане със старо хоби, или научаване на ново умение, за повечето хора, само-трансформационните проекти заемат много позитивно емоционално място.
Have you ever noticed when you ask someone to talk about a change they're making for the better in their personal lives, they're often really energetic? Whether it's training for a marathon, picking up an old hobby, or learning a new skill, for most people, self-transformation projects occupy a very positive emotional space.
Само-трансформацията е вдъхновяваща, енергизираща, дори вълнуваща. Ами само погледнете някои от заглавията на книгите за самопомощ: "Събудете Гиганта във Вас", "Практикуването на Силата на Сега" или ето една, с която всички можем да се свържем, "Ти си гадняр: Как да спрем съмнението във величието си и да започнем да живеем страхотен живот."
Self-transformation is empowering, energizing, even exhilarating. I mean just take a look at some of the titles of self-help books: "Awaken the Giant Within," "Practicing the Power of Now," or here's a great one we can all relate to, "You are a Badass: How to Stop Doubting Your Greatness and Start Living an Awesome Life."
(смях)
(Laughter)
Когато стане въпрос за самотрансформация, не можем да спрем това чувство на вълнение Но има и друг тип трансформация която заема много различно емоционално пространство. Трансформацията на организации. Ако сте като повечето хора, когато чуете думите "Нашата организация ще започне трансформация," Вие си мислите "Ъ-ъу".
When it comes to self-transformation, you can't help but get a sense of the excitement. But there's another type of transformation that occupies a very different emotional space. The transformation of organizations. If you're like most people, when you hear the words "Our organization is going to start a transformation," you're thinking, "Uh-oh."
(смях)
(Laughter)
"Съкращения". Кръвта изчезва от лицето ви, умът ви започва да препуска, трескаво търсейки място където да изтича и да се скрие.
"Layoffs." The blood drains from your face, your mind goes into overdrive, frantically searching for some place to run and hide.
Е, можеш да тичаш, но всъщност не можеш да се скриеш. Повечето от нас прекарват по-голяма част от будните си часове участвайки в организации. И поради промени в глобализацията, промени дължащи се на технологичните иновации и други фактори, реалността на нашите организации е, че трябва да се адаптират постоянно. Всъщност, Наричам тази ера "неспирна" трансформация.
Well, you can run, but you really can't hide. Most of us spend the majority of our waking hours involved in organizations. And due to changes in globalization, changes due to advances in technology and other factors, the reality is our organizations are constantly having to adapt. In fact, I call this the era of "always-on" transformation.
Когато споделих тази идея с моята жена Никола, тя каза, "Неспирна трансформацията? Това звучи изморително." И това може би е точно това което си мислим - и бихте били прави. Особено ако ние продължаваме с подхода към транформация на организациите по начина, който винаги е било.
When I shared this idea with my wife Nicola, she said, "Always-on transformation? That sounds exhausting." And that may be exactly what you're thinking -- and you would be right. Particularly if we continue to approach the transformation of organizations the way we always have been.
Но защото не можем да се скрием, ние трябва да се справим с две неща. Първо, защо трансформацията е толкова изморителна? И второ, как да я поправяме?
But because we can't hide, we need to sort out two things. First, why is transformation so exhausting? And second, how do we fix it?
Преди всичко нека да приемем, че промяната е трудна. Хората естествено се съпротивляват на промяната, особено когато им се наложи. Но има неща, които организациите правят и промяната е дори още по-трудна и по-изморителна за хората, от колкото е нужно. Преди всичко лидерите в повечето случаи чакат прекалено дълго преди да действат. В резултат, всичко се случва в кризисна форма. Което разбира се обикновено е изтощително. Или заради спешността, това, което ще направят е да се фокусират на резултати в краткосрочен план, но това не дава надежда за бъдещето. Или те просто ще приемат повърхностен, еднократен подход, надявайки се, че ще могат да се върнат в бизнеса както обикновено веднага щом кризата премине.
First of all, let's acknowledge that change is hard. People naturally resist change, especially when it's imposed on them. But there are things that organizations do that make change even harder and more exhausting for people than it needs to be. First of all, leaders often wait too long to act. As a result, everything is happening in crisis mode. Which, of course, tends to be exhausting. Or, given the urgency, what they'll do is they'll just focus on the short-term results, but that doesn't give any hope for the future. Or they'll just take a superficial, one-off approach, hoping that they can return back to business as usual as soon as the crisis is over.
Този вид подход е начина по който някои студенти подхождат към подготовката за стандартизираните изпити. За да получат по-високи резултати на теста учителите ще преподават до теста. Сега, този подход може да работи; резултатите от тестовете често са по-високи. Но проваля фундаменталната цел на образованието; да подготви студентите да успеят в дългосрочен план.
This kind of approach is kind of the way some students approach preparing for standardized tests. In order to get test scores to go up, teachers will end up teaching to the test. Now, that approach can work; test results often do go up. But it fails the fundamental goal of education: to prepare students to succeed over the long term.
Имайки предвид тези препядствия, какво можем да направим да трансформираме начина по който променяме организациите и вместо да са изтощителни, всъщност да са вдъхновяващи и енергизиращи? За да направим това ние трябва да се фокусираме на 5 стратегически императиви, които имат едно общо: да поставят хората на първо място.
So given these obstacles, what can we do to transform the way we transform organizations so rather than being exhausting, it's actually empowering and energizing? To do that, we need to focus on five strategic imperatives, all of which have one thing in common: putting people first.
Първият императив на това да поставим хората на първо място е да вдъхновим чрез цел. Повечето трансформации имат финансови и операционни цели. Те са важни и те са енергизиращи за лидерите, но те са склонни да не са много мотивиращи за повечето хора в организацията. За да мотивираме по-широко, промяната трябва да свързва в по-дълбок смисъл и цел.
The first imperative for putting people first is to inspire through purpose. Most transformations have financial and operational goals. These are important and they can be energizing to leaders, but they tend not to be very motivating to most people in the organization. To motivate more broadly, the transformation needs to connect with a deeper sense of purpose.
Вземете например ЛЕГО. Организацията ЛЕГО се превърна в необикновена глобална компания. Под тяхното много способно ръководство, те всъщност са преминали през серия от трансформации. Докато всяка от тях е имала специфичен фокус, Северната звезда, свързваща и ръководеща ги, е била голямата цел на ЛЕГО: да вдъхнови и развие строителите на утрешният ден. Разширявайки се глобално? Не е само покачване на продажбите, но да дадеш на още милиони деца достъп до ЛЕГО строене на тухли. Инвестиция и иновация? Не е за развиване на нови продукти, но да се даде възможност на повече деца да изпитат радостта да се учат чрез игра. Не е изненадващо, че дълбокият смисъл е да мотивира работниците на ЛЕГО.
Take LEGO. The LEGO Group has become an extraordinary global company. Under their very capable leadership, they've actually undergone a series of transformations. While each of these has had a very specific focus, the North Star, linking and guiding all of them, has been Lego's powerful purpose: inspire and develop the builders of tomorrow. Expanding globally? It's not about increasing sales, but about giving millions of additional children access to LEGO building bricks. Investment and innovation? It's not about developing new products, but about enabling more children to experience the joy of learning through play. Not surprisingly, that deep sense of purpose tends to be highly motivating to LEGO's people.
Вторият императив за поставянето на хората на първо място е да влезете с всичко. Прекалено много трансформации са нищо повече от упражнение за 'броене и рязане на глави' съкращения прикрити с транформацията. В лицето на непрестанна конкуренция, може би е това, че трябва да вземете болезнени решения да направите съкращения в организацията точно както бихте отслабнали с няколко килограма, за да тичате в маратон. Но единствено да загубите тегло няма да ви помогне да финиширате и да спечелите. За да спечелиш трябва да влезеш с всичко. Трябва да влезеш с всичко. Вместо да режете разходи, трябва да мислите за всички инициативи, които ще ви позволят да спечелите в средносрочен период, Инициативи, които ще подпомогнат растежа, действия, които фундаментално ще променят начина по който оперира компанията, и най-важното, инвестиции, които развиват лидерство и талант.
The second imperative for putting people first is to go all in. Too many transformations are nothing more than head-count cutting exercises; layoffs under the guise of transformation. In the face of relentless competition, it may well be that you will have to take the painful decision to downsize the organization, just as you may have to lose some weight in order to run a marathon. But losing weight alone will not get you across the finish line with a winning time. To win you need to go all in. You need to go all in. Rather than just cutting costs, you need to think about initiatives that will enable you to win in the medium term, initiatives to drive growth, actions that will fundamentally change the way the company operates, and very importantly, investments to develop the leadership and the talent.
Третатият императив на слагането на хората на първо място е да позволи на хората с възможности, които имат нужда да успеят по време на трансформацията и след това. През годините съм се съзтезавал в няколко триатлона. И честно, не съм толкова добър, но имам една специална способност; Аз съм изключително бърз в намиране на колелото ми.
The third imperative for putting people first is to enable people with the capabilities that they need to succeed during the transformation and beyond. Over the years I've competed in a number of triathlons. You know, frankly, I'm not that good, but I do have one distinct capability; I am remarkably fast at finding my bike.
(смях)
(Laughter)
В момента, в който приключа с плуването, почти всики колела са вече изчезнали.
By the time I finish the swim, almost all the bikes are already gone.
(смях)
(Laughter)
Всеки истински триатлонец знае, че всеки етап - плуването, колелото, тичането - наистина изискват различни таланти, различни инструменти, различни умения, различни техники. Точно както когато трансформираме организации, ние трябва да сме сигурни, че даваме на нашите служители уменията и инструментите от които имат нужда по пътя.
Real triathletes know that each leg -- the swim, the bike, the run -- really requires different capabilities, different tools, different skills, different techniques. Likewise when we transform organizations, we need to be sure that we're giving our people the skills and the tools they need along the way.
Хронос, глобална софтуерна компания, разпознава нуждата от трансферирането на създадените продукти - софтуерни продукти - до създаването на софтуера като услуга. Да позволиш на хората да са част от трансформацията, първо те инвестирали в нови инструменти такива които ще позволят на техните служители да наблюдават как новата услуга се приема от клиентите. Те също така инсвестирали в развитие на уменията, за да могат техните служители да се справят с проблеми на обслужването на клиенти на място. И много важно, те също засилили сътрудничеството, което се изисква да се достави от край до край безупречно клиентско изживяване. Заради тези инвестиции, вместо да се чустваме пренатоварени от трансформацията, Служителите на Хронос всъщност се чуствали енергизирани и упълномощени в новите си роли.
Chronos, a global software company, recognized the need to transfer from building products -- software products -- to building software as a service. To enable its people to take that transformation, first of all they invested in new tools that would enable their employees to monitor the usage of the features as well as customer satisfaction with the new service. They also invested in skill development, so that their employees would be able to resolve customer service problems on the spot. And very importantly, they also reinforced the collaborative behaviors that would be required to deliver an end-to-end seamless customer experience. Because of these investments, rather than feeling overwhelmed by the transformation, Chronos employees actually felt energized and empowered in their new roles.
В ера на "неспирна" трансформация, промяната е константна. Моят четвърти императив следователно е да посадите култура на постоянно учение. Когато Сатия Надела станал изпълнителен директор на Майкрософт през Февруари 2014, той се заел с амбициозно пътуване на транформацията да подготви компанията да се състезава в мобилен свят, във виртуалния облак. Това включвало промяна в стратегията, организацията и най-важно културата. Културата на Майкрософт по онова време била силоси и вътрешна конкуренция - не точно благоприятни за учение. Надела се впуснал с главата напред. Той събрал лидерство подкрепящо неговата визия за жива култура за учение, преминаване от фиксирано мислене, където ролята е била да се покажеш като най-умният човек в стаята, до израстване на начина на мислене, където ролята е била да слушаш, да се учиш и да извлечеш най-доброто в хората. Е, през първите няколко дни, служителите на Майкрософт усетили промяната в културата - ясно доказателство, че Майкрософт поставя хората на първо място.
In the era of "always-on" transformation, change is a constant. My fourth imperative therefore is to instill a culture of continuous learning. When Satya Nadella became the CEO of Microsoft in February 2014, he embarked on an ambitious transformation journey to prepare the company to compete in a mobile-first, cloud-first world. This included changes to strategy, the organization and very importantly, the culture. Microsoft's culture at the time was one of silos and internal competition -- not exactly conducive to learning. Nadella took this head-on. He rallied his leadership around his vision for a living, learning culture, shifting from a fixed mindset, where your role was to show up as the smartest person in the room, to a growth mindset, where your role was to listen, to learn and to bring out the best in people. Well, early days, Microsoft employees already noticed this shift in the culture -- clear evidence of Microsoft putting people first.
Моят пети и финален императив е специално за лидерите. В трансформация, лидерът трябва да има виждане, ясен очертан път с важните събития, и след това трябва да държиш хората отговорни за резултатите. С други думи трябва да си ръководещ. Но, за да уловите сърцата и умовете на хората, също трябва да са приобщаващи. Приобщаващото лидерство е критично в поставяне на хората на първо място.
My fifth and final imperative is specifically for leaders. In a transformation, a leader needs to have a vision, a clear road map with milestones, and then you need to hold people accountable for results. In other words, you need to be directive. But in order to capture the hearts and minds of people, you also need to be inclusive. Inclusive leadership is critical to putting people first.
Живея в района на залива Сан Франциско. И точно сега, нашият баскетболен отбор е най-добър в лигата. Ние спечелихме шампионата през 2015, и ние сме фаворити да спечелим и тази година. Има много обяснения за това. Имат няколко прекрасни играчи, но една от ключовите причини е техният треньор, Стив Кър, той е приобщаващ лидер. Когато Кър дойде в Уориърс през 2014, Уорисърс имаха нужда от голяма трансформация. Те не са печелили шампионата от 1975,
I live in the San Francisco Bay area. And right now, our basketball team is the best in the league. We won the 2015 championship, and we're favored to win again this year. There are many explanations for this. They have some fabulous players, but one of the key reasons is their head coach, Steve Kerr, is an inclusive leader. When Kerr came to the Warriors in 2014, the Warriors were looking for a major transformation. They hadn't won a national championship since 1975.
Кър дошъл и имал ясна визия, и веднага се захванал за работа. От началото, той се впуснал и ангажирал играчите и персонала. Той създал среда за отворен дебат и потърсил предложения. По време на мачове той често питал, "Какво виждате, което аз пропускам?"
Kerr came in, and he had a clear vision, and he immediately got to work. From the outset, he reached out and engaged the players and the staff. He created an environment of open debate and solicited suggestions. During games he would often ask, "What are you seeing that I'm missing?"
Някои от най-добрите примери за това дойдоха в играта от финалите през 2015. Уориърс губеха с два на един мача когато Кър решил да промени началната петорка; смел ход по всички показатели. Уориърс спечелили мача и след това шампионата. И е широко възприето че този ход е бил решаващ за победата.
One the best examples of this came in game four of the 2015 finals. The Warriors were down two games to one when Kerr made the decision to change the starting lineup; a bold move by any measure. The Warriors won the game and went on to win the championship. And it is widely viewed that that move was the pivotal move in their victory.
Интересно, всъщност това не е идея на Кър. Било е идея на 28-годишният асистент - Ник Урен. Заради стила на управление на Кър, Урен се чуствал удобно да даде тази идея. И Кер не само го е изслушал, но също така осъществил идеята и след това, дал заслуженият кредит на Урен - действията се състояли от силно приобщаващият подход на лидерство на Кър.
Interestingly, it wasn't actually Kerr's idea. It was the idea of his 28-year-old assistant, Nick U'Ren. Because of Kerr's leadership style, U'Ren felt comfortable bringing the idea forward. And Kerr not only listened, but he implemented the idea and then afterwards, gave U'Ren all the credit -- actions all consistent with Kerr's highly inclusive approach to leadership.
В ера на постоянна промяна организациите винаги ще се трансформират. Но правейки това, не трябва да са изтощителни. Ние го дължим на себе си, на нашите организации и на обществото като цяло по-смело ще трансформират подхода към трансформацията. За да направим това, ние трябва да започнем да слагаме хората на първо място.
In the era of "always-on" transformation, organizations are always going to be transforming. But doing so does not have to be exhausting. We owe it to ourselves, to our organizations and to society more broadly to boldly transform our approach to transformation. To do that, we need to start putting people first.
Благодаря ви.
Thank you.
(Аплодисменти)
(Applause)