Вы заўважалі, што калі вы просіце распавесці пра змены ў сваім жыцці да лепшага, якія робіць чалавек, ён часта поўны энтузіазма? Падрыхтоўка гэта да марафону, вяртанне да старога хобі альбо вывучэнне новага навыку, для большасці людзей саматрансфармацыя звязаная з пазітыўнымі эмоцыямі.
Have you ever noticed when you ask someone to talk about a change they're making for the better in their personal lives, they're often really energetic? Whether it's training for a marathon, picking up an old hobby, or learning a new skill, for most people, self-transformation projects occupy a very positive emotional space.
Яна падтрымлівае самаацэнку, дае энергію, нават хвалюе. Проста паглядзіце на некаторыя назвы кніг па самадапамозе: "Абудзі ў сабе волата", "Сіла дадзенага моманту", ці вось яшчэ, што ўсе мы можам зразумець: "Ты круты: як перастаць сумнявацца ў сваёй велічы і пачаць шыкоўна жыць".
Self-transformation is empowering, energizing, even exhilarating. I mean just take a look at some of the titles of self-help books: "Awaken the Giant Within," "Practicing the Power of Now," or here's a great one we can all relate to, "You are a Badass: How to Stop Doubting Your Greatness and Start Living an Awesome Life."
(Смех)
(Laughter)
Калі справа тычыцца саматрансфармацыі, не магчыма не адчуць усхваляванасць. Але існуе іншы від трансфармацыі, які выклікае іншыя эмоцыі. Трансфармацыя арганізацый. Калі вы -- як большасць людзей, то пры словах "Нашую арганізацыю чакаюць пераўтварэнні", вы думаеце "О-оў".
When it comes to self-transformation, you can't help but get a sense of the excitement. But there's another type of transformation that occupies a very different emotional space. The transformation of organizations. If you're like most people, when you hear the words "Our organization is going to start a transformation," you're thinking, "Uh-oh."
(Смех)
(Laughter)
"Звальненні". Кроў адлівае ад твару, розум пачынае ўзмоцнена працаваць, апантана шукаючы месца, куды б збегчы і схавацца.
"Layoffs." The blood drains from your face, your mind goes into overdrive, frantically searching for some place to run and hide.
Так, вы можаце збегчы, але не схавацца. Шмат хто бавіць свае гадзіны няспання працуючы ў розных арганізацыях. І ў сувязі са зменамі ў глабалізацыі, дасягненнямі ў галіне тэхналогій і рознымі іншымі фактарамі атрымліваецца, што нашыя арганізацыі пастаянна вымушаны прыстасоўвацца. На самой справе, я называю гэта эрай пастаянных зменаў.
Well, you can run, but you really can't hide. Most of us spend the majority of our waking hours involved in organizations. And due to changes in globalization, changes due to advances in technology and other factors, the reality is our organizations are constantly having to adapt. In fact, I call this the era of "always-on" transformation.
Калі я падзяліўся гэтай думкай са сваёй жонкай Нікалай, яна сказала: "Пастаянныя змены? Гучыць стамляюча". Магчыма, менавіта так вы і думаеце, -- і маеце рацыю. Асабліва, калі мы працягнем ставіцца да трансфармацыі арганізацый так, як рабілі заўсёды.
When I shared this idea with my wife Nicola, she said, "Always-on transformation? That sounds exhausting." And that may be exactly what you're thinking -- and you would be right. Particularly if we continue to approach the transformation of organizations the way we always have been.
Але таму, што мы не можам схавацца, нам трэба разабраць два пытанні. Па-першае, чаму трансфармацыя так знясільвае? Па-другое, як гэта выправіць?
But because we can't hide, we need to sort out two things. First, why is transformation so exhausting? And second, how do we fix it?
Перш за ўсё, трэба прызнаць, што змены -- гэта цяжка. Па сваёй натуры людзі ім супрацівяцца, асабліва, калі змены прымусовыя. Але нешта з таго, што робяць арганізацыі, нават ускладняе змены і робіць іх яшчэ больш стамляючымі, чым яны мусяць быць. Па-першае, часта кіраўнікі чакаюць занадта доўга перад тым, як пачаць дзейнічаць. У выніку ўсё адбываецца ў рэжыме крызісу. Што, вядома, стамляе. Альбо, улічваючы неадкладнасць, яны проста факусуюцца на кароткатэрміновых выніках, але гэта не дае спадзяванняў на будучыню. Альбо яны проста прымяняюць павярхоўны, разавы падыход, спадзеючыся вярнуцца да бізнесу ў звычайным рэжыме, як толькі скончыцца крызіс.
First of all, let's acknowledge that change is hard. People naturally resist change, especially when it's imposed on them. But there are things that organizations do that make change even harder and more exhausting for people than it needs to be. First of all, leaders often wait too long to act. As a result, everything is happening in crisis mode. Which, of course, tends to be exhausting. Or, given the urgency, what they'll do is they'll just focus on the short-term results, but that doesn't give any hope for the future. Or they'll just take a superficial, one-off approach, hoping that they can return back to business as usual as soon as the crisis is over.
Падыход накшталт гэтага падобны да таго, які прымяняюць некаторыя студэнты рыхтуючыся да тэстаў. Каб адзнакі за тэст былі вышэйшыя, настаўнікі будуць рыхтаваць толькі да тэстаў. Гэта можа даць вынікі, вынікі тэсту часта вышэйшыя. Але гэта здраджвае асноўнай мэце адукацыі: падрыхтоўцы студэнтаў да паспяховай будучыні.
This kind of approach is kind of the way some students approach preparing for standardized tests. In order to get test scores to go up, teachers will end up teaching to the test. Now, that approach can work; test results often do go up. But it fails the fundamental goal of education: to prepare students to succeed over the long term.
Улічваючы гэтыя перашкоды, што мы можам зрабіць для змянення нашага спосабу трансфармацыі арганізацый, каб яна не знясільвала, а натхняла і давала сілы? Для гэтага нам трэба сфакусавацца на пяці важных задачах, якія будуць з'яднаныя адным: на першым месцы -- людзі.
So given these obstacles, what can we do to transform the way we transform organizations so rather than being exhausting, it's actually empowering and energizing? To do that, we need to focus on five strategic imperatives, all of which have one thing in common: putting people first.
Першае, што неабходна, каб людзі былі на першым месцы, гэта натхняць праз мэты. Большасць трансфармацый арыентуюцца на фінансавыя і практычныя мэты. Яны важныя, і кіраўнікам яны могуць надаваць сілы, але большасць людзей у арганізацыі яны звычайна не матывуюць. Каб матываваць лепш, пераўтварэнні павінны быць павязаныя з глыбокімі мэтамі.
The first imperative for putting people first is to inspire through purpose. Most transformations have financial and operational goals. These are important and they can be energizing to leaders, but they tend not to be very motivating to most people in the organization. To motivate more broadly, the transformation needs to connect with a deeper sense of purpose.
Напрыклад, LEGO. LEGO сталі даволі незвычайнай сусветнай кампаніяй. Пад вельмі ўмелым кіраўніцтвам яны перажылі некалькі пераўтварэнняў. Пакуль кожнае з іх накіроўвалася на нешта асобнае, Паўночная зорка, звязваючы і накіроўваючы іх усіх, стала вялікай мэтай Lego: натхняць і падрыхтоўваць будаўнікоў наступнага дня. Глабальнае развіццё? Галоўнае -- не павелічэнне продажаў, а забеспячэнне доступу мільёнам дзяцей да канструктараў LEGO. Інвестыцыі і інавацыі? Галоўнае -- не стварэнне новай прадукцыі, а магчымасць для дзяцей адчуць радасць навучання ад гульні. Не дзіва, што моцнае разуменне мэты так матывуе працаўнікоў LEGO.
Take LEGO. The LEGO Group has become an extraordinary global company. Under their very capable leadership, they've actually undergone a series of transformations. While each of these has had a very specific focus, the North Star, linking and guiding all of them, has been Lego's powerful purpose: inspire and develop the builders of tomorrow. Expanding globally? It's not about increasing sales, but about giving millions of additional children access to LEGO building bricks. Investment and innovation? It's not about developing new products, but about enabling more children to experience the joy of learning through play. Not surprisingly, that deep sense of purpose tends to be highly motivating to LEGO's people.
Другое, што неабходна, каб на першае месца паставіць людзей, гэта цалкам аддацца справе. Вельмі шмат пераўтварэнняў -- не што іншае, як падлік галоваў; звальненні пад маскай пераўтварэнняў. Перад тварам няўмольнай канкурэнцыі даволі верагодна, што вам прыйдзецца прыняць балючае рашэнне скараціць большую частку супрацоўнікаў, як і для ўдзела ў марафоне можа спатрэбіцца пахудзець. Але толькі пахудзенне не дапаможа перасекчы фінішную лінію першым. Каб перамагчы, трэба выкласціся на ўсе сто. Вы павінны выкласціся на сто адсоткаў. Чым проста эканоміць, лепш падумаць пра ініцыятывы, што дапамогуць перамагчы ў сярэднетэрміновай перспектыве, ініцыятывы, што падштурхнуць рост, дзеянні, якія прынцыпова зменяць працу кампаніі, і, што вельмі важна, падумаць пра інвестыцыі ў развіццё кіраўніцтва і кадравага патэнцыяла.
The second imperative for putting people first is to go all in. Too many transformations are nothing more than head-count cutting exercises; layoffs under the guise of transformation. In the face of relentless competition, it may well be that you will have to take the painful decision to downsize the organization, just as you may have to lose some weight in order to run a marathon. But losing weight alone will not get you across the finish line with a winning time. To win you need to go all in. You need to go all in. Rather than just cutting costs, you need to think about initiatives that will enable you to win in the medium term, initiatives to drive growth, actions that will fundamentally change the way the company operates, and very importantly, investments to develop the leadership and the talent.
Трэцяя найважнейшая задача -- гэта даць людзям магчымасці, неабходныя для таго, каб мець поспехі на працягу пераўтварэнняў і не толькі. Цягам шэрагу гадоў я некалькі разоў прымаў удзел у трохбор'і. Шчыра, у мяне не так добра атрымліваецца, але ёсць у мяне адна адметная здольнасць: я на дзіва хутка знаходжу свой ровар.
The third imperative for putting people first is to enable people with the capabilities that they need to succeed during the transformation and beyond. Over the years I've competed in a number of triathlons. You know, frankly, I'm not that good, but I do have one distinct capability; I am remarkably fast at finding my bike.
(Смех)
(Laughter)
Да таго часу, калі я скончваю плыць, не застаецца амаль ніводнага ровара.
By the time I finish the swim, almost all the bikes are already gone.
(Смех)
(Laughter)
Сапраўдныя трохборцы ведаюць, што кожны этап -- плаванне, ровар, бег -- сапраўды патрабуе розных здольнасцяў, розных прыладаў, розных навыкаў, розных тэхнік. Аналагічна пры трансфармацыі арганізацыі мы павінны быць ўпэўненымі, што даем нашым людзям тыя навыкі і прылады, якія ім спатрэбяцца.
Real triathletes know that each leg -- the swim, the bike, the run -- really requires different capabilities, different tools, different skills, different techniques. Likewise when we transform organizations, we need to be sure that we're giving our people the skills and the tools they need along the way.
Кампанія Chronos, якая выпускае праграмнае забеспячэнне, зразумела неабходнасць перайсці ад стварэння прадукцыі -- праграмнага забеспячэння -- да стварэння праграмнага забеспячэння як сэрвіса. Каб дапамагчы сваім людзям прыняць гэтыя змены, яны спачатку інвеставалі ў новае абсталяванне, якое дазволіла працаўнікам сачыць за выкарыстаннем праграмных кампанентаў, а таксама за ступенню задавальнення кліентаў новым сэрвісам. Таксама яны інвеставалі ў павышэнне кваліфікацыі, каб іх працаўнікі маглі адразу вырашаць праблемы па абслугоўванню кліентаў. І вельмі важна, яны таксама надалі ўвагу калектыўнаму супрацоўніцтву, неабходнаму, каб забяспечыць бездакорную якасць абслугоўвання кліентаў. Дзякуючы гэтым інвестыцыям, замест адчування збянтэжанасці ад зменаў, працаўнікі Chronos на самой справе адчувалі сябе поўнымі моцы і магчымасцяў у сваіх новых ролях.
Chronos, a global software company, recognized the need to transfer from building products -- software products -- to building software as a service. To enable its people to take that transformation, first of all they invested in new tools that would enable their employees to monitor the usage of the features as well as customer satisfaction with the new service. They also invested in skill development, so that their employees would be able to resolve customer service problems on the spot. And very importantly, they also reinforced the collaborative behaviors that would be required to deliver an end-to-end seamless customer experience. Because of these investments, rather than feeling overwhelmed by the transformation, Chronos employees actually felt energized and empowered in their new roles.
Пад час эры вечных трансфармацый змены будуць пастаяннымі. Чацвёртая важная задача, такім чынам, -- выхаваць культуру няспыннага навучання. Калі Сацья Надэлла стаў гендырэктарам Microsoft у лютым 2014, ён распачаў амбіцыёзную справу па трансфармацыі, каб падрыхтавацца да канкурэнцыі ў свеце, арыентаваным на мабільны і воблачны сэрвіс. Гэта ўключала змены ў стратэгіі, ў арганізацыі, і, што важна, у культуры. Тады ў кампаніі панавала раз'яднанасць і ўнутраная канкурэнцыя, што не вельмі спрыяла навучанню. Надэлла падыйшоў да гэтага непасрэдна. Ён сканцэнтраваў сваё кіраўніцтва вакол уласнай канцэпцыі развіцця дзеля жывой культуры навучанння пераключаючыся з устаноўкі на адсутнасць змен, пры якой вашая роля -- быць самым разумным чалавекам у пакоі, на устаноўку на прафесійны рост, дзе вашая роля -- слухаць, вучыцца і раскрываць патэнцыял людзей. Так, з самага пачатку працаўнікі Microsoft заўважылі гэты зрух у культуры -- відавочны доказ таго, што ў Microsoft на першым месцы людзі.
In the era of "always-on" transformation, change is a constant. My fourth imperative therefore is to instill a culture of continuous learning. When Satya Nadella became the CEO of Microsoft in February 2014, he embarked on an ambitious transformation journey to prepare the company to compete in a mobile-first, cloud-first world. This included changes to strategy, the organization and very importantly, the culture. Microsoft's culture at the time was one of silos and internal competition -- not exactly conducive to learning. Nadella took this head-on. He rallied his leadership around his vision for a living, learning culture, shifting from a fixed mindset, where your role was to show up as the smartest person in the room, to a growth mindset, where your role was to listen, to learn and to bring out the best in people. Well, early days, Microsoft employees already noticed this shift in the culture -- clear evidence of Microsoft putting people first.
Мая пятая і апошняя задача прызначана менавіта для кіраўнікоў. Пры трансфармацыі лідар павінен быць прадбачлівым, мець выразны план з галоўнымі мэтавымі арыентырамі, а затым трэба ўскласці на людзей адказнасць за вынікі. Іншымі словамі, вы павінны накіроўваць. Але каб захапіць сэрца і розум людзей, трэба да таго ж быць неперадузятым. Справядлівае кіраўніцтва вельмі важнае пры арыентацыі на людзей.
My fifth and final imperative is specifically for leaders. In a transformation, a leader needs to have a vision, a clear road map with milestones, and then you need to hold people accountable for results. In other words, you need to be directive. But in order to capture the hearts and minds of people, you also need to be inclusive. Inclusive leadership is critical to putting people first.
Я жыву ў San Francisco Bay area. І зараз нашая баскетбольная каманда лепшая ў лізе. Мы перамаглі ў чэмпіянаце 2015 года, і ёсць усе шанцы перамагчы яшчэ раз. Гэтаму ёсць шмат тлумачэнняў. У іх ёсць некалькі выдатных гульцоў, але адна з асноўных прычын -- іх галоўны трэнер Сціў Керр. Калі Керр прыйшоў у каманду ў 2014, Warriors мелі патрэбу ў буйных пераўтварэннях. Яны не перамагалі ў нацыянальным чэмпіянаце з 1975 года.
I live in the San Francisco Bay area. And right now, our basketball team is the best in the league. We won the 2015 championship, and we're favored to win again this year. There are many explanations for this. They have some fabulous players, but one of the key reasons is their head coach, Steve Kerr, is an inclusive leader. When Kerr came to the Warriors in 2014, the Warriors were looking for a major transformation. They hadn't won a national championship since 1975.
Прыйшоў Керр і неадкладна прыняўся за працу. З самага пачатку ён наладзіў кантакты і зацікавіў гульцоў і супрацоўнікаў. Ён стварыў асяроддзе адкрытых дэбатаў і прапаноў. На працягу гульняў ён часта пытаўся "Што бачыце вы, чаго не заўважаю я?"
Kerr came in, and he had a clear vision, and he immediately got to work. From the outset, he reached out and engaged the players and the staff. He created an environment of open debate and solicited suggestions. During games he would often ask, "What are you seeing that I'm missing?"
Адзін з лепшых прыкладаў адбыўся ў чацвёртай гульні фіналу 2015 года. The Warriors прайгралі дзве гульні з трох, калі Керр вырашыў змяніць заяўлены склад каманды; смелы ўчынак па многіх нагодах. The Warriors перамаглі, а потым выйгралі і чэмпіянат. І шмат хто лічыць гэта ключавым крокам у іх гісторыі.
One the best examples of this came in game four of the 2015 finals. The Warriors were down two games to one when Kerr made the decision to change the starting lineup; a bold move by any measure. The Warriors won the game and went on to win the championship. And it is widely viewed that that move was the pivotal move in their victory.
Цікава, што на самой справе гэта была ідэя не Керра. Яна належыць яго 28-гадоваму памочніку, Ніку У'Рэну. Дзякуючы стылю кіраўніцтва Керра, У'Рэн не баяўся прапанаваць ідэю. А Керр не толькі паслухаў, але і рэалізаваў яе, а потым У'Рэн быў ушанаваны лаўрамі, што цалкам адпавядае ўсёабдымнаму падыходу Керра да кіраўніцтва.
Interestingly, it wasn't actually Kerr's idea. It was the idea of his 28-year-old assistant, Nick U'Ren. Because of Kerr's leadership style, U'Ren felt comfortable bringing the idea forward. And Kerr not only listened, but he implemented the idea and then afterwards, gave U'Ren all the credit -- actions all consistent with Kerr's highly inclusive approach to leadership.
Падчас эры пастаянных трансфармацый арганізацыі заўсёды будуць змяняцца. Але гэта не павінна знясільваць. Мы абавязаны гэтым самім сабе, нашым арганізацыям і грамадству, каб бязбоязна змяніць наш падыход да трансфармацый. Каб гэта зрабіць, мы павінны пачаць на першае месца ставіць людзей.
In the era of "always-on" transformation, organizations are always going to be transforming. But doing so does not have to be exhausting. We owe it to ourselves, to our organizations and to society more broadly to boldly transform our approach to transformation. To do that, we need to start putting people first.
Дзякуй.
Thank you.
(Воплескі)
(Applause)