هل لاحظتم ، عندما تطلبون من شخص ما أن يتحدث عن تغير ما يقوم به للتحسين من حياته الشخصية، أنه يبدو حقاً مليئا بالحيوية؟ سواء أكان تدريباً لمارثون، أو الإقلاع عن عادة قديمة، أو تعلم مهارة جديدة، بالنسبة لمعظم الناس فإن مشاريع التحول الذاتي تحتل جزءا عاطفيا وإيجابيا بشكل كبير.
Have you ever noticed when you ask someone to talk about a change they're making for the better in their personal lives, they're often really energetic? Whether it's training for a marathon, picking up an old hobby, or learning a new skill, for most people, self-transformation projects occupy a very positive emotional space.
التحول الذاتي يعطي القوة، كما أنه منشط ومبهج. فقط ألقوا نظرة على بعض عناوين كتب المساعدة الذاتية: "أيقظ العملاق الذي بداخلك" " قوة الآن" وهنا عنوان عظيم يمكننا الاعتماد عليه، "أنت قوي: كيف بإمكانك أن توقف الشك بعظمتك والبدء بحياة رائعة."
Self-transformation is empowering, energizing, even exhilarating. I mean just take a look at some of the titles of self-help books: "Awaken the Giant Within," "Practicing the Power of Now," or here's a great one we can all relate to, "You are a Badass: How to Stop Doubting Your Greatness and Start Living an Awesome Life."
(ضحك)
(Laughter)
عندما يأتي الأمر على التحول الذاتي أكثر ما يمكنك القيام به هو الحماس. ولكن هناك نوع آخر من التحول الذي يحتل جزء عاطفي مختلف تماماً. تحول المنظمات. إذا كنت كمعظم الناس، عندما تسمع كلمة "منظمتنا ستبدأ بإحداث تغيير" ستفكر يا للهول
When it comes to self-transformation, you can't help but get a sense of the excitement. But there's another type of transformation that occupies a very different emotional space. The transformation of organizations. If you're like most people, when you hear the words "Our organization is going to start a transformation," you're thinking, "Uh-oh."
(ضحك)
(Laughter)
"تسريح العمال" تصعد الدماء إلى وجهك وعقلك يسافر بعيداً، يبحث بجنون على مكان للركض والاختباء.
"Layoffs." The blood drains from your face, your mind goes into overdrive, frantically searching for some place to run and hide.
حسناً بإمكانك أن تركض، ولكن ليس في وسعك الاختباء. معظمنا يقضي معظم ساعات يقظته ضمن منظمات. وبسبب تغير في العولمة وتغير بسبب تطور التكنولوجيا وعوامل أُخرى، والحقيقة أن منظماتنا مجبرة باستمرار على التكيف. وفي الواقع، أسميت ذلك بحقبة التحول الدائم
Well, you can run, but you really can't hide. Most of us spend the majority of our waking hours involved in organizations. And due to changes in globalization, changes due to advances in technology and other factors, the reality is our organizations are constantly having to adapt. In fact, I call this the era of "always-on" transformation.
عندما شاركت هذه الفكرة مع زوجتي نيكولا، قالت"حقبة التحول الدائم؟ هذا يبدو متعباً" وهذا ماتفكرون به بالضبط-- وغالباً أنتم على صواب. لاسيما إذا استمرينا في مقاربة تحول المنظمات بالشكل الذي لطالما عملنا به.
When I shared this idea with my wife Nicola, she said, "Always-on transformation? That sounds exhausting." And that may be exactly what you're thinking -- and you would be right. Particularly if we continue to approach the transformation of organizations the way we always have been.
ولأننا لا نستطيع أن نختبئ، علينا الإجابة على سؤالين. الأول، لماذا التحول متعب للغاية؟ والثاني، كيف بإمكاننا أن نصلحه؟
But because we can't hide, we need to sort out two things. First, why is transformation so exhausting? And second, how do we fix it?
في البداية، دعونا نعترف بأن التغيير صعب. الناس بطبيعتهم يقاومون التغيير، وخصوصاً عندما يفرض عليهم. ولكن هنالك أمور تفعلها المنظمات تجعل التغيير أصعب وأكثر صعوبة للناس مما ينبغي. أولاً القادة غالباً ينتظرون طويلاً ليتصرفوا. وفي النتيجة، كل شيء يحدث في وضع المصيبة. وهو بالطبع وضع متعب. أو نظراً للطابع الاستعجالي، ما سيفعلونه هو فقط التركيز على النتائج القصيرة المدى، ولكن هذا لا يعطي أي بارقة أمل للمستقبل. أو سيتخذون مقاربة واحدة سطحية آملين بالعودة إلى أعمالهم كالعادة حالما تنتهي الأزمة.
First of all, let's acknowledge that change is hard. People naturally resist change, especially when it's imposed on them. But there are things that organizations do that make change even harder and more exhausting for people than it needs to be. First of all, leaders often wait too long to act. As a result, everything is happening in crisis mode. Which, of course, tends to be exhausting. Or, given the urgency, what they'll do is they'll just focus on the short-term results, but that doesn't give any hope for the future. Or they'll just take a superficial, one-off approach, hoping that they can return back to business as usual as soon as the crisis is over.
هذا النوع من المقاربة يشبه مقاربة الطلاب الذين يحضرون الاختبارات الموحدة. بُغية الرفع من علاماتهم، فيصبح المدرسين يدرسون من أجل الامتحان. يمكن لهذه المقاربة أن تنجح فترتفع نتائج الامتحان. ولكنها تُفْشِلُ الهدف الأساسي للتعليم: بتحضير الطلاب لينجحوا على المدى الطويل.
This kind of approach is kind of the way some students approach preparing for standardized tests. In order to get test scores to go up, teachers will end up teaching to the test. Now, that approach can work; test results often do go up. But it fails the fundamental goal of education: to prepare students to succeed over the long term.
إذا وباعتبار هذه العوائق ماذا يمكننا أن نفعل لنغير الطريقة التي نغير بها منظماتنا بحيث بدلا من أن تكون متعبة، يجب أن تكون محفزة تبعث على الحماس؟ وللقيام بهذا يجب علينا التركيز على خمس ضرورات استراتيجية وكلها تتضمن شيء واحد مشترك منح الأولوية للناس.
So given these obstacles, what can we do to transform the way we transform organizations so rather than being exhausting, it's actually empowering and energizing? To do that, we need to focus on five strategic imperatives, all of which have one thing in common: putting people first.
الضرورة الأولى لمنح الأولوية للناس هو الإلهام من خلال الأهداف المتوخاة. معظم التحولات لها أهداف تشغيلية ومالية. هذه الأمور مهمة وبإمكانها أن تكون محفزة للقادة، ولكنها تميل لتكون بالعكس لأغلب الناس في المنظمة للتحفيز بنطاق أوسع، يحتاج التحول أن يكون على اتصال أعمق بجوهر الهدف.
The first imperative for putting people first is to inspire through purpose. Most transformations have financial and operational goals. These are important and they can be energizing to leaders, but they tend not to be very motivating to most people in the organization. To motivate more broadly, the transformation needs to connect with a deeper sense of purpose.
لنأخذ ليغو مثلا، ليغو غروب أصبحت شركة عالمية مدهشة. تحت قيادتهم المتمكنة هم في الحقيقة خاضوا سلسلة من التحولات. رغم أن كل تحول كان يركز على أمر محدد فإن نجم الشمال الذي كان يصل بينهم ويقودهم جميعهم كان هو الهدف الأسمى لليغو: أي إلهام وتطوير بناة الغد. التوسع عالمياً؟ لم يكن بغرض رفع المبيعات، ولكن كان تمكين ملايين الأطفال من الحصول على قطع مكعبات ليغو. الاستثمار والتطور؟ لم يكن من أجل تطوير منتجات جديدة ولكن من أجل تمكين المزيد من الأطفال ليختبروا متعة التعلم من خلال اللعب. وليس مفاجئاً هذا الهدف العميق أظهر بأنه محفز للعاملين في ليغو.
Take LEGO. The LEGO Group has become an extraordinary global company. Under their very capable leadership, they've actually undergone a series of transformations. While each of these has had a very specific focus, the North Star, linking and guiding all of them, has been Lego's powerful purpose: inspire and develop the builders of tomorrow. Expanding globally? It's not about increasing sales, but about giving millions of additional children access to LEGO building bricks. Investment and innovation? It's not about developing new products, but about enabling more children to experience the joy of learning through play. Not surprisingly, that deep sense of purpose tends to be highly motivating to LEGO's people.
الضرورة الثانية لمنح الأولوية للناس لنشارك جميعا في الأمر. العديد من التحولات ليست إلا عمليات طرح رؤوس؛ أي تسريح العمال تحت ستار التحول. لمواجهة منافسة لا هوادة فيها ربما أنك ستتخذ القرار المؤلم بتقليص حجم المنظمة تماماً كضرورة إنقاصك للوزن للركض في الماراثون ولكن فقدان الوزن لوحده لن يجعلك تعبر خط النهاية في المرتبة الأولى. لتفوز عليك عبور خط النهاية بكامل جسمك يجب أن تعبر بوزنك بالكامل بدلاً من خفض التكاليف، يجب أن تفكر بالمبادرات التي ستمكنك من الفوز في منتصف الفصل بمبادرات لتقود النمو، بأفعال ستُغير بشكل أساسي الطريقة التي تعمل بها الشركة، والأهم، الاستثمار في تطوير القيادة والموهبة.
The second imperative for putting people first is to go all in. Too many transformations are nothing more than head-count cutting exercises; layoffs under the guise of transformation. In the face of relentless competition, it may well be that you will have to take the painful decision to downsize the organization, just as you may have to lose some weight in order to run a marathon. But losing weight alone will not get you across the finish line with a winning time. To win you need to go all in. You need to go all in. Rather than just cutting costs, you need to think about initiatives that will enable you to win in the medium term, initiatives to drive growth, actions that will fundamentally change the way the company operates, and very importantly, investments to develop the leadership and the talent.
الضرورة الثالثة لمنح الأولوية للناس هي تمكين الناس ذوي القدرات المحتاجين للنجاح خلال التحول وبعده. شاركت على مدى سنوات في عدد من السباقات الثلاثية وبصراحة، أنا لست بذاك الباراع، ولكن لدي قدرة مميزة أنا سريع جداً بإيجاد دراجتي.
The third imperative for putting people first is to enable people with the capabilities that they need to succeed during the transformation and beyond. Over the years I've competed in a number of triathlons. You know, frankly, I'm not that good, but I do have one distinct capability; I am remarkably fast at finding my bike.
(ضحك)
(Laughter)
عند إنهائي لمرحلة السباحة، كانت أغلب الدراجات قد ذهبت.
By the time I finish the swim, almost all the bikes are already gone.
(ضحك)
(Laughter)
ممارسي السباق الثلاثي الحقيقين يعرفون بأن كل منافسة -- السباحة، ركوب الدراجات، الجري -- تتطلب قُدرات مختلفة وأدوات مختلفة ومهارات مختلفة وتقنيات مختلفة. نفس الشيء عندما نُغير منظماتنا، يجب علينا أن نكون متأكدين من تزويد فريق عملنا بالمهارات والوسائل، التي يحتاجونها لمتابعة الطريق
Real triathletes know that each leg -- the swim, the bike, the run -- really requires different capabilities, different tools, different skills, different techniques. Likewise when we transform organizations, we need to be sure that we're giving our people the skills and the tools they need along the way.
كرونوس مثلا، شركة برمجيات عالمية، أدركت الحاجة للتحول من انتاج المنتجات -- البرمجيات -- لإنتاج البرمجيات كخدمة. لتمكين موظفيها من تبني هذا التحول، أولاً استثمروا في وسائل جديدة تُمكن موظفيهم من مراقبة استخدام الخصائص وكذا مدى رضا الزبائن عن الخدمة الجديدة. واستثمروا أيضاً في تطوير المهارات، ليتمكن موظفيهم من حل مشاكل الزبائن على الفور. وبشكل أهم ، عززوا سلوكيات التعاون الضرورية لتوفير تجربة خدمة سلسلة للزبائن من البداية للنهاية. وبفضل هذه الاستثمارات عوضاً عن الشعور بأنهم الأحداث تجاوزتهم بسبب هذا التحول، فإن موظفي كرونوس شعروا بالحقيقة بالحماس وبالتحفيز في أدوارهم الجديدة.
Chronos, a global software company, recognized the need to transfer from building products -- software products -- to building software as a service. To enable its people to take that transformation, first of all they invested in new tools that would enable their employees to monitor the usage of the features as well as customer satisfaction with the new service. They also invested in skill development, so that their employees would be able to resolve customer service problems on the spot. And very importantly, they also reinforced the collaborative behaviors that would be required to deliver an end-to-end seamless customer experience. Because of these investments, rather than feeling overwhelmed by the transformation, Chronos employees actually felt energized and empowered in their new roles.
في عصر "التحول الدائم" التغيير دائم. لهذا ضرورتي الرابعة هي غرس ثقافة التعلم المستمر. عندما أصبح ساتيا ناديلا الرئيس التنفيذي لمايكروفوست في شباط/فبراير 2014، باشر رحلة تحول طموحة لإعداد الشركة للمنافسة في عالم أصبحت فيه الجوالات والسحابة ضرورة. وهذا تضمن تغيير في الاستراتيجية وفي المنظمة والأهم، في الثقافة. كانت ثقافة مايكروسوفت وقتها من أكثر المنافسات السرية والداخلية -- لا تساعد كما يجب على التعلم. أمسك ناديلا الثور من قرنيه، حشد قيادته حول رؤيته من أجل ثقافة تعلم حية، تتحول من عقلية جامدة، حيث كان دورك أن تظهر بأنك أذكى شخص بالغرفة، لعقلية تقدمية، حيث يكون دورك الاستماع والتعلم وإظهار أفضل ما في الناس. حسناً، منذ الأيام الأولى، لاحظ موظفو مايكروفوست ذلك التحول في الثقافة -- الدليل الواضح بأن مايكروفوست تمنح الأولوية للناس.
In the era of "always-on" transformation, change is a constant. My fourth imperative therefore is to instill a culture of continuous learning. When Satya Nadella became the CEO of Microsoft in February 2014, he embarked on an ambitious transformation journey to prepare the company to compete in a mobile-first, cloud-first world. This included changes to strategy, the organization and very importantly, the culture. Microsoft's culture at the time was one of silos and internal competition -- not exactly conducive to learning. Nadella took this head-on. He rallied his leadership around his vision for a living, learning culture, shifting from a fixed mindset, where your role was to show up as the smartest person in the room, to a growth mindset, where your role was to listen, to learn and to bring out the best in people. Well, early days, Microsoft employees already noticed this shift in the culture -- clear evidence of Microsoft putting people first.
ضرورتي الخامسة والأخيرة موجهة للقادة. في التحول، يحتاج القائد لرؤية وخارطة طريق بمراحل محددة، وعندها عليك أن تحمل الناس المسؤولية وفق النتائج. وبعبارة أُخرى يجب عليك أن تكون موجها. ولكن من أجل أن تملك قلوب وعقول الناس يجب عليك أيضا أن تكون شمولياً. القيادة الشاملة مهمة لمنح الأولوية للناس.
My fifth and final imperative is specifically for leaders. In a transformation, a leader needs to have a vision, a clear road map with milestones, and then you need to hold people accountable for results. In other words, you need to be directive. But in order to capture the hearts and minds of people, you also need to be inclusive. Inclusive leadership is critical to putting people first.
أعيش في منطقة خليج سان فرانسيسكو. وحالياً، فريقنا لكرة السلة هو الأفضل في الدوري. فُزنا ببطولة عام 2015، ونحن مرشحون للفوز هذه السنة أيضا. هناك العديد من التفسيرات لهذا الأمر. لديهم بعض اللاعبين الرائعين، ولكن واحد من الأسباب المهمة هو مدربهم ستيف كير، إنه قائد شمولي. عندما أتى كير إلى الفريق في 2014 كان الووريورز يتَطلعون لتحول كبير. لم يفوزوا ببطولة وطنية منذ 1975.
I live in the San Francisco Bay area. And right now, our basketball team is the best in the league. We won the 2015 championship, and we're favored to win again this year. There are many explanations for this. They have some fabulous players, but one of the key reasons is their head coach, Steve Kerr, is an inclusive leader. When Kerr came to the Warriors in 2014, the Warriors were looking for a major transformation. They hadn't won a national championship since 1975.
أتى كير وكانت لديه رؤية واضحة وباشر على الفور العمل. منذ البداية، تواصل وأشرك اللاعبين وطاقم العمل. خلق جو مفتوح للنقاش والتمس الاقتراحات. خلال المباريات كان يسأل كثيرا "ماذا ترون وأنا لا أره؟"
Kerr came in, and he had a clear vision, and he immediately got to work. From the outset, he reached out and engaged the players and the staff. He created an environment of open debate and solicited suggestions. During games he would often ask, "What are you seeing that I'm missing?"
أحد أفضل الأمثلة على هذا في مباراة النصف نهائي 2015 كان الووريورز متأخرون لعبتين لواحدة عندها قام كير باتخاذ القرار وغير التشكلية الأساسية؛ حركة جريئة بكل المقاييس. فاز الووريورز بالمباراة وحصدوا لقب البطولة. واعُتُبرت هذه الحركة خطوة محورية في انتصارهم.
One the best examples of this came in game four of the 2015 finals. The Warriors were down two games to one when Kerr made the decision to change the starting lineup; a bold move by any measure. The Warriors won the game and went on to win the championship. And it is widely viewed that that move was the pivotal move in their victory.
المثير في الأمر أنها لم تكن فكرة كير. كانت فكرة مساعده ذو ال28 عام نيك اورين. بفضل أسلوب كير في القيادة اورين شعر بالراحة إزاء تقديمه للفكرة. وكير لم يصغي وحسب ولكن نفذ الفكرة وبعد ذلك أعطى الفضل كله لاورين -- كل الأفعال تتماشى بدقة مع منهاج القيادة الشمولي لكير.
Interestingly, it wasn't actually Kerr's idea. It was the idea of his 28-year-old assistant, Nick U'Ren. Because of Kerr's leadership style, U'Ren felt comfortable bringing the idea forward. And Kerr not only listened, but he implemented the idea and then afterwards, gave U'Ren all the credit -- actions all consistent with Kerr's highly inclusive approach to leadership.
في عصر "التحول الدائم" ستكون المنظمات دائمة التغير. ولكن لا يتوجب في تلك العملية أن تكون مرهقة. نحن ندين بهذا لأنفسنا، لمنظماتنا وللمجتمع بشكل أوسع لنغير بجرأة مقاربتنا للتغيير. ولفعل ذلك، يجب علينا أن نمنح الأولوية للناس.
In the era of "always-on" transformation, organizations are always going to be transforming. But doing so does not have to be exhausting. We owe it to ourselves, to our organizations and to society more broadly to boldly transform our approach to transformation. To do that, we need to start putting people first.
شكراً لكم.
Thank you.
(تصفيق)
(Applause)