So I'm going to talk about work; specifically, why people can't seem to get work done at work, which is a problem we all kind of have. But let's sort of start at the beginning.
Bem, eu vou falar sobre trabalho. em especial porque as pessoas parecem não fazer seu trabalho no trabalho, que é um problema que todos temos. Mas, vamos começar pelo início.
So, we have companies and non-profits and charities and all these groups that have employees or volunteers of some sort. And they expect these people who work for them to do great work -- I would hope, at least. At least good work, hopefully, at least it's good work -- hopefully great work. And so what they typically do is they decide that all these people need to come together in one place to do that work. So a company, or a charity, or an organization of any kind, unless you're working in Africa, if you're really lucky to do that -- most people have to go to an office every day.
Nós temos companhias, ONGs e caridade e todos esses grupos que têm empregados ou voluntários de algum tipo. E eles esperam que essas pessoas que trabalham para eles façam um bom trabalho – eu espero, pelo menos. Pelo menos um bom trabalho é, no mínimo, um bom trabalho – talvez até um ótimo trabalho. Então, o que elas fazem normalmente é decidir que todas as pessoas precisam se juntar em um lugar para fazer o trabalho. Então na empresa, na caridade, ou numa organização qualquer, normalmente – a menos que trabalhe na África, se você tiver essa sorte – as pessoas têm que ir ao escritório todo dia.
And so these companies, they build offices. They go out and they buy a building, or they rent a building, or they lease some space, and they fill this space with stuff. They fill it with tables, or desks, chairs, computer equipment, software, Internet access, maybe a fridge, maybe a few other things, and they expect their employees, or their volunteers, to come to that location every day to do great work. It seems like it's perfectly reasonable to ask that.
E então as companhias constroem prédios comerciais. Elas compram um prédio, ou alugam um prédio, ou algum tipo de espaço e elas enchem o lugar com coisas. Enchem de mesas ou escrivaninhas, cadeiras, computadores, programas, acesso à Internet, talvez uma geladeira, talvez mais agumas coisas, e elas esperam que seus funcionários ou voluntários venham a este local todo dia para fazer um ótimo trabalho. Parece perfeitamente razoável pedir isso.
However, if you actually talk to people and even question yourself, and you ask yourself, where do you really want to go when you really need to get something done? You'll find out that people don't say what businesses think they would say. If you ask people the question: Where do you need to go when you need to get something done? Typically, you get three different kinds of answers. One is kind of a place or a location or a room. Another one is a moving object, and a third is a time.
No entanto, se você perguntar às pessoas, ou a si mesmo, se questionar, onde você quer ir realmente quando precisa fazer algo bem feito? Você verá que as pessoas não dizem o que as empresas acham que dirão. Se você perguntar: onde você realmente precisa ir quando tem que fazer algo bem feito? Normalmente você terá três respostas diferentes. Uma é um tipo de espaço, lugar ou sala. Outra é um objeto em movimento. E a terceira é um momento.
So here are some examples. I've been asking people this question for about 10 years: "Where do you go when you really need to get something done?" I'll hear things like, the porch, the deck, the kitchen. I'll hear things like an extra room in the house, the basement, the coffee shop, the library. And then you'll hear things like the train, a plane, a car -- so, the commute. And then you'll hear people say, "Well, it doesn't really matter where I am, as long as it's early in the morning or late at night or on the weekends." You almost never hear someone say, "The office." But businesses are spending all this money on this place called the office, and they're making people go to it all the time, yet people don't do work in the office.
Então, eis alguns exemplos. Quando eu pergunto – e tenho perguntado isso às pessoas há 10 anos – "Onde você vai quando precisa realmente fazer algo bem feito?" Eu ouço coisas como, a varanda, a sacada, a cozinha. Ouço coisas como um quartinho da casa, o porão, a cafeteria, a livraria. E então você ouve coisas como o trem, o avião, o carro – ou seja, o transporte. E você ouve as pessoas dizer: "Bem, não importa onde estou, desde que seja bem cedo ou bem tarde da noite ou o fim de semana" Você quase nunca escuta alguém dizer o escritório. Mas as empresas gastam todo esse dinheiro num lugar chamado escritório, e fazem as pessoas ir até lá o tempo todo, e mesmo assim as pessoas não fazem seu trabalho lá.
What is that about?
O que isso significa?
(Laughter)
Por que é assim?
Why is that? Why is that happening? And what you find out is, if you dig a little bit deeper, you find out that people -- this is what happens: People go to work, and they're basically trading in their work day for a series of "work moments" -- that's what happens at the office. You don't have a work day anymore. You have work moments. It's like the front door of the office is like a Cuisinart, and you walk in and your day is shredded to bits, because you have 15 minutes here, 30 minutes there, and something else happens, you're pulled off your work, then you have 20 minutes, then it's lunch, then you have something else to do ... Then you've got 15 minutes, and someone pulls you aside and asks you a question, and before you know it, it's 5 p.m., and you look back on the day, and you realize that you didn't get anything done. We've all been through this. We probably went through it yesterday or the day before, or the day before that. You look back on your day, and you're like, "I got nothing done today. I was at work. I sat at my desk. I used my expensive computer. I used the software they told me to use. I went to these meetings I was asked to go to. I did these conference calls. I did all this stuff. But I didn't actually do anything. I just did tasks. I didn't actually get meaningful work done."
Por que isso acontece? E o que você descobre é que, se você se aprofundar, descobrirá que as pessoas – isso é o que acontece – as pessoas vão ao trabalho e estão trocando seu dia de trabalho por uma série de momentos de trabalho. É isso que acontece no escritório. Você não tem mais um dia de trabalho, tem momentos de trabalho. É como se a porta do escritório fosse um liquidificador onde você entra e seu dia é cortado em pedaços, pois você tem 15 minutos aqui, 30 minutos ali e depois algo acontece e você é tirado do seu trabalho, e você precisar fazer outra coisa, aí passam 20 minutos, depois é o almoço. Depois você tem outra coisa para fazer, aí tem 15 minutos, e alguém passa para para perguntar alguma coisa. E antes de você notar são 5 da tarde, você olha para seu dia e percebe que não conseguiu fazer nada. Quer dizer, todos já passamos por isso. Provavelmente passamos por isso ontem, ou antes de ontem, ou no dia anterior. Você olha para seu dia, e fica tipo, não fiz nada hoje. Eu estava no trabalho. Sentei à minha mesa. Usei meu computador caro. Usei o programa que me disseram para usar. Fui a essas reuniões que me pediram para ir. Fiz palestras. Fiz tudo isso. Mas na verdade não fiz nada. Só realizei tarefas. Não fiz nenhum trabalho significativo.
And what you find is that, especially with creative people -- designers, programmers, writers, engineers, thinkers -- that people really need long stretches of uninterrupted time to get something done. You cannot ask somebody to be creative in 15 minutes and really think about a problem. You might have a quick idea, but to be in deep thought about a problem and really consider a problem carefully, you need long stretches of uninterrupted time. And even though the work day is typically eight hours, how many people here have ever had eight hours to themselves at the office? How about seven hours? Six? Five? Four? When's the last time you had three hours to yourself at the office? Two hours? One, maybe? Very, very few people actually have long stretches of uninterrupted time at an office. And this is why people choose to do work at home, or they might go to the office, but they might go to the office really early in the day, or late at night when no one's around, or they stick around after everyone's left, or go in on the weekends, or they get work done on the plane, in the car or in the train, because there are no distractions.
E o que você descobre é que, especialmente com pessoas criativas – designers, programadores, escritores, engenheiros, pensadores – essas pessoas realmente precisam de longos períodos ininterruptos para fazer algo bem feito. Você não pode pedir que alguém seja criativo em 15 minutos e realmente refletir sobre um problema. Você pode ter uma ideia rápida, mas pensar profundamente sobre o problema e considerá-lo com cuidado, requer períodos longos e ininterruptos de tempo. E mesmo que o dia de trabalho normal tenha oito horas, quantas pessoas aqui já tiveram oito horas para si no escritório? Que tal sete horas? Seis? Cinco? Quatro? Quando foi a última vez que você teve três horas para si no escritório? Duas horas? Uma, talvez. Muito, muito poucas pessoas tiveram de fato longos períodos ininterruptos no escritório. E é por isso que as pessoas escolhem trabalhar em casa, ou podem até ir ao escritório, mas elas vão lá bem cedo pela manhã, ou tarde da noite quando não há ninguém lá, ou ficam até tarde depois que todos se foram, ou vão no fim de semana, ou trabalham no avião, ou traballham no carro, ou no trem, onde não há distrações.
Now there are different kinds of distractions, but not the really bad distractions, which I'll talk about in a minute. And this whole phenomenon of having short bursts of time to get things done reminds me of another thing that doesn't work when you're interrupted, and that is sleep. I think that sleep and work are very closely related -- not because you can work while you're sleeping and sleep while you're working. That's not really what I mean. I'm talking specifically about the fact that sleep and work are phase-based, or stage-based, events. Sleep is about sleep phases, or stages -- some people call them different things. There are five of them, and in order to get to the really deep ones, the meaningful ones, you have to go through the early ones. If you're interrupted while you're going through the early ones -- if someone bumps you in bed, or there's a sound, or whatever happens -- you don't just pick up where you left off.
Agora, existem tipos diferentes de distrações, mas não os tipos realmente ruins de distrações dos quais falarei em um minuto. E todo esse tipo de fenômeno de ter momentos quebrados para fazer as coisas me lembra de outra coisa que não funciona quando você é interrompido, que é o sono. Eu acho sono e trabalho coisas muito parecidas. E não é apenas que pode-se trabalhar enquanto dorme ou dormir enquanto se trabalha. Não é o que quero dizer. Estou falando especificamente do fato de que sono e trabalho são eventos baseados em fases, ou em estágios. Então o sono baseia-se em fases ou estágios – as pessoas usam termos diferentes. Existem cinco delas, e para chegar nas fases realmente profundas e significativas, você tem que passar pelas primeiras. E se você for interrompido durante essas primeiras fases – se alguém encosta em você na cama, ou se há um ruído, ou alguma coisa acontece – você não retoma de onde parou.
If you're interrupted and woken up, you have to start again. So you have to go back a few phases and start again. And what ends up happening -- you might have days like this where you wake up at eight or seven in the morning, or whenever you get up, and you're like, "I didn't sleep very well. I did the sleep thing -- I went to bed, I laid down, but I didn't really sleep." People say you go "to" sleep, but you don't go to sleep, you go towards sleep; it takes a while. You've got to go through phases and stuff, and if you're interrupted, you don't sleep well. So does anyone here expect someone to sleep well if they're interrupted all night? I don't think anyone would say yes. Why do we expect people to work well if they're being interrupted all day at the office? How can we possibly expect people to do their job if they go to the office and are interrupted? That doesn't really seem like it makes a lot of sense, to me.
Se você for interrompido e acordar, você tem de começar de novo. Você tem que voltar nas fases e começar do zero. E o que acaba acontecendo – às vezes você tem dias assim, quando acorda às oito da manhã, ou às sete, ou a qualquer hora que você acorde, e você fica tipo: "Cara, eu não consegui dormir direito. Fiz o processo todo: fui para cama, me deitei, mas na verdade não dormi bem." As pessoas dizem que vão dormir, mas na verdade não vão dormir, vão em direção ao sono. Só que leva tempo. Você tem que passar as fases e tudo mais. E se você for interrompido, você não dorme bem. Como podemos esperar – alguém aqui espera que se durma bem sendo interrompido o tempo todo? Não acho que alguém diga sim. Por que esperamos que pessoas trabalhem bem se elas são interrompidas o dia todo no escritório? Como pedir que as pessoas façam seu trabalho se elas vão ao escritório para serem interrompidas? Isso realmente não parece fazer muito sentido para mim.
So what are the interruptions that happen at the office but not at other places? Because in other places, you can have interruptions like the TV, or you could go for a walk, or there's a fridge downstairs, or you've got your own couch, or whatever you want to do. If you talk to certain managers, they'll tell you that they don't want their employees to work at home because of these distractions. They'll sometimes also say, "If I can't see the person, how do I know they're working?" which is ridiculous, but that's one of the excuses that managers give. And I'm one of these managers. I understand. I know how this goes. We all have to improve on this sort of thing. But oftentimes they'll cite distractions: "I can't let someone work at home. They'll watch TV, or do this other thing." It turns out those aren't the things that are distracting, Because those are voluntary distractions. You decide when you want to be distracted by the TV, when you want to turn something on, or when you want to go downstairs or go for a walk. At the office, most of the interruptions and distractions that really cause people not to get work done are involuntary. So let's go through a couple of those.
Então quais são as interrupções que ocorrem no escritório que não ocorrem em outros lugares? Pois em outros lugares, você pode ter interrupções, tipo, você pode ter a TV, ou pode sair para passear, ou assaltar a geladeira na cozinha, ou você tem seu próprio sofá, ou alguma coisa que você queira fazer. E se você conversar com alguns gerentes, eles dirão que não querem funcionários trabalhando em casa por causa dessas distrações. Eles também dizem – algumas vezes também dizem: "Bem, se você não vê, como sabe se a pessoa está trabalhando?" o que é ridículo, claro, mas é uma das desculpas que gerentes dão. E eu sou um desses gerentes. Eu entendo. Sei como é isso. Todos temos que melhorar nesse tipo de coisa. Mas, frequentemente, citam as distrações. "Não posso deixar que trabalhem em casa. Eles vão assistir TV. Farão outras coisas." Acontece que essas coisas não são as que realmente distraem. Pois são todas distrações voluntárias. Você decide quando quer ser distraído pela TV. Você decide quando quer ligar alguma coisa. Você decide quando quer descer, ou dar um passeio. No escritório, a maioria das interrupções e distrações que não deixam as pessoas fazer seu trabalho são involuntárias. Vamos abordar algumas delas.
Now, managers and bosses will often have you think that the real distractions at work are things like Facebook and Twitter and YouTube and other websites, and in fact, they'll go so far as to actually ban these sites at work. Some of you may work at places where you can't get to certain sites. I mean, is this China? What the hell is going on here? You can't go to a website at work, and that's the problem? That's why people aren't getting work done, because they're on Facebook and Twitter? That's kind of ridiculous. It's a total decoy. Today's Facebook and Twitter and YouTube, these things are just modern-day smoke breaks. No one cared about letting people take a smoke break for 15 minutes 10 years ago, so why does anyone care if someone goes to Facebook or Twitter or YouTube here and there? Those aren't the real problems in the office.
Agora, gerentes e chefes sempre vão fazer você pensar que as verdadeiras distrações no trabalho são coisas como Facebook, Twitter, YouTube e outros sites. E de fato, eles chegam ao ponto de realmente banir esses sites no trabalho. Alguns aqui podem trabalhar em lugares onde não se acessa certos sites. Quero dizer, isso aqui é a China? Que diabos está acontecendo aqui? Você não pode acessar um site no trabalho, e esse é o problema, é por isso as pessoas não trabalham direito, porque estão no Facebook ou no Twitter? Isso é meio ridículo. É uma armadilha. E, hoje em dia, Facebook, Twitter e YouTube, são meramente as pausas-para-o-cigarro modernas. Ninguém ligava em deixar as pessoas fumarem por 15 minutos 10 anos atrás, então por que todo mundo se importa com acesso ao Facebook aqui e ali, ou ao Twitter, ou ao YouTube? Esses não são os verdadeiros problemas no escritório.
The real problems are what I like to call the M&Ms, the Managers and the Meetings. Those are the real problems in the modern office today. And this is why things don't get done at work, it's because of the M&Ms. Now what's interesting is, if you listen to all the places that people talk about doing work, like at home, in the car, on a plane, late at night, or early in the morning, you don't find managers and meetings. You find a lot of other distractions, but not managers and meetings. So these are the things that you don't find elsewhere, but you do find at the office. And managers are basically people whose job it is to interrupt people. That's pretty much what managers are for. They're for interrupting people. They don't really do the work, so they make sure everyone else is doing work, which is an interruption. We have lots of managers in the world now, and a lot of people in the world, and a lot of interruptions by these managers. They have to check in: "Hey, how's it going? Show me what's up." This sort of thing. They keep interrupting you at the wrong time, while you're actually trying to do something they're paying you to do, they tend to interrupt you. That's kind of bad.
Os problemas reais são o que eu chamo de G&Rs, Gerentes e Reuniões. Esses são os verdadeiros problemas do escritório moderno. É por isso que as coisas não são feitas no trabalho, por causa dos G&Rs. Agora, é interessante que se você ouvir a respeito de onde as pessoas falam sobre fazer o trabalho – como em casa, no carro, no avião, tarde da noite, ou de manhã cedinho – você não encontra gerentes e reuniões. Encontra várias outras distrações, mas não gerentes e reuniões. Assim, essas são coisas que você não encontra em nenhum outro lugar, mas encontra no escritório. E gerentes, basicamente, são pessoas cujo trabalho é interromper os outros. Isso é mais ou menos o que gerentes fazem, interrompem as pessoas. Eles não trabalham de verdade, e aí querem saber se os demais fazem o trabalho, o que é uma interrupção. E temos um monte de gerentes no mundo hoje. E temos um monte de gente no mundo hoje. E temos um monte de interrupções no mundo devido a esses gerentes. Eles têm que chegar e dizer: "Ei, como está indo? Me mostra o que está fazendo", esse tipo de coisa. E eles ficam interrompendo você na hora errada. Enquanto você está tentando fazer o que é pago para fazer, eles tendem a lhe interromper. E isso é meio ruim.
But what's even worse is the thing that managers do most of all, which is call meetings. And meetings are just toxic, terrible, poisonous things during the day at work.
Mas o pior de tudo é aquilo que os gerentes mais fazem, que é marcar reuniões. E reuniões são coisas simplesmente tóxicas, terríveis e venenosas durante um dia de trabalho.
(Laughter)
Todos sabemos que isso é verdade.
We all know this to be true, and you would never see a spontaneous meeting called by employees. It doesn't work that way. The manager calls the meeting so the employees can all come together, and it's an incredibly disruptive thing to do to people -- to say, "Hey look, we're going to bring 10 people together right now and have a meeting. I don't care what you're doing, you've got to stop doing it, so you can have this meeting." I mean, what are the chances that all 10 people are ready to stop? What if they're thinking about something important, or doing important work? All of a sudden you tell them they have to stop doing that to do something else. So they go into a meeting room, they get together, and they talk about stuff that doesn't really matter, usually. Because meetings aren't work. Meetings are places to go to talk about things you're supposed to be doing later.
Você nunca veria uma reunião marcada espontaneamente por funcionários. Não funciona dessa forma. O gerente marca a reunião para que todos os funcionários se juntem, e isso é algo muito perturbador a se fazer com as pessoas – é dizer: "Ei, olha, vamos juntar 10 pessoas agora mesmo e fazer uma reunião. Não ligo para o que esteja fazendo. Apenas pare o que está fazendo para que possamos fazer essa reunião." Quero dizer, quais as chances das 10 pessoas estarem prontas para parar? E se estivessem pensando sobre algo importante? E se estivessem fazendo um trabalho importante? Do nada, você diz a elas que parem o que estão fazendo para fazer alguma outra coisa. Então elas vão à sala de reunião, ficam juntas, falam sobre coisas que geralmente não importam de verdade. Porque reuniões não são trabalho. Reuniões são para falar sobre aquilo que deve ser feito mais tarde. Mas as reuniões dão cria.
But meetings also procreate. So one meeting tends to lead to another meeting, which leads to another meeting. There's often too many people in the meetings, and they're very, very expensive to the organization. Companies often think of a one-hour meeting as a one-hour meeting, but that's not true, unless there's only one person. If there are 10 people, it's a 10-hour meeting, not a one-hour meeting. It's 10 hours of productivity taken from the rest of the organization to have this one-hour meeting, which probably should have been handled by two or three people talking for a few minutes. But instead, there's a long scheduled meeting, because meetings are scheduled the way software works, which is in increments of 15 minutes, or 30 minutes, or an hour. You don't schedule an eight-hour meeting with Outlook; you can't. You can go 15 minutes or 30 minutes or 45 minutes or an hour. And so we tend to fill these times up when things should go really quickly.
E uma reunião tende a gerar outra reunião, que tende a gerar uma outra reunião. Quase sempre há pessoas demais na reunião, e elas são muito, muito caras à organização. As companhias pensam na reunião de uma hora como uma reunião de uma hora, mas isso não é verdade, a menos que só haja uma pessoa nessa reunião. Se 10 pessoas estão na reunião, é uma reunião de 10 horas, não de uma. São 10 horas de produtividade tiradas do resto da organização para fazer essa reunião de uma hora, que, provavelmente, seria resolvida por duas ou três pessoas conversando por alguns minutos. Mas ao invés disso, há uma longa reunião agendada, já que a reunião é agendada de acordo com os programas, que funcionam em acréscimos de 15 ou 30 minutos ou uma hora. Não se marca uma reunião de 8 horas no Outlook. Não dá. Eu nem sei se é possível. Você pode 15, 30 ou 45 minutos ou uma hora. E, então, tendemos a preencher o tempo quando as coisas deveriam ir bem rápido.
So meetings and managers are two major problems in businesses today, especially at offices. These things don't exist outside of the office. So I have some suggestions to remedy the situation. What can managers do -- enlightened managers, hopefully -- what can they do to make the office a better place for people to work, so it's not the last resort, but it's the first resort, so that people start to say, "When I really want to get stuff done, I go to the office." Because the offices are well-equipped; everything is there for them to do the work. But they don't want to go there right now, so how do we change that? I have three suggestions to share with you. I have about three minutes, so that'll fit perfectly.
Assim, reuniões e gerentes são dois grandes problemas nos negócios hoje, especialmente em escritórios. Essas coisas não existem fora do escritório. Então eu tenho algumas sugestões para remediar a situação. O que os gerentes podem fazer – gerentes esclarecidos, esperamos – o que podem fazer para melhorar o escritório para as pessoas trabalharem, de modo que não seja o último recurso, mas o primeiro? Fazer as pessoas começarem a dizer: "Quando quero resolver algo, eu quero ir ao escritório." Pois os escritórios são bem equipados, tudo deveria estar lá para elas trabalharem, mas elas não querem ir para lá agora, então como mudar isso? Eu tenho três sugestões para compartilhar com vocês. Me restam três minutos, então vai dar certinho.
We've all heard of the Casual Friday thing. I don't know if people still do that. But how about "No-talk Thursdays?"
Todos ouvimos sobre o lance da sexta casual. E não sei se ainda fazem isso. Mas que tal as quintas sem falar.
(Laughter)
Que tal –
Pick one Thursday once a month, and cut it in half, just the afternoon -- I'll make it easy for you. So just the afternoon, one Thursday. First Thursday of the month, just the afternoon, nobody in the office can talk to each other. Just silence, that's it. And what you'll find is that a tremendous amount of work gets done when no one talks to each other. This is when people actually get stuff done, is when no one's bothering them or interrupting them. Giving someone four hours of uninterrupted time is the best gift you can give anybody at work. It's better than a computer, better than a new monitor, better than new software, or whatever people typically use. Giving them four hours of quiet time at the office is going to be incredibly valuable. If you try that, I think you'll agree, and hopefully you can do it more often. So maybe it's every other week, or every week, once a week, afternoons no one can talk to each other. That's something that you'll find will really, really work.
escolha uma quinta-feira do mês, divida o dia ao meio e à tarde – eu vou facilitar para vocês. Apenas à tarde em uma quinta-feira. A primeira quinta do mês, somente à tarde, ninguém no escritório pode falar com os outros. Tudo em silêncio e nada mais. E o que você descobrirá é que uma tremenda quantidade de trabalho é concluída quando ninguém fala com os demais. Essa é a hora em que as coisas são feitas, quando ninguém perturba, ninguém interrompe. Dar a alguém quatro horas de tempo ininterrupto é o melhor presente para qualquer um no trabalho. É melhor que um computador. Melhor que um novo monitor, que um novo programa, ou o que seja que pessoas usam normalmente. Dando-lhes quatro horas de quietude no escritório será extremamente valioso. E se tentar isso, acho que você verá que concorda. E talvez, espero, você possa fazer isso mais vezes. Então, pode ser semana sim, semana não, ou toda semana, uma vez por semana, toda tarde ninguém pode falar com o outro. Isso é algo que você verá que realmente funciona.
Another thing you can try, is switching from active communication and collaboration, which is like face-to-face stuff -- tapping people on the shoulder, saying hi to them, having meetings, and replace that with more passive models of communication, using things like email and instant messaging, or collaboration products, things like that. Now some people might say email is really distracting, I.M. is really distracting, and these other things are really distracting, but they're distracting at a time of your own choice and your own choosing. You can quit the email app; you can't quit your boss. You can quit I.M.; you can't hide your manager. You can put these things away, and then you can be interrupted on your own schedule, at your own time, when you're available, when you're ready to go again. Because work, like sleep, happens in phases. So you'll be going up, doing some work, and then you'll come down from that work, and then maybe it's time to check that email or I.M. There are very, very few things that are that urgent, that need to happen, that need to be answered right this second. So if you're a manager, start encouraging people to use more things like I.M. and email and other things that someone can put away and then get back to you on their own schedule.
Outra coisa que você pode tentar é mudar de comunicação e colaboração ativas, que são os encontros cara-a-cara, bater no ombro de alguém, cumprimentar alguém, fazer reuniões, e substituí-las por modelos passivos de comunicação usando coisas como e-mail e mensagens instantâneas, ou produtos de colaboração, coisas desse tipo. Agora, algumas pessoas podem dizer que e-mail distrai e mensagem instantânea também distrai, e que essas coisas são realmente distrativas. Mas são distrativas na hora que você escolher, é sua escolha. Você pode fechar o e-mail, mas não pode fechar o seu chefe. Pode fechar as mensagens, não pode minimizar seu gerente. Você pode deixar essas coisas de lado, e então ser interrompido conforme sua agenda, em seu tempo, quando está de fato disponível, pronto para outra. Porque trabalho, como o sono, acontece em fases. Assim, você vai estar realizando algum trabalho, e então quando você se desligar desse trabalho, talvez seja hora de checar seu e-mail ou mensagens instantâneas. E existem muito, muito poucas coisas que são urgentes, que precisam acontecer, ser respondidas, no mesmo segundo. Assim, seu gerente pode começar a encorajar mais o uso de mensagens, e-mails e outras coisas que possam ser deixadas de lado para depois acessá-las e dar o retorno quando convir.
And the last suggestion I have is that, if you do have a meeting coming up, if you have the power, just cancel it. Just cancel that next meeting.
E a última sugestão que tenho é que, se você tiver uma reunião marcada, se estiver em seu poder, simplesmente cancele. Cancele essa reunião.
(Laughter)
Hoje é sexta, e segunda normalmente é um dia de reuniões.
Today's Friday, usually people have meetings on Monday. Just don't have it. I don't mean move it; I mean just erase it from memory, it's gone. And you'll find out that everything will be just fine. All these discussions and decisions you thought you had to make at this one time at 9 a.m. on Monday, just forget about them, and things will be fine. People will have a more open morning, they can actually think. You'll find out all these things you thought you had to do, you don't actually have to do.
Simplesmente não a faça. E não é para mudar a data, é para apagá-la da memória, já era. Você perceberá que tudo ficará muito bem. Todas discussões e decisões que achava que tinha para fazer naquele momento, às 9 da manhã da segunda, simplesmente as esqueça, e tudo ficará bem. As pessoas terão a manhã livre, poderão realmente pensar, e você verá que tudo aquilo que pensava que tinha que fazer, você, na verdade, não tem.
So those are just three quick suggestions I wanted to give you guys to think about. I hope that some of these ideas were at least provocative enough for managers and bosses and business owners and organizers and people who are in charge of other people, to think about laying off a little bit, and giving people more time to get work done. I think it'll all pay off in the end.
Então estas são três sugestões rápidas que queria lhes dar para pensar a respeito. E espero que algumas dessas ideias tenham sido ao menos provocaticas o bastante para gerentes, chefes, donos de negócio, e organizadores pensarem em relaxar um pouquinho e dar às pessoas mais tempo para fazer seu trabalho. E eu acho que tudo isso irá recompensar no final.
So, thanks for listening.
Então, obrigado por me ouvir.
(Applause)
(Aplausos)