So I'm going to talk about work; specifically, why people can't seem to get work done at work, which is a problem we all kind of have. But let's sort of start at the beginning.
Vou falar sobre o trabalho, especificamente porque é que parece que as pessoas não conseguem fazê-lo no local de trabalho, um problema que, praticamente, todos nós temos.
So, we have companies and non-profits and charities and all these groups that have employees or volunteers of some sort. And they expect these people who work for them to do great work -- I would hope, at least. At least good work, hopefully, at least it's good work -- hopefully great work. And so what they typically do is they decide that all these people need to come together in one place to do that work. So a company, or a charity, or an organization of any kind, unless you're working in Africa, if you're really lucky to do that -- most people have to go to an office every day.
Comecemos pelo princípio. Temos empresas, organizações não-lucrativas e instituições de caridade e todos estes grupos que têm empregados ou alguma espécie de voluntários. Esperam que as pessoas que trabalham para elas façam um excelente trabalho. Eu, pelo menos, espero. Pelo menos um bom trabalho, esperemos, talvez um excelente trabalho. O costume é decidir que todas as pessoas devem estar concentradas num só local para fazer esse trabalho. Numa empresa, numa instituição de caridade ou numa organização de qualquer tipo, — a não ser que trabalhem em África, se tiverem sorte — a maioria das pessoas tem de ir para o escritório todos os dias.
And so these companies, they build offices. They go out and they buy a building, or they rent a building, or they lease some space, and they fill this space with stuff. They fill it with tables, or desks, chairs, computer equipment, software, Internet access, maybe a fridge, maybe a few other things, and they expect their employees, or their volunteers, to come to that location every day to do great work. It seems like it's perfectly reasonable to ask that.
Então essas empresas constroem escritórios. Compram um edifício, ou alugam um edifício. ou ocupam algum espaço, e enchem o espaço com coisas. Enchem-no com mesas, ou secretárias, cadeiras, equipamento informático, software, acesso à Internet, talvez um frigorífico, talvez outras coisas, e esperam que os seus empregados, ou os voluntários, vão para esse local todos os dias para fazer um excelente trabalho. Parece perfeitamente razoável pedir isso.
However, if you actually talk to people and even question yourself, and you ask yourself, where do you really want to go when you really need to get something done? You'll find out that people don't say what businesses think they would say. If you ask people the question: Where do you need to go when you need to get something done? Typically, you get three different kinds of answers. One is kind of a place or a location or a room. Another one is a moving object, and a third is a time.
No entanto, se forem falar com as pessoas e mesmo se se questionarem a si mesmos, perguntam-se: "Onde querem ir, quando precisam de realizar qualquer coisa?" Vão descobrir que as pessoas não respondem o que as empresas pensariam. Se perguntarem às pessoas: "Onde precisa de ir "quando precisam de fazer qualquer coisa?" habitualmente obtêm-se três tipos de respostas diferentes. Uma é um tipo de local, ou uma divisão. Outra, é um objeto em andamento.
So here are some examples. I've been asking people this question for about 10 years: "Where do you go when you really need to get something done?" I'll hear things like, the porch, the deck, the kitchen. I'll hear things like an extra room in the house, the basement, the coffee shop, the library. And then you'll hear things like the train, a plane, a car -- so, the commute. And then you'll hear people say, "Well, it doesn't really matter where I am, as long as it's early in the morning or late at night or on the weekends." You almost never hear someone say, "The office." But businesses are spending all this money on this place called the office, and they're making people go to it all the time, yet people don't do work in the office.
E o terceiro é um espaço de tempo. Aqui estão alguns exemplos. Quando pergunto às pessoas — e há 10 anos que pergunto isto — "Onde vai quando precisa de fazer qualquer coisa?" oiço coisas como, o alpendre o pátio, a cozinha. Oiço coisas como uma divisão extra da casa, a cave, o café, a biblioteca. Depois oiço coisas como o comboio, um avião, um carro — portanto a viagem diária para o trabalho. E oiço as pessoas dizerem, "Não importa realmente onde estou, "desde que seja muito cedo de manhã ou muito tarde à noite "ou nos fins de semana." Quase nunca se ouve alguém responder: o escritório. As empresas gastam muito dinheiro num local chamado escritório, e obrigam as pessoas a ir para lá. Mas elas não trabalham no escritório.
What is that about?
O que se passa?
(Laughter)
Porquê isso?
Why is that? Why is that happening? And what you find out is, if you dig a little bit deeper, you find out that people -- this is what happens: People go to work, and they're basically trading in their work day for a series of "work moments" -- that's what happens at the office. You don't have a work day anymore. You have work moments. It's like the front door of the office is like a Cuisinart, and you walk in and your day is shredded to bits, because you have 15 minutes here, 30 minutes there, and something else happens, you're pulled off your work, then you have 20 minutes, then it's lunch, then you have something else to do ... Then you've got 15 minutes, and someone pulls you aside and asks you a question, and before you know it, it's 5 p.m., and you look back on the day, and you realize that you didn't get anything done. We've all been through this. We probably went through it yesterday or the day before, or the day before that. You look back on your day, and you're like, "I got nothing done today. I was at work. I sat at my desk. I used my expensive computer. I used the software they told me to use. I went to these meetings I was asked to go to. I did these conference calls. I did all this stuff. But I didn't actually do anything. I just did tasks. I didn't actually get meaningful work done."
Porque está isto a acontecer? Se estudarmos um pouco mais a fundo, descobrimos que as pessoas — é isto que acontece — as pessoas vão trabalhar, e estão a trocar o seu dia de trabalho por uma série de momentos de trabalho. É isto que acontece no escritório. Não há um dia de trabalho, há momentos de trabalho. É como se a porta do escritório fosse uma trituradora. Ao entrar, o dia é rasgado em pedaços, porque há 15 minutos aqui e 30 minutos ali, depois acontece qualquer coisa, e tem de ir fazer outra coisa, depois tem 20 minutos, depois é o almoço. Depois tem outra coisa para fazer, depois tem 15 minutos, e alguém chama para fazer uma pergunta. Quando dão por isso, são 5 da tarde, e olham para trás, e percebem que não conseguiram despachar nada. Já todos passámos por isto. Provavelmente passámos por isto ontem, ou anteontem, ou no dia anterior. Olhamos para trás, e pensamos: "Hoje, não fiz nada. "Estive no trabalho. "Sentei-me à secretária. Usei um computador caro. "Usei o software que me disseram para usar. "Fui às reuniões que me pediram para ir. "Fiz chamadas em conferência. Fiz isto tudo. "Mas, na realidade, não fiz nada. "Só fiz tarefas. "Não fiz um trabalho significativo".
And what you find is that, especially with creative people -- designers, programmers, writers, engineers, thinkers -- that people really need long stretches of uninterrupted time to get something done. You cannot ask somebody to be creative in 15 minutes and really think about a problem. You might have a quick idea, but to be in deep thought about a problem and really consider a problem carefully, you need long stretches of uninterrupted time. And even though the work day is typically eight hours, how many people here have ever had eight hours to themselves at the office? How about seven hours? Six? Five? Four? When's the last time you had three hours to yourself at the office? Two hours? One, maybe? Very, very few people actually have long stretches of uninterrupted time at an office. And this is why people choose to do work at home, or they might go to the office, but they might go to the office really early in the day, or late at night when no one's around, or they stick around after everyone's left, or go in on the weekends, or they get work done on the plane, in the car or in the train, because there are no distractions.
Descobrimos que, em especial com pessoas criativas — designers, programadores, escritores, engenheiros, pensadores — s pessoas precisam de longos períodos de tempo sem serem interrompidos, para fazerem alguma coisa. Não se pode pedir a alguém para ser criativo em 15 minutos e pensar seriamente num problema. Podemos ter uma ideia por alto, mas para pensar profundamente num problema e considerá-lo cuidadosamente, é preciso um longo período de tempo. Mesmo que o dia de trabalho seja de 8 horas, quantas pessoas aqui tiveram 8 horas para si mesmas no escritório? E que tal 7 horas? Seis? Cinco? Quatro? Quando foi a última vez que tiveram 3 horas para si no escritório? Duas horas? Uma, talvez. Muito poucas pessoas conseguem ter longos intervalos de tempo no escritório sem serem interrompidos. É por isso que as pessoas decidem fazer o trabalho em casa. Podem ir para o escritório, mas vão muito cedo de manhã, ou tarde à noite quando não está ninguém, ou ficam quando todos vão embora, ou vão aos fins de semana, ou fazem o trabalho no avião, ou fazem o trabalho no carro ou no comboio porque não há distrações.
Now there are different kinds of distractions, but not the really bad distractions, which I'll talk about in a minute. And this whole phenomenon of having short bursts of time to get things done reminds me of another thing that doesn't work when you're interrupted, and that is sleep. I think that sleep and work are very closely related -- not because you can work while you're sleeping and sleep while you're working. That's not really what I mean. I'm talking specifically about the fact that sleep and work are phase-based, or stage-based, events. Sleep is about sleep phases, or stages -- some people call them different things. There are five of them, and in order to get to the really deep ones, the meaningful ones, you have to go through the early ones. If you're interrupted while you're going through the early ones -- if someone bumps you in bed, or there's a sound, or whatever happens -- you don't just pick up where you left off.
Há diferentes tipos de distrações, mas não são os piores tipos de distração de que vou falar daqui a bocado. Este género de fenómeno de ter curtos bocados de tempo para fazer as coisas faz-me lembrar outra coisa que não resulta quando é interrompido. É o sono. Acho que o sono e o trabalho estão intimamente relacionados. Não por se poder trabalhar enquanto se dorme ou poder-se dormir enquanto se trabalha. Não é isso que eu quero dizer. Falo especificamente do facto que o sono e o trabalho baseiam-se em fases ou baseados em etapas. O sono é feito de fases do sono, ou etapas — alguma pessoas dão diferentes nomes. São cinco, e para conseguirmos chegar as mais profundas, as mais significativas, temos de passar pelas anteriores. Se formos interrompidos enquanto estiver nas primeiras — se alguém der um encontrão na nossa cama, se houver um som, ou o que quer que aconteça —
If you're interrupted and woken up, you have to start again. So you have to go back a few phases and start again. And what ends up happening -- you might have days like this where you wake up at eight or seven in the morning, or whenever you get up, and you're like, "I didn't sleep very well. I did the sleep thing -- I went to bed, I laid down, but I didn't really sleep." People say you go "to" sleep, but you don't go to sleep, you go towards sleep; it takes a while. You've got to go through phases and stuff, and if you're interrupted, you don't sleep well. So does anyone here expect someone to sleep well if they're interrupted all night? I don't think anyone would say yes. Why do we expect people to work well if they're being interrupted all day at the office? How can we possibly expect people to do their job if they go to the office and are interrupted? That doesn't really seem like it makes a lot of sense, to me.
não podemos recomeçar aonde estávamos. Se formos interrompidos e acordados, temos de voltar ao princípio.. Temos de voltar atrás algumas fases e começar de novo. O que acaba por acontecer — às vezes pode haver dias assim — em que acordamos às 8 ou 7 da manhã, ou à hora a que nos levantamos, e pensamos: "Raios, não dormi muito bem. "Eu fui para a cama, deitei-me, mas não dormi a sério". As pessoas dizem que vão dormir, mas, na realidade, não vão dormir, vão a caminho de dormir. Demora um pouco, têm de passar por essas fases. Se forem interrompidos, não dormem bem. Há aqui alguém que espere que uma pessoa durma bem se for interrompida toda a noite? Penso que ninguém diria que sim. Como esperamos que as pessoas trabalhem bem se estão a ser interrompidas todo o dia no escritório? Como esperamos que as pessoas façam o seu trabalho se vão para o escritório para serem interrompidas? Acho que não faz muito sentido.
So what are the interruptions that happen at the office but not at other places? Because in other places, you can have interruptions like the TV, or you could go for a walk, or there's a fridge downstairs, or you've got your own couch, or whatever you want to do. If you talk to certain managers, they'll tell you that they don't want their employees to work at home because of these distractions. They'll sometimes also say, "If I can't see the person, how do I know they're working?" which is ridiculous, but that's one of the excuses that managers give. And I'm one of these managers. I understand. I know how this goes. We all have to improve on this sort of thing. But oftentimes they'll cite distractions: "I can't let someone work at home. They'll watch TV, or do this other thing." It turns out those aren't the things that are distracting, Because those are voluntary distractions. You decide when you want to be distracted by the TV, when you want to turn something on, or when you want to go downstairs or go for a walk. At the office, most of the interruptions and distractions that really cause people not to get work done are involuntary. So let's go through a couple of those.
O que são estas interrupções que ocorrem no escritório e que não ocorrem noutros sítios? Noutros sítios, podemos ter interrupções como ter uma TV ou podemos dar um passeio, há um frigorífico no andar de baixo, ou temos o nosso sofá, ou o que quer que queira fazer. Se falarmos com alguns administradores, eles dizem que não querem que os empregados façam trabalho em casa por causa das distrações. Às vezes, também dizem: "Se eu não vejo a pessoa, como é que sei que ela está a trabalhar?" o que é ridículo, claro, mas é uma das desculpas que os gestores dão. E eu sou um desses gestores. Eu percebo, sei como isto funciona. Todos temos de melhorar nisto. Mas muitas vezes eles referem as distrações. "Não posso deixar que trabalhem em casa. "Vão ver TV. Vão fazer outra coisa." Parece que afinal não são essas coisas que distraem mesmo. Porque essas são distrações voluntárias. Decidimos quando queremos ver TV. Decidimos quando queremos ligar alguma coisa. Decidimos quando queremos ir dar um passeio. No escritório, a maioria das interrupções e distrações que impedem as pessoas de fazer o seu trabalho são involuntárias. Vamos ver algumas dessas.
Now, managers and bosses will often have you think that the real distractions at work are things like Facebook and Twitter and YouTube and other websites, and in fact, they'll go so far as to actually ban these sites at work. Some of you may work at places where you can't get to certain sites. I mean, is this China? What the hell is going on here? You can't go to a website at work, and that's the problem? That's why people aren't getting work done, because they're on Facebook and Twitter? That's kind of ridiculous. It's a total decoy. Today's Facebook and Twitter and YouTube, these things are just modern-day smoke breaks. No one cared about letting people take a smoke break for 15 minutes 10 years ago, so why does anyone care if someone goes to Facebook or Twitter or YouTube here and there? Those aren't the real problems in the office.
Os gestores e os patrões vão fazer-vos pensar que as verdadeiras distrações no trabalho são coisas como o Facebook, o Twitter, o Youtube e outros websites. De facto, eles irão ao ponto de banir estes sites no trabalho Talvez vocês trabalhem em sítios onde não se pode aceder a certos sites. Quer dizer, isto é a China? Que raio se passa aqui? Não se pode ir a um website no trabalho? É por isso que as pessoas não fazem o seu trabalho? Porque vão ao Facebook e vão ao Twitter? É um bocado ridículo. É uma desculpa. O Facebook, o Twitter e o Youtube atuais, são as modernas "pausas para fumar". Há 10 anos, ninguém se preocupava em deixar as pessoas terem uma pausa de 15 minutos para fumar. Então porque se preocupam que vão ao Facebook ou ao Twitter, de vez em quando, ou ao Youtube?
The real problems are what I like to call the M&Ms,
Não são esses os verdadeiros problemas no escritório.
the Managers and the Meetings. Those are the real problems in the modern office today. And this is why things don't get done at work, it's because of the M&Ms. Now what's interesting is, if you listen to all the places that people talk about doing work, like at home, in the car, on a plane, late at night, or early in the morning, you don't find managers and meetings. You find a lot of other distractions, but not managers and meetings. So these are the things that you don't find elsewhere, but you do find at the office. And managers are basically people whose job it is to interrupt people. That's pretty much what managers are for. They're for interrupting people. They don't really do the work, so they make sure everyone else is doing work, which is an interruption. We have lots of managers in the world now, and a lot of people in the world, and a lot of interruptions by these managers. They have to check in: "Hey, how's it going? Show me what's up." This sort of thing. They keep interrupting you at the wrong time, while you're actually trying to do something they're paying you to do, they tend to interrupt you. That's kind of bad.
Os verdadeiros problemas são aquele a que eu chamo os M&M. os Managers (gestores) e as Meetings (reuniões). São esses os problemas reais no escritório moderno. É por isto que as coisas não são feitas no trabalho, por causa dos M&M. O interessante é que, em todos os sítios em que as pessoas dizem fazer o seu trabalho — em casa, no carro, no avião, à noite, ou de manhãzinha — não há gestores nem reuniões. Há muitas outras distrações, mas não gestores nem reuniões. São coisas que não se encontram noutros sítios, mas que se encontram no escritório. E os gestores são basicamente pessoas cujo trabalho é interromper outras. É para isso que os gestores existem, para interromper as pessoas. Eles não fazem nenhum trabalho, mas têm de garantir que alguém o está a fazer, o que é uma interrupção. Agora há muitos gestores no mundo. Agora há muitas pessoas no mundo. Agora há muitas interrupções no mundo por causa dos gestores. Eles têm de verificar: "Como vai isso? "Mostra-me o que se passa". Estão sempre a interromper-vos na hora errada, enquanto vocês estão a tentar fazer aquilo que eles vos pagam para fazer. Tendem a interromper-vos. Isso é um bocado mau.
But what's even worse is the thing that managers do most of all, which is call meetings. And meetings are just toxic, terrible, poisonous things during the day at work.
O pior é o que os administradores fazem acima de tudo, que é marcar reuniões. As reuniões são tóxicas, terríveis, coisas venenosas durante o dia no trabalho.
(Laughter)
Todos sabemos que isto é verdade.
We all know this to be true, and you would never see a spontaneous meeting called by employees. It doesn't work that way. The manager calls the meeting so the employees can all come together, and it's an incredibly disruptive thing to do to people -- to say, "Hey look, we're going to bring 10 people together right now and have a meeting. I don't care what you're doing, you've got to stop doing it, so you can have this meeting." I mean, what are the chances that all 10 people are ready to stop? What if they're thinking about something important, or doing important work? All of a sudden you tell them they have to stop doing that to do something else. So they go into a meeting room, they get together, and they talk about stuff that doesn't really matter, usually. Because meetings aren't work. Meetings are places to go to talk about things you're supposed to be doing later.
Nunca verão uma reunião espontânea marcada por empregados; não funciona assim. O gestor marca a reunião, para que os empregados possam ir todos juntos. Uma coisa incrivelmente perturbadora que se faz às pessoas, é dizer: "Olhem, vamos reunir 10 pessoas agora mesmo e fazer uma reunião "Não me interessa o que estão a fazer. "Só têm de parar o que estão a fazer, para terem esta reunião." Que probabilidade há de 10 pessoas estarem prontas para parar? E se estão a pensar em algo importante? E se estão a fazer algo importante? De repente, dizem-lhes que têm de parar para fazer outra coisa qualquer. Vão para uma sala de reuniões, juntam-se, e falam de assuntos que normalmente nem interessam. Porque as reuniões não são trabalho. Reuniões são sítios onde se fala do que supostamente se vai fazer depois. Mas as reuniões também se reproduzem.
But meetings also procreate. So one meeting tends to lead to another meeting, which leads to another meeting. There's often too many people in the meetings, and they're very, very expensive to the organization. Companies often think of a one-hour meeting as a one-hour meeting, but that's not true, unless there's only one person. If there are 10 people, it's a 10-hour meeting, not a one-hour meeting. It's 10 hours of productivity taken from the rest of the organization to have this one-hour meeting, which probably should have been handled by two or three people talking for a few minutes. But instead, there's a long scheduled meeting, because meetings are scheduled the way software works, which is in increments of 15 minutes, or 30 minutes, or an hour. You don't schedule an eight-hour meeting with Outlook; you can't. You can go 15 minutes or 30 minutes or 45 minutes or an hour. And so we tend to fill these times up when things should go really quickly.
Uma reunião tende a levar a outra reunião e a outra. Frequentemente há demasiadas pessoas nas reuniões, e elas são muito caras para a organização. As empresas costumam pensar que uma reunião de uma hora é só uma hora, mas isso só é verdade, se estiver só uma pessoa na reunião. Se estiverem 10 pessoas, é uma reunião de 10 horas. São 10 horas de produtividade tiradas ao resto da organização para esta reunião de uma hora, que provavelmente seria resolvida entre 2 ou 3 pessoas falando alguns minutos. Mas pelo contrário, há uma reunião longa e programada, porque as reuniões são programadas como o software funciona, que é prolongamentos de 15 minutos, ou 30 minutos, ou uma hora. Não se marca uma reunião de 8 horas no Outlook. Não se pode. Pode durar 15 minutos, ou 30 minutos, ou 45 minutos, ou uma hora. Então tentamos encher este tempo quando as coisas deviam ser logo despachadas.
So meetings and managers are two major problems in businesses today, especially at offices. These things don't exist outside of the office. So I have some suggestions to remedy the situation. What can managers do -- enlightened managers, hopefully -- what can they do to make the office a better place for people to work, so it's not the last resort, but it's the first resort, so that people start to say, "When I really want to get stuff done, I go to the office." Because the offices are well-equipped; everything is there for them to do the work. But they don't want to go there right now, so how do we change that? I have three suggestions to share with you. I have about three minutes, so that'll fit perfectly.
Assim, reuniões e gestores são dois grandes problemas hoje, especialmente nos escritórios. Estas coisas não existem fora do escritório. Eu tenho algumas sugestões para resolver a situação. O que podem fazer os gestores — gestores iluminados, esperemos — que podem fazer para tornar o escritório um sítio melhor para trabalhar, para que não seja o último recurso, mas sim o primeiro recurso? Onde as pessoas comecem a dizer: "Quando quero fazer qualquer coisa, vou para o escritório." Os escritórios estão bem equipados, está lá tudo para poderem trabalhar, mas não querem lá ir, então como mudamos isso? Eu tenho 3 sugestões para partilhar convosco. Tenho cerca de 3 minutos, portanto é mesmo à conta.
We've all heard of the Casual Friday thing. I don't know if people still do that. But how about "No-talk Thursdays?"
Todos ouvimos falar das "sextas-feiras informais". Não sei se as pessoas ainda fazem isso. Mas que tal "Quintas-feiras sem conversa".
(Laughter)
Escolham uma quinta-feira por mês,
Pick one Thursday once a month, and cut it in half, just the afternoon -- I'll make it easy for you. So just the afternoon, one Thursday. First Thursday of the month, just the afternoon, nobody in the office can talk to each other. Just silence, that's it. And what you'll find is that a tremendous amount of work gets done when no one talks to each other. This is when people actually get stuff done, is when no one's bothering them or interrupting them. Giving someone four hours of uninterrupted time is the best gift you can give anybody at work. It's better than a computer, better than a new monitor, better than new software, or whatever people typically use. Giving them four hours of quiet time at the office is going to be incredibly valuable. If you try that, I think you'll agree, and hopefully you can do it more often. So maybe it's every other week, or every week, once a week, afternoons no one can talk to each other. That's something that you'll find will really, really work.
partam esse dia ao meio e, digamos, só a parte da tarde... Só a tarde, uma quinta-feira. A primeira quinta-feira do mês, só a parte da tarde, ninguém no escritório pode falar entre si. Apenas silêncio, é isso. Vão descobrir que acabam uma enorme quantidade de trabalho quando ninguém fala entre si. É quando as pessoas fazem coisas, quando ninguém as incomodas, ninguém as interrompe. Dar a alguém quatro horas seguidas é a melhor prenda que se pode dar a alguém a trabalhar. É melhor que um computador. É melhor que um novo monitor. É melhor que um novo software, ou o que quer que as pessoas costumem usar. Dar-lhes 4 horas de silêncio no escritório vai ser muito valioso. Se tentarem isso, acho que vão concordar. E talvez possam fazê-lo mais vezes. Talvez seja de duas em duas semanas, ou todas as semanas, uma vez por semana, tardes em que ninguém fala entre si. Isso é algo que verão que funciona mesmo.
Another thing you can try, is switching from active communication and collaboration, which is like face-to-face stuff -- tapping people on the shoulder, saying hi to them, having meetings, and replace that with more passive models of communication, using things like email and instant messaging, or collaboration products, things like that. Now some people might say email is really distracting, I.M. is really distracting, and these other things are really distracting, but they're distracting at a time of your own choice and your own choosing. You can quit the email app; you can't quit your boss. You can quit I.M.; you can't hide your manager. You can put these things away, and then you can be interrupted on your own schedule, at your own time, when you're available, when you're ready to go again. Because work, like sleep, happens in phases. So you'll be going up, doing some work, and then you'll come down from that work, and then maybe it's time to check that email or I.M. There are very, very few things that are that urgent, that need to happen, that need to be answered right this second. So if you're a manager, start encouraging people to use more things like I.M. and email and other things that someone can put away and then get back to you on their own schedule.
Outra coisa que podem tentar é abandonar a comunicação e a colaboração ativas, que são coisas cara-a-cara, — dar uma palmadinha no ombro, cumprimentá-los, ter reuniões — e substituir isso por modelos mais passivos de comunicação usando coisas como o email ou SMS, ou programas de colaboração — coisas dessas. Algumas pessoas podem dizer que o email distrai muito e os SMS distraem mesmo muito, e estas outras coisas distraem muito, mas distraem no momento que escolhemos. Podemos fechar o email, não podemos pôr de lado o patrão. Podemos fechar os SMS, não podemos esconder o chefe. Podemos afastar estas coisas, e depois sermos interrompidos no nosso horário, à nossa vontade, quando estivermos livre, quando quisermos recomeçar. Porque o trabalho, como o sono, ocorre em fases. É como ir para cima e fazer algum trabalho, e depois descer desse trabalho, e talvez verificar o email ou os SMS. há muito poucas coisas que são assim tão urgentes que têm de ocorrer, que têm de ser respondidas nesse segundo. Se forem gestores, comecem a encorajar as pessoas a usarem mais coisas como SMS e email e outras coisas que podemos pôr de lado e regressar no nosso horário.
And the last suggestion I have is that, if you do have a meeting coming up, if you have the power, just cancel it. Just cancel that next meeting.
A última sugestão que tenho é que, se têm mesmo uma reunião à porta, e se têm esse poder, cancelem essa reunião.
(Laughter)
Hoje é sexta-feira — geralmente as pessoas têm reuniões à segunda-feira.
Today's Friday, usually people have meetings on Monday. Just don't have it. I don't mean move it; I mean just erase it from memory, it's gone. And you'll find out that everything will be just fine. All these discussions and decisions you thought you had to make at this one time at 9 a.m. on Monday, just forget about them, and things will be fine. People will have a more open morning, they can actually think. You'll find out all these things you thought you had to do, you don't actually have to do.
Não a façam. Eu não digo "Adiem-na". Digo apagá-la da memória, já foi. Descobrirão que ficará tudo bem. Todas as discussões e decisões que pensaram que tinham de fazer às 9 horas da manhã de segunda-feira, esqueçam-nas, e as coisas correrão bem. As pessoas terão uma manhã desocupada, poderão pensar, e talvez descubram que as coisas que pensava que tinham de fazer, não têm realmente de as fazer.
So those are just three quick suggestions I wanted to give you guys to think about. I hope that some of these ideas were at least provocative enough for managers and bosses and business owners and organizers and people who are in charge of other people, to think about laying off a little bit, and giving people more time to get work done. I think it'll all pay off in the end.
Estas são as 3 sugestões rápidas que vos queria dar Pensem nisso. Espero que algumas destas ideias tenham sido pelo menos estimulantes para que gestores, patrões, donos de empresas organizadores e pessoas que são responsáveis por outras pessoas pensem em abrandar um pouco e dar às pessoas mais tempo para fazerem o seu trabalho. Penso que compensará no fim.
So, thanks for listening.
Obrigado por escutarem.
(Applause)
(Aplausos)