So I'm going to talk about work; specifically, why people can't seem to get work done at work, which is a problem we all kind of have. But let's sort of start at the beginning.
Ik ga vertellen over werk, om precies te zijn waarom mensen maar niet lijken te slagen om werk gedaan te krijgen op het werk, een probleem dat we allemaal een beetje hebben. Ik begin bij het begin.
So, we have companies and non-profits and charities and all these groups that have employees or volunteers of some sort. And they expect these people who work for them to do great work -- I would hope, at least. At least good work, hopefully, at least it's good work -- hopefully great work. And so what they typically do is they decide that all these people need to come together in one place to do that work. So a company, or a charity, or an organization of any kind, unless you're working in Africa, if you're really lucky to do that -- most people have to go to an office every day.
Er zijn bedrijven, non-profitorganisaties en liefdadigheidsinstellingen. Al deze groepen hebben werknemers of vrijwilligers. Ze verwachten dat hun werknemers hun werk goed doen -- dat mag ik tenminste hopen. Hopelijk is het goed werk -- hopelijk geweldig werk. Ze beslissen dat al die mensen bij elkaar moeten komen op één plek om dat werk te doen. Een bedrijf of een liefdadigheidsinstelling, of wat voor organisatie dan ook, meestal -- tenzij je werkt in Afrika, als je het geluk hebt dat te doen -- de meeste mensen moeten iedere dag naar kantoor.
And so these companies, they build offices. They go out and they buy a building, or they rent a building, or they lease some space, and they fill this space with stuff. They fill it with tables, or desks, chairs, computer equipment, software, Internet access, maybe a fridge, maybe a few other things, and they expect their employees, or their volunteers, to come to that location every day to do great work. It seems like it's perfectly reasonable to ask that.
Deze bedrijven bouwen dus kantoren. Deze bedrijven bouwen dus kantoren. Ze kopen of huren een gebouw, of ze leasen een ruimte. Ze vullen de ruimte met spullen. Ze vullen het met tafels, of bureaus, stoelen, computerapparatuur, software, internettoegang, misschien een koelkast, misschien een paar andere dingen. Ze verwachten dat hun werknemers, of hun vrijwilligers, iedere dag naar die locatie komen om geweldig werk te doen. Het lijkt heel redelijk om dat te vragen.
However, if you actually talk to people and even question yourself, and you ask yourself, where do you really want to go when you really need to get something done? You'll find out that people don't say what businesses think they would say. If you ask people the question: Where do you need to go when you need to get something done? Typically, you get three different kinds of answers. One is kind of a place or a location or a room. Another one is a moving object, and a third is a time.
Hoewel, als je met mensen praat en je afvraagt, jezelf de vraag stelt: waar zou je echt naartoe willen gaan als je echt iets af moet krijgen? Je zult ontdekken dat mensen niet zeggen wat bedrijven verwachten dat ze zullen zeggen. Als je mensen de vraag stelt: waar wil je naartoe gaan als je iets af moet krijgen? Meestal krijg je drie verschillende soorten antwoorden. Eén is een soort plaats of een locatie of een kamer. Een andere is een bewegend voorwerp. As derde een tijdstip.
So here are some examples. I've been asking people this question for about 10 years: "Where do you go when you really need to get something done?" I'll hear things like, the porch, the deck, the kitchen. I'll hear things like an extra room in the house, the basement, the coffee shop, the library. And then you'll hear things like the train, a plane, a car -- so, the commute. And then you'll hear people say, "Well, it doesn't really matter where I am, as long as it's early in the morning or late at night or on the weekends." You almost never hear someone say, "The office." But businesses are spending all this money on this place called the office, and they're making people go to it all the time, yet people don't do work in the office.
Hier zijn enkele voorbeelden. Als ik mensen vraag -- en ik vraag dit al bijna 10 jaar aan mensen -- Ik vraag ze: "Waar ga je naar toe als je echt iets af wilt krijgen?" Ik hoor dan dingen als de veranda, het dek, de keuken. Ik hoor dan dingen als de extra kamer in het huis, de kelder, een koffiehuis, de bibliotheek. Je hoort dingen als de trein, een vliegtuig, een auto -- het pendelen dus. Dan hoor je mensen zeggen: "Het maakt eigenlijk niet uit wáár ik ben, zolang het maar vroeg in de morgen of 's avonds laat of in het weekend is." Je hoort bijna nooit mensen het kantoor noemen. Bedrijven geven nochtans een hoop geld uit aan een plaats die 'kantoor' heet. Ze laten mensen daar altijd naartoe komen, toch doen mensen geen werk in het kantoor.
What is that about?
Wat is dat nu weer?
(Laughter)
Waarom is dat?
Why is that? Why is that happening? And what you find out is, if you dig a little bit deeper, you find out that people -- this is what happens: People go to work, and they're basically trading in their work day for a series of "work moments" -- that's what happens at the office. You don't have a work day anymore. You have work moments. It's like the front door of the office is like a Cuisinart, and you walk in and your day is shredded to bits, because you have 15 minutes here, 30 minutes there, and something else happens, you're pulled off your work, then you have 20 minutes, then it's lunch, then you have something else to do ... Then you've got 15 minutes, and someone pulls you aside and asks you a question, and before you know it, it's 5 p.m., and you look back on the day, and you realize that you didn't get anything done. We've all been through this. We probably went through it yesterday or the day before, or the day before that. You look back on your day, and you're like, "I got nothing done today. I was at work. I sat at my desk. I used my expensive computer. I used the software they told me to use. I went to these meetings I was asked to go to. I did these conference calls. I did all this stuff. But I didn't actually do anything. I just did tasks. I didn't actually get meaningful work done."
Waarom gebeurt dat? Als je een beetje dieper graaft, ontdek je dat mensen -- dit is wat gebeurt: mensen gaan naar hun werk en ze ruilen in feite hun werkdag in voor opeenvolgende werkmomenten. Dat gebeurt op het kantoor. Je hebt geen werkdag meer; je hebt werkmomenten. Het lijkt erop dat de ingang van het kantoor een foodprocessor is: je dag wordt versnipperd in stukjes, omdat je hier 15 minuten hebt en daar 30 minuten. Er gebeurt iets anders en je wordt van je werk gehaald. Je doet iets anders, daarna heb je nog 20 minuten en het is lunchtijd. Daarna heb je weer iets anders te doen, dan heb je 15 minuten en iemand klampt je aan met een vraag. Voor je het door hebt, is het 17:00 uur. Je kijkt terug op de dag, en beseft je dat je niks hebt kunnen afmaken. We hebben dit allemaal meegemaakt. Misschien gisteren, eergisteren of de dag daarvoor. Je kijkt terug op je dag en je denkt: "Ik heb vandaag niks gedaan". Ik was op het werk. Ik zat aan mijn bureau. Ik gebruikte mijn dure computer. Ik gebruikte de software die ik moest gebruiken. Ik ben naar de vergaderingen geweest die ik moest bijwonen. Ik deed 'conference calls.' Ik heb alles gedaan. Maar eigenlijk heb ik niks gedaan. Ik heb alleen taken gedaan. Ik heb eigenlijk geen werk van betekenis gedaan.
And what you find is that, especially with creative people -- designers, programmers, writers, engineers, thinkers -- that people really need long stretches of uninterrupted time to get something done. You cannot ask somebody to be creative in 15 minutes and really think about a problem. You might have a quick idea, but to be in deep thought about a problem and really consider a problem carefully, you need long stretches of uninterrupted time. And even though the work day is typically eight hours, how many people here have ever had eight hours to themselves at the office? How about seven hours? Six? Five? Four? When's the last time you had three hours to yourself at the office? Two hours? One, maybe? Very, very few people actually have long stretches of uninterrupted time at an office. And this is why people choose to do work at home, or they might go to the office, but they might go to the office really early in the day, or late at night when no one's around, or they stick around after everyone's left, or go in on the weekends, or they get work done on the plane, in the car or in the train, because there are no distractions.
Je ontdekt, zeker bij creatieve mensen -- ontwerpers, programmeurs, schrijvers, ingenieurs, denkers -- dat mensen behoefte hebben aan lange ongestoorde periodes om iets af te krijgen. Je kunt niet iemand vragen 15 minuten creatief te zijn en een probleem goed te overdenken. Je zou een ingeving kunnen hebben, maar om diep verzonken te zijn in een probleem en het zorgvuldig te overwegen, heb je langdurige ongestoorde periodes nodig. Een werkdag duurt doorgaans acht uur. Hoeveel mensen hier hebben ooit acht uur voor zichzelf gehad op kantoor? Zeven uur dan? Zes? Vijf? Vier? Wanneer was de laatste keer dat je drie uur voor jezelf had op kantoor? Twee uur? Eentje, misschien. Erg, erg weinig mensen hebben eigenlijk langdurige ongestoorde periodes op een kantoor. Daarom verkiezen mensen om thuis te werken, of ze gaan wel naar kantoor, maar dan erg vroeg op de dag, of laat op de avond als er niemand is, of ze blijven achter nadat iedereen is vertrokken, of ze gaan in het weekend of ze maken het werk af in het vliegtuig, of ze doen het werk in de auto of in de trein omdat er geen afleiding is.
Now there are different kinds of distractions, but not the really bad distractions, which I'll talk about in a minute. And this whole phenomenon of having short bursts of time to get things done reminds me of another thing that doesn't work when you're interrupted, and that is sleep. I think that sleep and work are very closely related -- not because you can work while you're sleeping and sleep while you're working. That's not really what I mean. I'm talking specifically about the fact that sleep and work are phase-based, or stage-based, events. Sleep is about sleep phases, or stages -- some people call them different things. There are five of them, and in order to get to the really deep ones, the meaningful ones, you have to go through the early ones. If you're interrupted while you're going through the early ones -- if someone bumps you in bed, or there's a sound, or whatever happens -- you don't just pick up where you left off.
Daar zijn wel andere soorten afleidingen, maar niet de echt storende afleidingen. Ik zal het er zo over hebben. Dit hele fenomeen van korte brokjes tijd om werk te doen, herinnert me aan iets anders waarbij je niet gestoord wilt worden: slaap. Ik denk dat slaap en werk veel overeenkomsten hebben. Niet alleen omdat je kunt werken tijdens je slaap en kunt slapen tijdens je werk. Dat bedoel ik niet echt. Ik heb het specifiek over het feit dat slaap en werk gebeurtenissen zijn die bestaan uit fasen, of stadia. Slaap gebeurt dus in fasen of stadia -- mensen gebruiken verschillende namen. Er bestaan er vijf, en om de echte, betekenisvolle, diepe slaap te krijgen. moet je eerst door de vroege stadia heen. Als je gestoord wordt tijdens een van de vroege stadia -- als iemand tegen je aanstoot in bed, of door een geluid, of wat er ook gebeurt -- dan ga je niet door waar je gebleven was.
If you're interrupted and woken up, you have to start again. So you have to go back a few phases and start again. And what ends up happening -- you might have days like this where you wake up at eight or seven in the morning, or whenever you get up, and you're like, "I didn't sleep very well. I did the sleep thing -- I went to bed, I laid down, but I didn't really sleep." People say you go "to" sleep, but you don't go to sleep, you go towards sleep; it takes a while. You've got to go through phases and stuff, and if you're interrupted, you don't sleep well. So does anyone here expect someone to sleep well if they're interrupted all night? I don't think anyone would say yes. Why do we expect people to work well if they're being interrupted all day at the office? How can we possibly expect people to do their job if they go to the office and are interrupted? That doesn't really seem like it makes a lot of sense, to me.
Als je slaap onderbroken wordt, moet je opnieuw beginnen. Je moet een paar fasen terug en opnieuw beginnen. Waar het uiteindelijk op uitdraait -- soms heb je van die dagen dat je wakker wordt om acht uur 's ochtends, of zeven uur 's ochtends, of wanneer je ook opstaat, en je denkt: ik heb echt niet goed geslapen. Ik deed het juist: ik ging naar bed en ging liggen -- maar ik heb niet echt geslapen. Je zegt dat je gaat slapen, maar je gaat niet echt slapen, je gaat richting slaap. Het duurt alleen even; je moet eerst door fasen heen. Als je gestoord wordt, slaap je niet goed. Verwacht je dat iemand goed slaapt als zij de hele nacht gestoord wordt? Ik denk niet dat iemand ja zal zeggen. Waarom verwachten we dat mensen goed werken als ze de hele dag gestoord worden op kantoor? Hoe kunnen we van mensen verwachten dat ze hun werk doen als ze naar kantoor gaan om gestoord te worden? Dat lijkt me niet erg zinnig.
So what are the interruptions that happen at the office but not at other places? Because in other places, you can have interruptions like the TV, or you could go for a walk, or there's a fridge downstairs, or you've got your own couch, or whatever you want to do. If you talk to certain managers, they'll tell you that they don't want their employees to work at home because of these distractions. They'll sometimes also say, "If I can't see the person, how do I know they're working?" which is ridiculous, but that's one of the excuses that managers give. And I'm one of these managers. I understand. I know how this goes. We all have to improve on this sort of thing. But oftentimes they'll cite distractions: "I can't let someone work at home. They'll watch TV, or do this other thing." It turns out those aren't the things that are distracting, Because those are voluntary distractions. You decide when you want to be distracted by the TV, when you want to turn something on, or when you want to go downstairs or go for a walk. At the office, most of the interruptions and distractions that really cause people not to get work done are involuntary. So let's go through a couple of those.
Welke zijn die verstoringen op kantoor die je niet vindt op andere plaatsen? Want ook op andere plaatsen kun je onderbrekingen hebben zoals een tv, of je kunt een wandeling maken, of er staat een koelkast beneden, of je hebt een eigen bank, of wat je dan ook wil doen. Als je praat met sommige managers, zeggen ze je dat ze niet willen dat hun werknemers thuis werken vanwege deze afleidingen. Ze zeggen ook -- soms zeggen ze ook: "Hoe weet ik dat iemand aan het werk is als ik hem niet zie?" wat belachelijk is natuurlijk, maar dat is één van de smoesjes die managers geven. Ik ben een van die managers. Ik begrijp het; ik weet hoe het gaat. We moeten allemaal groeien in dit soort zaken. Maar vaak zullen ze afleidingen noemen. "Ik kan iemand niet thuis laten werken. Ze zullen tv kijken of iets anders gaan doen." Het blijkt dat dat niet de dingen zijn die echt afleiden. Dat zijn vrijwillige afleidingen. Je kiest ervoor dat je afgeleid wilt worden door de tv. Je kiest ervoor om iets aan te zetten. Je kiest ervoor dat je naar beneden gaat of een wandeling maakt. Op kantoor zijn de meeste onderbrekingen en afleidingen die zorgen dat mensen hun werk niet af krijgen onvrijwillig. Ik overloop er een paar:
Now, managers and bosses will often have you think that the real distractions at work are things like Facebook and Twitter and YouTube and other websites, and in fact, they'll go so far as to actually ban these sites at work. Some of you may work at places where you can't get to certain sites. I mean, is this China? What the hell is going on here? You can't go to a website at work, and that's the problem? That's why people aren't getting work done, because they're on Facebook and Twitter? That's kind of ridiculous. It's a total decoy. Today's Facebook and Twitter and YouTube, these things are just modern-day smoke breaks. No one cared about letting people take a smoke break for 15 minutes 10 years ago, so why does anyone care if someone goes to Facebook or Twitter or YouTube here and there? Those aren't the real problems in the office.
managers en bazen laten je vaak denken dat de werkelijke afleidingen op het werk zaken als Facebook, Twitter en Youtube en andere websites zijn. zaken als Facebook, Twitter en Youtube en andere websites zijn. Ze gaan zelfs zo ver deze sites te verbieden op het werk. Sommigen van jullie werken misschien ergens waar je dit soort sites niet kunt bekijken. Ik bedoel: is dit China? Wat is hier aan de hand? Je mag geen website bezoeken op het werk, en is dat het probleem waarom mensen hun werk niet gedaan krijgen, omdat ze naar Facebook en naar Twitter gaan? Dat is nogal belachelijk. Het is een valkuil. Facebook, Twitter en Youtube zijn gewoon hedendaagse rookpauzes. 10 jaar geleden maakte niemand zich druk over mensen die een rookpauze van 15 min. namen, 10 jaar geleden maakte niemand zich druk over mensen die een rookpauze van 15 min. namen, waarom wel als iemand af en toe naar Facebook gaat, of af en toe naar Twitter, of af en toe naar Youtube? Dat zijn niet de echte problemen op kantoor.
The real problems are what I like to call the M&Ms, the Managers and the Meetings. Those are the real problems in the modern office today. And this is why things don't get done at work, it's because of the M&Ms. Now what's interesting is, if you listen to all the places that people talk about doing work, like at home, in the car, on a plane, late at night, or early in the morning, you don't find managers and meetings. You find a lot of other distractions, but not managers and meetings. So these are the things that you don't find elsewhere, but you do find at the office. And managers are basically people whose job it is to interrupt people. That's pretty much what managers are for. They're for interrupting people. They don't really do the work, so they make sure everyone else is doing work, which is an interruption. We have lots of managers in the world now, and a lot of people in the world, and a lot of interruptions by these managers. They have to check in: "Hey, how's it going? Show me what's up." This sort of thing. They keep interrupting you at the wrong time, while you're actually trying to do something they're paying you to do, they tend to interrupt you. That's kind of bad.
De echte problemen noem ik graag de M&M's, de managers en meetings [vergaderingen]. Dat zijn vandaag de echte problemen in moderne kantoren. De reden waarom het werk niet gedaan geraakt, is vanwege de M&M's. Wat interessant is, als je luistert naar alle plekken die mensen noemen om hun werk te doen -- zoals thuis, of in een auto, of in een vliegtuig, of 's avonds laat, of vroeg in de morgen -- dan vind je geen managers en meetings; je vindt een hoop andere afleidingen, maar geen managers en meetings. Dat zijn de zaken die je nergens anders aantreft, behalve op kantoor. Managers zijn vooral mensen wiens werk het is om mensen te onderbreken. Dat is wat managers doen: mensen onderbreken. Ze doen niet zelf het werk, dus moeten ze zeker weten de anderen het werk doen, wat een verstoring is. We hebben wereldwijd heel veel managers. Er zijn een hele hoop mensen op de wereld nu. Dat betekent wereldwijd veel verstoringen dankzij die managers. Ze moeten checken: "Hoe gaat het ermee? Laat eens zien hoe ver we zijn," en dat soort zaken. Ze blijven je storen op de verkeerde momenten, terwijl je net probeert te doen waar je voor betaald wordt, komen ze je storen. Dat is nogal vervelend.
But what's even worse is the thing that managers do most of all, which is call meetings. And meetings are just toxic, terrible, poisonous things during the day at work.
Wat managers het meest van al doen, is nog erger: meetings organiseren. Meetings zijn heel venijnige, vreselijke, giftige zaken tijdens de werkdag.
(Laughter)
We weten allemaal dat het zo is.
We all know this to be true, and you would never see a spontaneous meeting called by employees. It doesn't work that way. The manager calls the meeting so the employees can all come together, and it's an incredibly disruptive thing to do to people -- to say, "Hey look, we're going to bring 10 people together right now and have a meeting. I don't care what you're doing, you've got to stop doing it, so you can have this meeting." I mean, what are the chances that all 10 people are ready to stop? What if they're thinking about something important, or doing important work? All of a sudden you tell them they have to stop doing that to do something else. So they go into a meeting room, they get together, and they talk about stuff that doesn't really matter, usually. Because meetings aren't work. Meetings are places to go to talk about things you're supposed to be doing later.
Werknemers houden geen spontane meetings, zo werkt het niet. De manager roept de meeting bij elkaar, zodat de medewerkers allemaal bij elkaar komen, en het is ongelofelijk verstorend voor mensen, om te zeggen: "We brengen nu 10 mensen bij elkaar in een meeting. Het kan me niet schelen wat je aan het doen bent. Stop waar je mee bezig bent om naar deze meeting te komen." Hoe groot is de kans dat deze 10 mensen allemaal klaar zijn om te stoppen? Wat als ze net dachten aan iets belangrijks? Wat als ze belangrijk werk doen? Plots vertel je ze dat ze daarmee moeten ophouden om iets anders te doen. Ze gaan naar een vergaderruimte, ze komen bij elkaar, en ze praten over meestal onbelangrijke zaken. Meetings zijn geen werk. In meetings praat je over zaken die je later moet gaan doen. Meetings vermenigvuldigen zich.
But meetings also procreate. So one meeting tends to lead to another meeting, which leads to another meeting. There's often too many people in the meetings, and they're very, very expensive to the organization. Companies often think of a one-hour meeting as a one-hour meeting, but that's not true, unless there's only one person. If there are 10 people, it's a 10-hour meeting, not a one-hour meeting. It's 10 hours of productivity taken from the rest of the organization to have this one-hour meeting, which probably should have been handled by two or three people talking for a few minutes. But instead, there's a long scheduled meeting, because meetings are scheduled the way software works, which is in increments of 15 minutes, or 30 minutes, or an hour. You don't schedule an eight-hour meeting with Outlook; you can't. You can go 15 minutes or 30 minutes or 45 minutes or an hour. And so we tend to fill these times up when things should go really quickly.
De ene meeting leidt vaak tot een volgende meeting en leidt weer tot een volgende meeting. Vaak zijn er teveel mensen in een meeting, en die zijn heel, heel duur voor een organisatie. Bedrijven aanzien vaak een één-uurs-meeting als een één-uurs-meeting, maar dat klopt niet, tenzij er maar één persoon aanwezig is Als er 10 mensen deelnemen, is het een tien-uurs-meeting, geen één-uurs. Er wordt 10 uur productiviteit van de rest van de organisatie afgepakt om deze één-uurs-meeting te houden. Waarschijnlijk kon het ook door twee of drie mensen in een paar minuten afgehandeld worden. In plaats daarvan, is de meeting lang van tevoren gepland, omdat meetings softwarematig gepland worden, in stappen van 15 minuten, of 30 minuten, of een uur. Je plant geen acht uur durende meeting in met Outlook. Het kan niet. Ik weet eigenlijk niet of het kan. Je kunt kiezen uit 15 minuten of 30 minuten of 45 minuten of een uur. We hebben de neiging om deze tijd maar op te vullen terwijl onderwerpen ook heel snel kunnen gaan.
So meetings and managers are two major problems in businesses today, especially at offices. These things don't exist outside of the office. So I have some suggestions to remedy the situation. What can managers do -- enlightened managers, hopefully -- what can they do to make the office a better place for people to work, so it's not the last resort, but it's the first resort, so that people start to say, "When I really want to get stuff done, I go to the office." Because the offices are well-equipped; everything is there for them to do the work. But they don't want to go there right now, so how do we change that? I have three suggestions to share with you. I have about three minutes, so that'll fit perfectly.
Meetings en managers zijn vandaag de dag twee grote problemen in bedrijven, vooral voor kantoren. Deze dingen bestaan niet buiten een kantoor. Ik heb enkele suggesties om de situatie te verhelpen. Wat kunnen managers doen -- verlichte managers, hopelijk -- wat kunnen ze doen om een kantoor een betere plaats te maken om te werken, niet als laatste toevluchtsoord, maar als het eerste toevluchtsoord? Zodat mensen voortaan zeggen, "Als ik echt wat wil afwerken, ga ik naar kantoor." Want kantoren zijn goed uitgerust, alles is aanwezig om het werk te kunnen doen. Nu willen werknemers daar niet naartoe. Hoe kunnen we dat veranderen? Ik heb drie suggesties voor jullie. Ik heb nog ongeveer drie minuten, dat lukt net.
We've all heard of the Casual Friday thing. I don't know if people still do that. But how about "No-talk Thursdays?"
We hebben allemaal wel eens gehoord van 'informele vrijdag'. Ik weet niet of mensen dat nog steeds doen. Wat dacht je van 'praatloze donderdagen'.
(Laughter)
Wat dacht je daarvan --
Pick one Thursday once a month, and cut it in half, just the afternoon -- I'll make it easy for you. So just the afternoon, one Thursday. First Thursday of the month, just the afternoon, nobody in the office can talk to each other. Just silence, that's it. And what you'll find is that a tremendous amount of work gets done when no one talks to each other. This is when people actually get stuff done, is when no one's bothering them or interrupting them. Giving someone four hours of uninterrupted time is the best gift you can give anybody at work. It's better than a computer, better than a new monitor, better than new software, or whatever people typically use. Giving them four hours of quiet time at the office is going to be incredibly valuable. If you try that, I think you'll agree, and hopefully you can do it more often. So maybe it's every other week, or every week, once a week, afternoons no one can talk to each other. That's something that you'll find will really, really work.
prik een donderdag, eens in de maand knip die dag in tweeën en bv. alleen de middag -- ik maak het je makkelijk. Alleen de middag, één donderdag. De eerste donderdag van de maand -- alleen 's middags -- mag niemand in het kantoor tegen elkaar praten. Alleen de stilte, dat is alles. Je zult ontdekken dat er een enorme hoeveelheid werk wordt uitgevoerd als niemand praat. Mensen krijgen echt wat af, wanneer niemand hen lastig valt, als niemand ze stoort. Je geeft iemand vier uur ongestoorde tijd, het beste cadeau dat je iemand op het werk kunt geven. Het is beter dan een computer. Het is beter dan een nieuwe monitor. Het is beter dan nieuwe software, of wat mensen meestal gebruiken. Vier uur rust op kantoor wordt ongelofelijk waardevol. Als je dat uitprobeert, denk ik dat je het met me eens zult zijn. Misschien, hopelijk kun je dat vaker doen. Misschien om de week. of iedere week, een keer in de week, middagen dat niemand mag praten. Je zult ontdekken dat het écht goed werkt.
Another thing you can try, is switching from active communication and collaboration, which is like face-to-face stuff -- tapping people on the shoulder, saying hi to them, having meetings, and replace that with more passive models of communication, using things like email and instant messaging, or collaboration products, things like that. Now some people might say email is really distracting, I.M. is really distracting, and these other things are really distracting, but they're distracting at a time of your own choice and your own choosing. You can quit the email app; you can't quit your boss. You can quit I.M.; you can't hide your manager. You can put these things away, and then you can be interrupted on your own schedule, at your own time, when you're available, when you're ready to go again. Because work, like sleep, happens in phases. So you'll be going up, doing some work, and then you'll come down from that work, and then maybe it's time to check that email or I.M. There are very, very few things that are that urgent, that need to happen, that need to be answered right this second. So if you're a manager, start encouraging people to use more things like I.M. and email and other things that someone can put away and then get back to you on their own schedule.
Je kunt ook proberen over te schakelen van actieve communicatie en samenwerking: mensen op de schouder tikken, ze gedag zeggen, meetings houden, naar meer passieve communicatiemodellen door zaken als email en instant messaging te gebruiken, of samenwerkingsproducten - zulke dingen. Misschien zeg je dat email en IM ontzettend afleidt en die andere dingen leiden erg af, maar ze leiden af op een moment dat je zelf kiest. Je kunt je e-mailprogramma afsluiten, maar je baas niet. Je kunt stoppen met IM, maar je kunt je manager niet verbergen. Deze dingen kun je aan de kant zetten, en dan kun je gestoord worden volgens je eigen schema op een geschikt moment, als je beschikbaar bent, als je er klaar voor bent. Omdat werk, net als slaap, fasen doorloopt. Je gaat op in je werk en daarna weer eruit. Dan is het misschien tijd om je e-mail of IM te controleren Er zijn maar heel erg weinig zaken zo urgent dat ze meteen beantwoord moeten worden. Als je manager mensen gaat stimuleren om vaker IM en e-mail te gebruiken Als je manager mensen gaat stimuleren om vaker IM en e-mail te gebruiken en andere dingen die opzij gelegd kunnen worden om er dan op terug te komen in een eigen tijdschema.
And the last suggestion I have is that, if you do have a meeting coming up, if you have the power, just cancel it. Just cancel that next meeting.
Een laatste suggestie: als er een meeting op komst is, als je de mogelijkheid hebt, schrap gewoon die volgende meeting.
(Laughter)
Vandaag is het vrijdag -- maandag,
Today's Friday, usually people have meetings on Monday. Just don't have it. I don't mean move it; I mean just erase it from memory, it's gone. And you'll find out that everything will be just fine. All these discussions and decisions you thought you had to make at this one time at 9 a.m. on Monday, just forget about them, and things will be fine. People will have a more open morning, they can actually think. You'll find out all these things you thought you had to do, you don't actually have to do.
een gebruikelijke dag voor meetings: schrap hem. Ik bedoel niet verplaatsen, ik bedoel verwijderen uit het geheugen, weg is hij. Je ontdekt dat alles gewoon zijn gang gaat. Al die discussies en beslissingen die je dacht te moeten maken om 9:00 uur op maandag, vergeet ze gewoon, en alles zal gewoon doorgaan. Mensen hebben een meer open ochtend, ze kunnen daadwerkelijk nadenken, en je ontdekt misschien dat alle dingen die je dacht te moeten doen, niet echt nodig zijn.
So those are just three quick suggestions I wanted to give you guys to think about. I hope that some of these ideas were at least provocative enough for managers and bosses and business owners and organizers and people who are in charge of other people, to think about laying off a little bit, and giving people more time to get work done. I think it'll all pay off in the end.
Dat zijn de drie snelle suggesties die ik jullie wilde meegeven om over na te denken. Ik hoop dat sommige ideeën provocerend genoeg waren voor managers, bazen en bedrijfseigenaren en organisatoren en leidinggevenden om er aan te denken een beetje gas terug te nemen en mensen wat meer tijd te geven om hun werk te doen. Ik denk dat dit zich uiteindelijk terugbetaalt.
So, thanks for listening.
Bedankt voor het luisteren.
(Applause)
(Applaus)