So I'm going to talk about work; specifically, why people can't seem to get work done at work, which is a problem we all kind of have. But let's sort of start at the beginning.
Voglio parlarvi del lavoro, del perché sembra che la gente non riesca a lavorare al lavoro, un problema che sembra comune a tutti. Ma partiamo dall'inizio.
So, we have companies and non-profits and charities and all these groups that have employees or volunteers of some sort. And they expect these people who work for them to do great work -- I would hope, at least. At least good work, hopefully, at least it's good work -- hopefully great work. And so what they typically do is they decide that all these people need to come together in one place to do that work. So a company, or a charity, or an organization of any kind, unless you're working in Africa, if you're really lucky to do that -- most people have to go to an office every day.
Ci sono aziende, associazioni no-profit, enti di beneficienza e tutti questi gruppi che hanno impiegati o volontari di qualche tipo. Loro si aspettano che queste persone impiegate facciano un ottimo lavoro. Lo spero, almeno. Un lavoro che sia buono, almeno, o ottimo, si spera. Perciò quello che fanno è decidere che tutte queste persone si riuniscano in un luogo per fare quel lavoro. Quindi in un'azienda, ente di beneficenza, società di qualsiasi tipo, solitamente - a meno che non lavoriate in Africa, se siete fortunati da poterlo fare, la maggior parte delle persone va in ufficio ogni giorno.
And so these companies, they build offices. They go out and they buy a building, or they rent a building, or they lease some space, and they fill this space with stuff. They fill it with tables, or desks, chairs, computer equipment, software, Internet access, maybe a fridge, maybe a few other things, and they expect their employees, or their volunteers, to come to that location every day to do great work. It seems like it's perfectly reasonable to ask that.
Quindi queste aziende costruiscono uffici. Costruiscono un edificio, o ne affittano uno, o affittano dello spazio, e lo riempiono di cose. Lo riempiono di tavoli, di scrivanie, sedie, attrezzature informatiche, programmi, connessioni internet, forse un frigorifero, forse qualche altra cosa, e si aspettano che gli impiegati, o volontari, raggiungano quel luogo ogni giorno per fare dell'ottimo lavoro. Sembra perfettamente ragionevole chiederlo.
However, if you actually talk to people and even question yourself, and you ask yourself, where do you really want to go when you really need to get something done? You'll find out that people don't say what businesses think they would say. If you ask people the question: Where do you need to go when you need to get something done? Typically, you get three different kinds of answers. One is kind of a place or a location or a room. Another one is a moving object, and a third is a time.
Tuttavia, se si parla con della gente, o lo chiediamo a noi stessi, ci chiediamo dove vogliamo andare veramente quando dobbiamo fare qualcosa, scoprirete che la gente non dice quello che le aziende si aspettano che dicano. Se chiedete alla gente: dove devi andare veramente quando devi lavorare su qualcosa? In genere si ottengono tre diversi tipi di risposte. La prima riguarda un posto, un luogo, una stanza Un'altra è un oggetto in movimento. La terza è un riferimento temporale.
So here are some examples. I've been asking people this question for about 10 years: "Where do you go when you really need to get something done?" I'll hear things like, the porch, the deck, the kitchen. I'll hear things like an extra room in the house, the basement, the coffee shop, the library. And then you'll hear things like the train, a plane, a car -- so, the commute. And then you'll hear people say, "Well, it doesn't really matter where I am, as long as it's early in the morning or late at night or on the weekends." You almost never hear someone say, "The office." But businesses are spending all this money on this place called the office, and they're making people go to it all the time, yet people don't do work in the office.
Eccovi qualche esempio. Quando chiedo alla gente - e sono dieci anni che faccio loro questa domanda - chiedo loro: "Dove andate quando dovete lavorare su qualcosa?" sento risposte tipo: "La veranda, la terrazza, la cucina." Sento risposte tipo: "La stanza in più che abbiamo a casa, il seminterrato, la caffetteria, la biblioteca. Vi sentirete dire: "Il treno, l'aereo, l'auto." Il tragitto casa-lavoro. E sentirete persone rispondere: "Non ha importanza dove sono, basta che sia molto presto al mattino o molto tardi la sera, o nei weekend." Quasi nessuno vi dirà: "L'ufficio". Ma le aziende spendono tutto questo denaro in posti chiamati uffici, fanno in modo che le persone ci vadano, eppure la gente non ci lavora.
What is that about?
Cos'è questa cosa?
(Laughter)
Qual è la ragione?
Why is that? Why is that happening? And what you find out is, if you dig a little bit deeper, you find out that people -- this is what happens: People go to work, and they're basically trading in their work day for a series of "work moments" -- that's what happens at the office. You don't have a work day anymore. You have work moments. It's like the front door of the office is like a Cuisinart, and you walk in and your day is shredded to bits, because you have 15 minutes here, 30 minutes there, and something else happens, you're pulled off your work, then you have 20 minutes, then it's lunch, then you have something else to do ... Then you've got 15 minutes, and someone pulls you aside and asks you a question, and before you know it, it's 5 p.m., and you look back on the day, and you realize that you didn't get anything done. We've all been through this. We probably went through it yesterday or the day before, or the day before that. You look back on your day, and you're like, "I got nothing done today. I was at work. I sat at my desk. I used my expensive computer. I used the software they told me to use. I went to these meetings I was asked to go to. I did these conference calls. I did all this stuff. But I didn't actually do anything. I just did tasks. I didn't actually get meaningful work done."
Come mai accade questo? E qui si scopre che, se si indaga un po' più a fondo, si scopre che la gente, questo è quello che accade, la gente va al lavoro, e nel corso della giornata tenta di ottenere una serie di momenti di lavoro. Questo è quello che accade in ufficio. Non ci sono più giorni di lavoro. Ci sono momenti di lavoro. È come se la porta dell'ufficio fosse di Cuisinart, la varchi e il tuo giorno è diviso in pezzi, perché hai 15 minuti lì e 30 minuti là, poi accade qualcos'altro che ti fa allontanare dal lavoro, poi devi fare altro ancora, poi hai 20 minuti, poi è ora di pranzo. Poi hai qualcos'altro da fare, poi hai 15 minuti, e qualcuno ti interrompe e ti fa questa domanda. E prima che te ne accorgi sono le 17.00, guardi al giorno passato e ti accorgi che non hai combinato niente. Diciamocelo, ci siamo passati tutti. Magari ci è capitato ieri, o l'altroieri, o il giorno prima ancora. Di guardare al giorno trascorso, e di capire che non abbiamo fatto nulla. Ero al lavoro. Sono stato seduto alla scrivania, ho usato un costosissimo PC, ho usato il programma che mi hanno detto di usare, sono stato alle riunioni alle quali ho dovuto partecipare. Ho fatto delle teleconferenze. Ho fatto tutte queste cose. Ma in realtà non ho combinato nulla. Ho solo eseguito dei compiti. In realtà non ho fatto nulla di significativo.
And what you find is that, especially with creative people -- designers, programmers, writers, engineers, thinkers -- that people really need long stretches of uninterrupted time to get something done. You cannot ask somebody to be creative in 15 minutes and really think about a problem. You might have a quick idea, but to be in deep thought about a problem and really consider a problem carefully, you need long stretches of uninterrupted time. And even though the work day is typically eight hours, how many people here have ever had eight hours to themselves at the office? How about seven hours? Six? Five? Four? When's the last time you had three hours to yourself at the office? Two hours? One, maybe? Very, very few people actually have long stretches of uninterrupted time at an office. And this is why people choose to do work at home, or they might go to the office, but they might go to the office really early in the day, or late at night when no one's around, or they stick around after everyone's left, or go in on the weekends, or they get work done on the plane, in the car or in the train, because there are no distractions.
E quello che si scopre è che, specialmente con gente creativa, designers, programmatori, scrittori, ingegneri pensatori che la gente ha proprio bisogno di lunghi periodi senza interruzioni per realizzare qualcosa. Non si può chiedere di essere creativi in 15 minuti o ragionare realmente riguardo a qualcosa. Si potrebbe avere un'idea frettolosa, ma per pensare profondamente ad un problema e considerarlo attentamente c'è bisogno di lunghi periodi di tempo senza interruzioni. E anche se il giorno lavorativo è normalmente di otto ore, quante persone qui hanno mai avuto otto ore per sé in ufficio? Che mi dite di sette ore? Sei? Cinque? Quattro? Quando è stata l'ultima volta che avete sfruttato tre ore in ufficio? Due ore? Una, forse. Molte poche persone hanno veramente lunghi periodi di tempo senza interruzioni in ufficio. Ed ecco perché le persone scelgono di lavorare da casa, o vanno in ufficio ma ci vanno la mattina molto presto, o la sera tardi, quando non c'è nessuno, o si fermano dopo che tutti sono andati, o ci vanno nei weekend, o lavorano in aereo, o lavorano in auto o in treno perché lì non ci sono distrazioni.
Now there are different kinds of distractions, but not the really bad distractions, which I'll talk about in a minute. And this whole phenomenon of having short bursts of time to get things done reminds me of another thing that doesn't work when you're interrupted, and that is sleep. I think that sleep and work are very closely related -- not because you can work while you're sleeping and sleep while you're working. That's not really what I mean. I'm talking specifically about the fact that sleep and work are phase-based, or stage-based, events. Sleep is about sleep phases, or stages -- some people call them different things. There are five of them, and in order to get to the really deep ones, the meaningful ones, you have to go through the early ones. If you're interrupted while you're going through the early ones -- if someone bumps you in bed, or there's a sound, or whatever happens -- you don't just pick up where you left off.
Ora, ci sono diversi tipi di distrazione, ma non ci sono quelli più cattivi dei quali vi parlerò fra un minuto. E tutto questo fenomeno di avere brevi sprazzi di tempo per realizzare qualcosa mi ricorda un'altra cosa che non funziona se si è interrotti, ed è il sonno. Credo che il sonno e il lavoro siano molto simili. E non si tratta di lavorare durante il sonno o di dormire durante il lavoro. Non è questo che intendo. Sto parlando del fatto che sonno e lavoro sono divisi in fasi, o secondo eventi che caratterizzano queste fasi. Il sonno è composto da fasi, o stadi la gente li chiama in modi diversi. Ce ne sono cinque e per raggiungere quelli più profondi, quelli più significativi, è necessario passare attraverso i primi. E se si viene interrotti durante queste prime fasi, se qualcuno si butta nel letto, o si sente un rumore, o qualsiasi altra cosa non si riprende da dove si è stati interrotti.
If you're interrupted and woken up, you have to start again. So you have to go back a few phases and start again. And what ends up happening -- you might have days like this where you wake up at eight or seven in the morning, or whenever you get up, and you're like, "I didn't sleep very well. I did the sleep thing -- I went to bed, I laid down, but I didn't really sleep." People say you go "to" sleep, but you don't go to sleep, you go towards sleep; it takes a while. You've got to go through phases and stuff, and if you're interrupted, you don't sleep well. So does anyone here expect someone to sleep well if they're interrupted all night? I don't think anyone would say yes. Why do we expect people to work well if they're being interrupted all day at the office? How can we possibly expect people to do their job if they go to the office and are interrupted? That doesn't really seem like it makes a lot of sense, to me.
Se si viene interrotti e ci si sveglia, bisogna ricominciare da capo. Bisogna tornare indietro di qualche fase e cominciare da capo. E quello che accade è che capita di avere giorni come questo, dove ti svegli alle otto del mattino, o alle sette del mattino, o ad un altro orario, e pensi che non hai dormito molto bene. Ho fatto i vari passaggi: sono andato a letto, mi sono steso ma non ho dormito veramente. Si dice "andare a dormire", ma in realtà non vai a dormire, ti dirigi verso il dormire. Ci vuole un po': bisogna attraversare queste fasi, eccetera. E se si viene interrotti, non si dorme bene. Come possiamo aspettarci - qualcuno qui si aspetta di dormire bene se viene interrotto durante la notte? Credo che nessuno direbbe di sì. Perché ci aspettiamo che la gente lavori bene se viene interrotta tutto il giorno in ufficio? Come possiamo aspettarci che la gente faccia il proprio lavoro se va al lavoro e viene interrotta? Questa cosa non ha molto senso per me.
So what are the interruptions that happen at the office but not at other places? Because in other places, you can have interruptions like the TV, or you could go for a walk, or there's a fridge downstairs, or you've got your own couch, or whatever you want to do. If you talk to certain managers, they'll tell you that they don't want their employees to work at home because of these distractions. They'll sometimes also say, "If I can't see the person, how do I know they're working?" which is ridiculous, but that's one of the excuses that managers give. And I'm one of these managers. I understand. I know how this goes. We all have to improve on this sort of thing. But oftentimes they'll cite distractions: "I can't let someone work at home. They'll watch TV, or do this other thing." It turns out those aren't the things that are distracting, Because those are voluntary distractions. You decide when you want to be distracted by the TV, when you want to turn something on, or when you want to go downstairs or go for a walk. At the office, most of the interruptions and distractions that really cause people not to get work done are involuntary. So let's go through a couple of those.
Quali sono quindi le interruzioni tipiche da ufficio che non avvengono da nessun'altra parte? Perché anche altri luoghi offrono interruzioni, come accade con la TV, o si può andare a fare una passeggiata, o al frigorifero al piano di sotto, o ci si stende sul divano, o altre cose ancora. E se si parla con alcuni dirigenti, loro vi diranno che non vogliono che si lavori da casa proprio per queste distrazioni. Vi diranno anche, a volte vi diranno, "Se non vedo i dipendenti, come so che stanno lavorando?" che è una cosa ridicola, ma è una delle scuse usate da loro. E io sono uno di loro. Li capisco. So come vanno queste cose. Bisogna cambiare questa linea di pensiero. Ma molto spesso tireranno in ballo le distrazioni. "Non posso far lavorare da casa. Guarderanno la TV. Faranno questo, piuttosto." Si scopre che non sono questi i fattori di distrazione. Perché queste sono distrazioni volontarie. Sei tu a decidere di essere distratto dalla TV. Sei tu a decidere di accendere qualcosa. Sei tu a decidere di scendere di sotto o di fare una passeggiata. In ufficio, la maggior parte di interruzioni e distrazioni che impediscono di terminare un lavoro è involontaria. Vediamo un paio di casi.
Now, managers and bosses will often have you think that the real distractions at work are things like Facebook and Twitter and YouTube and other websites, and in fact, they'll go so far as to actually ban these sites at work. Some of you may work at places where you can't get to certain sites. I mean, is this China? What the hell is going on here? You can't go to a website at work, and that's the problem? That's why people aren't getting work done, because they're on Facebook and Twitter? That's kind of ridiculous. It's a total decoy. Today's Facebook and Twitter and YouTube, these things are just modern-day smoke breaks. No one cared about letting people take a smoke break for 15 minutes 10 years ago, so why does anyone care if someone goes to Facebook or Twitter or YouTube here and there? Those aren't the real problems in the office.
Ora, capi e dirigenti spesso vi avranno detto che le vere distrazioni sul lavoro sono cose tipo Facebook e Twitter o Youtube e altri siti web. Ed infatti quello che fanno è di vietare questi siti web in ufficio. Alcuni di voi forse lavorano in posti dove non si possono visitare alcuni siti. Ma dico, siamo in Cina? Cosa sta succedendo? Non si possono visitare siti web al lavoro è questo il problema, il perché la gente non lavora, perché va su Facebook o su Twitter? È una cosa ridicola. Siamo del tutto fuori strada. E i Facebook, Twitter e Youtube di oggi sono come delle moderne pausa sigaretta. Nessuno controllava la pausa sigaretta di 15 minuti 10 anni fa, quindi perché oggi si nota tanto se si va su Facebook o Twitter, o Youtube? Non sono questi i veri problemi in ufficio.
The real problems are what I like to call the M&Ms, the Managers and the Meetings. Those are the real problems in the modern office today. And this is why things don't get done at work, it's because of the M&Ms. Now what's interesting is, if you listen to all the places that people talk about doing work, like at home, in the car, on a plane, late at night, or early in the morning, you don't find managers and meetings. You find a lot of other distractions, but not managers and meetings. So these are the things that you don't find elsewhere, but you do find at the office. And managers are basically people whose job it is to interrupt people. That's pretty much what managers are for. They're for interrupting people. They don't really do the work, so they make sure everyone else is doing work, which is an interruption. We have lots of managers in the world now, and a lot of people in the world, and a lot of interruptions by these managers. They have to check in: "Hey, how's it going? Show me what's up." This sort of thing. They keep interrupting you at the wrong time, while you're actually trying to do something they're paying you to do, they tend to interrupt you. That's kind of bad.
I veri problemi sono quelli che io chiamo gli M&M, i manager e i meeting. Sono questi i veri problemi in ufficio al giorno d'oggi. Questo è il motivo per cui non si combina niente al lavoro, a causa degli M&M. Ora, la cosa interessante è, se si guardano tutti i luoghi dove le persone affermano di lavorare come la casa, l'auto, l'aereo, o la sera tardi, o al mattino presto, lì non ci sono manager o meeting; ci sono molte altre distrazioni, ma non ci sono manager e meeting. Quindi sono cose che non si trovano ovunque, ma le si trova in ufficio. E praticamente i dirigenti sono persone che hanno il compito di interrompere le persone. Questo è sostanzialmente quello che fanno, interrompono le persone. Non sono loro che lavorano, perciò devono assicurarsi che lo facciano gli altri, causando interruzioni. E oggi ci sono un sacco di manager nel mondo. Come c'è un sacco di gente nel mondo. E ci sono un sacco di interruzioni nel mondo a causa di questi manager. Devono controllare: "Ehi, come andiamo? Dimmi cosa stai facendo.", e cose del genere. E continuano a interrompere al momento sbagliato, mentre stai facendo proprio quello per cui vieni pagato, tendono a interromperti. È piuttosto fastidioso.
But what's even worse is the thing that managers do most of all, which is call meetings. And meetings are just toxic, terrible, poisonous things during the day at work.
Ma è ancora peggio quello che i manager fanno più spesso, organizzare riunioni. E le riunioni sono solo tossiche, terribili, velenose durante la giornata lavorativa.
(Laughter)
Sappiamo tutti che è così.
We all know this to be true, and you would never see a spontaneous meeting called by employees. It doesn't work that way. The manager calls the meeting so the employees can all come together, and it's an incredibly disruptive thing to do to people -- to say, "Hey look, we're going to bring 10 people together right now and have a meeting. I don't care what you're doing, you've got to stop doing it, so you can have this meeting." I mean, what are the chances that all 10 people are ready to stop? What if they're thinking about something important, or doing important work? All of a sudden you tell them they have to stop doing that to do something else. So they go into a meeting room, they get together, and they talk about stuff that doesn't really matter, usually. Because meetings aren't work. Meetings are places to go to talk about things you're supposed to be doing later.
Non si è mai vista una riunione spontanea richiesta dagli impiegati; non funziona così. Sono i manager a indire le riunioni, così che gli impiegati si riuniscono, ed è un qualcosa che disturba enormemente, dire: "Ehi sentite, ora raduniamo 10 persone e facciamo una riunione. Non mi interessa cosa state facendo. Smettete di fare ciò che stavate facendo, così venite in riunione." Insomma, su 10 persone quante sarebbero pronte per fermarsi? E se stessero ragionando su qualcosa di importante? Se stessero facendo qualcosa di importante? Improvvisamente viene detto che devono fermarsi per fare dell'altro. Quindi entrano in sala riunioni, si siedono, e parlano di cose che non hanno molta importanza. Perché le riunioni non trattano di lavoro. Trattano di cose che si dovrebbero fare in seguito. Ma le riunioni possono anche riprodursi.
But meetings also procreate. So one meeting tends to lead to another meeting, which leads to another meeting. There's often too many people in the meetings, and they're very, very expensive to the organization. Companies often think of a one-hour meeting as a one-hour meeting, but that's not true, unless there's only one person. If there are 10 people, it's a 10-hour meeting, not a one-hour meeting. It's 10 hours of productivity taken from the rest of the organization to have this one-hour meeting, which probably should have been handled by two or three people talking for a few minutes. But instead, there's a long scheduled meeting, because meetings are scheduled the way software works, which is in increments of 15 minutes, or 30 minutes, or an hour. You don't schedule an eight-hour meeting with Outlook; you can't. You can go 15 minutes or 30 minutes or 45 minutes or an hour. And so we tend to fill these times up when things should go really quickly.
Quindi una riunione porta ad un'altra riunione che porta ad un'altra riunione. Spesso ci sono troppe persone nelle riunioni. e sono molto, molto costose all'organizzazione. Spesso le aziende pensano solo all'ora che serve alla riunione, ma non è vero, a meno che non ci sia una sola persona in riunione. Se ci sono 10 persone in riunione, è un meeting di 10 ore, non di un'ora. Sono 10 ore di produttività tolte al resto dell'organizzazione che confluiscono in questa riunione, che avrebbe potuto coinvolgere solo 2 o 3 persone per soli pochi minuti. Invece c'è una riunione pianificata, perché le riunioni vengono pianificate sulla base dei software utilizzati ovvero con incrementi di 15 minuti, o 30 minuti, o di un'ora. Non si programmano riunioni di otto ore con Outlook. Non si può. Non so nemmeno se si può. Si possono scegliere 15, 30, 45 minuti, o un'ora. Quindi tendiamo a riempire questi lassi di tempo quando si potrebbe fare più velocemente.
So meetings and managers are two major problems in businesses today, especially at offices. These things don't exist outside of the office. So I have some suggestions to remedy the situation. What can managers do -- enlightened managers, hopefully -- what can they do to make the office a better place for people to work, so it's not the last resort, but it's the first resort, so that people start to say, "When I really want to get stuff done, I go to the office." Because the offices are well-equipped; everything is there for them to do the work. But they don't want to go there right now, so how do we change that? I have three suggestions to share with you. I have about three minutes, so that'll fit perfectly.
Quindi, meeting e manager sono due grossi problemi nell'industria oggi, specialmente negli uffici. Queste cose non esistono fuori dall'ufficio. Quindi ho qualche consiglio per rimediare alla situazione. Cosa possono fare i dirigenti, quelli di larghe vedute, si spera, cosa possono fare per rendere l'ufficio un posto migliore per lavorare, così da farne non l'ultima, ma la prima risorsa? Che la gente cominci a dire: "Quando voglio lavorare su qualcosa, vado in ufficio." Perché gli uffici sono ben riforniti, lì avrebbero tutto per poter lavorare, ma non ci vogliono andare, come si può cambiare questa cosa? Ho tre consigli che voglio condividere con voi. Ho circa tre minuti, tanto mi basta.
We've all heard of the Casual Friday thing. I don't know if people still do that. But how about "No-talk Thursdays?"
Tutti sappiamo dei venerdì con vestiti informali. Non so se la gente lo fa ancora. Ma che ne dite dei "giovedì senza conversazione"?
(Laughter)
Che ne dite
Pick one Thursday once a month, and cut it in half, just the afternoon -- I'll make it easy for you. So just the afternoon, one Thursday. First Thursday of the month, just the afternoon, nobody in the office can talk to each other. Just silence, that's it. And what you'll find is that a tremendous amount of work gets done when no one talks to each other. This is when people actually get stuff done, is when no one's bothering them or interrupting them. Giving someone four hours of uninterrupted time is the best gift you can give anybody at work. It's better than a computer, better than a new monitor, better than new software, or whatever people typically use. Giving them four hours of quiet time at the office is going to be incredibly valuable. If you try that, I think you'll agree, and hopefully you can do it more often. So maybe it's every other week, or every week, once a week, afternoons no one can talk to each other. That's something that you'll find will really, really work.
di prendere un giovedì al mese, dividere quel giorno in due e scegliere il pomeriggio. Ve la faccio semplice. Quindi un pomeriggio, un giovedì. Il primo giovedì del mese, solo durante il pomeriggio, nessuno, in ufficio, parla con nessuno. Si resta in silenzio. E scoprirete che una grande quantità di lavoro viene svolta se nessuno si parla. È qui che la gente riesce realmente a lavorare quando non viene disturbata, non viene interrotta. E dare a qualcuno quattro ore di tempo senza interruzioni è il miglior regalo che si possa fare sul lavoro. Meglio di un computer. Meglio di un nuovo monitor. Meglio di un nuovo software, o qualsiasi cosa si usi solitamente. Dare quattro ore di tranquillità in ufficio si rivela essere di grande valore. E se lo provate, lo crederete anche voi. Forse, si spera, potreste farlo più spesso. Magari ogni due settimane o ogni settimana, una volta a settimana, di pomeriggio nessuno parla con nessuno. È qualcosa che, vedrete, funzionerà davvero.
Another thing you can try, is switching from active communication and collaboration, which is like face-to-face stuff -- tapping people on the shoulder, saying hi to them, having meetings, and replace that with more passive models of communication, using things like email and instant messaging, or collaboration products, things like that. Now some people might say email is really distracting, I.M. is really distracting, and these other things are really distracting, but they're distracting at a time of your own choice and your own choosing. You can quit the email app; you can't quit your boss. You can quit I.M.; you can't hide your manager. You can put these things away, and then you can be interrupted on your own schedule, at your own time, when you're available, when you're ready to go again. Because work, like sleep, happens in phases. So you'll be going up, doing some work, and then you'll come down from that work, and then maybe it's time to check that email or I.M. There are very, very few things that are that urgent, that need to happen, that need to be answered right this second. So if you're a manager, start encouraging people to use more things like I.M. and email and other things that someone can put away and then get back to you on their own schedule.
Un altra cosa da provare è passare da una comunicazione e una collaborazione attive, quello che è il faccia a faccia, dare colpetti sulla spalla dei colleghi, salutarli, andare alle riunioni e sostituirle con dei modelli più passivi di comunicazione, usando quindi e-mail e messaggistica istantanea o prodotti appositi per la collaborazione, cose così. Ora, alcuni potrebbero dire che le e-mail distraggono, così come la messaggistica istantanea e queste altre cose. Ma distraggono nel momento in cui tu lo decidi. Puoi chiudere la finestra delle e-mail, ma non il tuo capo. Puoi ignorare i messaggi, ma non il direttore. Puoi mettere da parte queste cose e puoi essere interrotto su tua scelta, al momento che vuoi, quando sei disponibile, quando sei pronto per farlo. Perché il lavoro, come il sonno, è fatto di fasi. Si può procedere, e lavorare per un certo periodo, poi ci si può fermare e poi c'è da guardare quell'e-mail o quel messaggio. E sono molto poche le cose così urgenti che devono essere eseguite proprio in quel momento. Quindi il vostro capo potrebbe incoraggiare l'uso di messaggistica istantanea ed e-mail e di altre cose che possono essere accantonate per poter tornare alla propria tabella di marcia.
And the last suggestion I have is that, if you do have a meeting coming up, if you have the power, just cancel it. Just cancel that next meeting.
L'ultimo consiglio che vi dò è, se avete una riunione imminente, se ne avete il potere, cancellatela, cancellate quella riunione.
(Laughter)
Oggi è venerdì. Quindi lunedì, di solito le riunioni sono in questo giorno.
Today's Friday, usually people have meetings on Monday. Just don't have it. I don't mean move it; I mean just erase it from memory, it's gone. And you'll find out that everything will be just fine. All these discussions and decisions you thought you had to make at this one time at 9 a.m. on Monday, just forget about them, and things will be fine. People will have a more open morning, they can actually think. You'll find out all these things you thought you had to do, you don't actually have to do.
Non fatela. Non posticipatela, cancellatela dalla memoria, andata. E scoprirete che andrà tutto bene. Tutte le discussioni e le decisoni che avevate in programma alle 9 del mattino del lunedì, dimenticatele, e le cose andranno lisce. La gente avrà una mattinata più libera, più tempo per pensare, e scoprirete che, forse, tutte le cose che pensavate di dover fare, non era necessario farle.
So those are just three quick suggestions I wanted to give you guys to think about. I hope that some of these ideas were at least provocative enough for managers and bosses and business owners and organizers and people who are in charge of other people, to think about laying off a little bit, and giving people more time to get work done. I think it'll all pay off in the end.
Questi erano tre consigli veloci che volevo darvi per pensare a questa cosa. E spero che alcune di queste idee siano abbastanza provocatorie per i manager, i capi, i dirigenti d'azienda, i pianificatori e le persone responsabili per altre persone che allentino un po' la presa e diano alle persone più tempo per dedicarsi al lavoro. E credo che alla fine ne sarà valsa la pena.
So, thanks for listening.
Grazie per avermi ascoltato.
(Applause)
(Applausi)