So I'm going to talk about work; specifically, why people can't seem to get work done at work, which is a problem we all kind of have. But let's sort of start at the beginning.
Alors je vais vous parler de travail, spécifiquement pouquoi les gens n'arrivent pas à bien travailler au travail, ce qui est un problème que nous éprouvons à peu près tous. Mais commençons par le début.
So, we have companies and non-profits and charities and all these groups that have employees or volunteers of some sort. And they expect these people who work for them to do great work -- I would hope, at least. At least good work, hopefully, at least it's good work -- hopefully great work. And so what they typically do is they decide that all these people need to come together in one place to do that work. So a company, or a charity, or an organization of any kind, unless you're working in Africa, if you're really lucky to do that -- most people have to go to an office every day.
Alors il y a des entreprises, des OSBL et des organismes caritatifs, et toutes ces organisations qui ont des employés ou des bénévoles d'un genre ou l'autre. Et elles s'attendent que ces gens qui travaillent pour elles fassent un travail d'excellente qualité, ou, à tout le moins, de bonne qualité -- on peut l'espérer -- ou, idéalement, de très bonne qualité. Et alors ce que ces groupes fassent habituellement, c'est qu'elles décident que tous ces gens doivent se rassembler dans un même endroit pour qu'ils fassent cet travail. Donc une entreprise, ou une organisation bénévole, ou une organisation de n'importe quelle genre, habituellement -- à moins que vous soyez vraiment chanceux et que vous travailliez en Afrique -- la plupart des gens doivent se rendre au bureau tous les jours.
And so these companies, they build offices. They go out and they buy a building, or they rent a building, or they lease some space, and they fill this space with stuff. They fill it with tables, or desks, chairs, computer equipment, software, Internet access, maybe a fridge, maybe a few other things, and they expect their employees, or their volunteers, to come to that location every day to do great work. It seems like it's perfectly reasonable to ask that.
Alors ces entreprises, elles construisent des bureaux. Elles achètent un immeuble, ou elles louent un immeuble, ou elles louent des locaux et y installent des tas de choses. Des tables, des bureaux, des chaises, de l'équipement informatique, des logiciels, l'accès à Internet, peut-être un frigo, peut-être quelques autres choses, et elles s'attendent que leurs employés ou bénévoles se rendent à cet endroit tous les jours pour y faire de l'excellent travail. Il semble parfaitement raisonnable de demander cela.
However, if you actually talk to people and even question yourself, and you ask yourself, where do you really want to go when you really need to get something done? You'll find out that people don't say what businesses think they would say. If you ask people the question: Where do you need to go when you need to get something done? Typically, you get three different kinds of answers. One is kind of a place or a location or a room. Another one is a moving object, and a third is a time.
Toutefois, si vous parlez vraiment aux gens et vous posez vous-même la question, et vous vous interrogez vous-même, où préférez-vous honnêtement aller lorsque vous avez vraiment quelque chose à faire? vous allez découvrir que les gens ne disent pas ce que les entreprises pensent qu'ils vont dire. Si vous posez aux gens la question: où est-ce-que vous avez vraiment besoins d'aller quand vous avez besoin d'accomplir quelque chose? Normalement vous obtiendrez trois différents genres de réponses. Une est un endroit ou une pièce. Une autre c'est un objet qui se déplace. Une troisième est à un moment précis de la journée.
So here are some examples. I've been asking people this question for about 10 years: "Where do you go when you really need to get something done?" I'll hear things like, the porch, the deck, the kitchen. I'll hear things like an extra room in the house, the basement, the coffee shop, the library. And then you'll hear things like the train, a plane, a car -- so, the commute. And then you'll hear people say, "Well, it doesn't really matter where I am, as long as it's early in the morning or late at night or on the weekends." You almost never hear someone say, "The office." But businesses are spending all this money on this place called the office, and they're making people go to it all the time, yet people don't do work in the office.
En voici quelques exemples. Lorsque je pose cette question à des employés -- et cela fait environ 10 ans que je le fais -- Je leur demande : « Où allez-vous lorsque vous avez beaucoup de travail à faire? » On me répond : « sur le balcon, la terrasse, dans la cuisine. J'entendrais des réponses comme dans une pièce inutilisée de la maison, au sous-sol, dans un café, à la bibliothèque. » D'autres répondent : « à bord du train, de l'avion, de la voiture ». En transit, donc. D'autres me disent : « Ce n'est pas l'endroit qui compte; je travaille mieux très tôt le matin, très tard en soirée ou les week-ends. » Pratiquement personne ne répond : « au bureau ». Pourtant, les entreprises dépensent beaucoup pour ce cet endroit qui se nomme le bureau et elles exigent que leurs employés y soient tous les jours. et pourtant, les gens ne travaillent pas au bureau.
What is that about?
Qu'est-ce qui se passe?
(Laughter)
Et pourquoi?
Why is that? Why is that happening? And what you find out is, if you dig a little bit deeper, you find out that people -- this is what happens: People go to work, and they're basically trading in their work day for a series of "work moments" -- that's what happens at the office. You don't have a work day anymore. You have work moments. It's like the front door of the office is like a Cuisinart, and you walk in and your day is shredded to bits, because you have 15 minutes here, 30 minutes there, and something else happens, you're pulled off your work, then you have 20 minutes, then it's lunch, then you have something else to do ... Then you've got 15 minutes, and someone pulls you aside and asks you a question, and before you know it, it's 5 p.m., and you look back on the day, and you realize that you didn't get anything done. We've all been through this. We probably went through it yesterday or the day before, or the day before that. You look back on your day, and you're like, "I got nothing done today. I was at work. I sat at my desk. I used my expensive computer. I used the software they told me to use. I went to these meetings I was asked to go to. I did these conference calls. I did all this stuff. But I didn't actually do anything. I just did tasks. I didn't actually get meaningful work done."
Pourquoi cela s'arrive? En y regardant de plus près, vous constaterez que les gens -- ce qui se passe, c'est que -- les gens vont au bureau et échangent leur journée de travail contre une série de périodes de travail. Voilà ce qui se passe au bureau! Finie la journée complète; la journée est maintenant morcelée. C'est comme si en arrivant au bureau, vous passiez par un broyeur. Vous y pénétrez et votre journée est hachée en morceaux. Vous travaillez 15 minutes, puis ensuite 30 minutes, puis vous êtes interrompu par quelque chose, et vous devez changez de tâche, et après vous avez encore 20 minutes, puis c'est la pause repas. Ensuite, vous devez passer à autre chose, vous travaillez 15 minutes, puis un collègue vous pose une question. Et vous arrivez à la fin de la journée, vous faites le bilan et constatez que vous n'avez avancé à rien. Vous vous reconnaissez? Ça vous est arrivé hier, peut-être? Avant-hier, ou le jour d'avant? Vous faites le bilan de la journée et vous dites « Je n'ai rien fait! ». J’étais pourtant au bureau. J’étais assis à mon poste, devant mon ordinateur coûteux. J'ai utilisé le logiciel prescrit. J'ai assisté aux réunions auxquelles j'ai été convoqué. J'ai participé aux téléconférences. J'ai fait tous ces choses. Mais je n'ai rien accompli comme tel. J'ai fait seulement une série de tâches. Aucun travail important n'a été accompli.
And what you find is that, especially with creative people -- designers, programmers, writers, engineers, thinkers -- that people really need long stretches of uninterrupted time to get something done. You cannot ask somebody to be creative in 15 minutes and really think about a problem. You might have a quick idea, but to be in deep thought about a problem and really consider a problem carefully, you need long stretches of uninterrupted time. And even though the work day is typically eight hours, how many people here have ever had eight hours to themselves at the office? How about seven hours? Six? Five? Four? When's the last time you had three hours to yourself at the office? Two hours? One, maybe? Very, very few people actually have long stretches of uninterrupted time at an office. And this is why people choose to do work at home, or they might go to the office, but they might go to the office really early in the day, or late at night when no one's around, or they stick around after everyone's left, or go in on the weekends, or they get work done on the plane, in the car or in the train, because there are no distractions.
Et ce que vous constatez, surtout avec les gens créatifs -- par exemple concepteurs, programmeurs, rédacteurs, ingénieurs, penseurs -- que les gens ont vraiment besoin de longues périodes sans interruption pour bien travailler. Impossible de demander aux gens d’être creatifs en 15 minutes et de bien réfléchir à un problème. Vous aurez sans doute une idée ou deux, mais, pour bien réfléchir à un problème et l'examiner sous tous ses angles, il faut de longues périodes sans interruption. Et même si un jour typique de travail c'est huit heures, combien d'entre vous avez pu travailler 8 heures sans interruption au bureau? 7 heures? 6? 5? 4? Quand avez-vous pu travailler 3 heures de suite au bureau? 2 heures? 1 heure, peut-être? Très peu de gens peuvent prétendre à de longues périodes de travail ininterrompu au bureau. Et voilà pourquoi les employés travaillent à la maison ou vont au bureau, mais ils arrivent très tôt ou y vont tard en soirée lorsque personne n'y est, ou en fin de journée lorsque tout le monde a quitté, ou les week-ends, ou ils travaillent à bord d'un avion, ou dans la voiture ou le train -- il n'y a alors aucun élément perturbateur.
Now there are different kinds of distractions, but not the really bad distractions, which I'll talk about in a minute. And this whole phenomenon of having short bursts of time to get things done reminds me of another thing that doesn't work when you're interrupted, and that is sleep. I think that sleep and work are very closely related -- not because you can work while you're sleeping and sleep while you're working. That's not really what I mean. I'm talking specifically about the fact that sleep and work are phase-based, or stage-based, events. Sleep is about sleep phases, or stages -- some people call them different things. There are five of them, and in order to get to the really deep ones, the meaningful ones, you have to go through the early ones. If you're interrupted while you're going through the early ones -- if someone bumps you in bed, or there's a sound, or whatever happens -- you don't just pick up where you left off.
En vérité il y a des éléments perturbateurs d'un genre différent, mais ils ne sont pas les éléments perturbateurs vraiment mauvais. que j'y reviendrai sur dans un instant. Et ce phénomène de périodes de travail morcelées me rappelle un autre processus qui ne fonctionne pas lorsqu'on est interrompu : le sommeil. À mon avis, le sommeil et le travail sont étroitement liés. Non, je ne tiens pas à vous informer qu'on peut faire l'un et l'autre en même temps. Ce n'est pas ça du tout. Je tiens à souligner que le sommeil et le travail se font par phases ou par étapes. On parle des étapes -- ou phases -- du sommeil. Peu importe le vocabulaire utilisé, le sommeil comporte 5 phases. Pour arriver aux phases profondes -- celles qui comptent vraiment -- il faut passer par les phases initiales. Et si votre sommeil est perturbé pendant les premières phases, si on vous donne un coup de coude, s'il y a du bruit ou un autre élément perturbateur, il est impossible de poursuivre là où vous étiez.
If you're interrupted and woken up, you have to start again. So you have to go back a few phases and start again. And what ends up happening -- you might have days like this where you wake up at eight or seven in the morning, or whenever you get up, and you're like, "I didn't sleep very well. I did the sleep thing -- I went to bed, I laid down, but I didn't really sleep." People say you go "to" sleep, but you don't go to sleep, you go towards sleep; it takes a while. You've got to go through phases and stuff, and if you're interrupted, you don't sleep well. So does anyone here expect someone to sleep well if they're interrupted all night? I don't think anyone would say yes. Why do we expect people to work well if they're being interrupted all day at the office? How can we possibly expect people to do their job if they go to the office and are interrupted? That doesn't really seem like it makes a lot of sense, to me.
Si on vous réveille, vous devez recommencer. Vous devez revenir aux phases précédentes. Et voici le résultat -- vous avez sans doute déjà vécu cela. Vous vous éveillez à sept ou huit heures le lendemain matin, ou à l'heure habituelle de votre lever, et vous constatez que vous n'avez pas bien dormi. Vous êtes allé au lit, vous vous êtes allongé, mais n'avez pas vraiment dormi. La nuit, on dit qu'on dort, mais, en réalité, on s'endort. Le sommeil vient avec le temps. Il faut franchir les phases une à une. Et si on vous dérange, vous ne dormez pas bien. Comment peut-on s'attendre -- est-ce qu'on peut s'attendre à bien dormir si on vous dérange constamment pendant la nuit? La réponse est évidente. On s'attend pourtant à ce que les gens travaillent bien au bureau alors qu'ils sont constamment interrompus. Peut-on vraiment s'attendre à ce qu'une personne fasse son travail au bureau si elle est interrompue sans cesse? De mon avis, cela n'a pas beaucoup de sens.
So what are the interruptions that happen at the office but not at other places? Because in other places, you can have interruptions like the TV, or you could go for a walk, or there's a fridge downstairs, or you've got your own couch, or whatever you want to do. If you talk to certain managers, they'll tell you that they don't want their employees to work at home because of these distractions. They'll sometimes also say, "If I can't see the person, how do I know they're working?" which is ridiculous, but that's one of the excuses that managers give. And I'm one of these managers. I understand. I know how this goes. We all have to improve on this sort of thing. But oftentimes they'll cite distractions: "I can't let someone work at home. They'll watch TV, or do this other thing." It turns out those aren't the things that are distracting, Because those are voluntary distractions. You decide when you want to be distracted by the TV, when you want to turn something on, or when you want to go downstairs or go for a walk. At the office, most of the interruptions and distractions that really cause people not to get work done are involuntary. So let's go through a couple of those.
Alors c'est quoi ces éléments perturbateurs qui se manifestent seulement au bureau? Parce qu'il y en a aussi ailleurs, par exemple regarder la télé, faire une promenade, grignoter à la cuisine, s'asseoir au salon -- peu importe. Certains patrons vous diront qu'ils ne veulent pas que leurs employés travaillent à la maison à cause de ces éléments perturbateurs. Ce sont les mêmes qui vous diront parfois « Comment savoir si un employé travaille vraiment s'il n'est pas sur place? » C'est tout à fait ridicule, mais les patrons aiment le dire. Et je suis justement patron. Je suis sensible à ce problème. Nous devons y trouver une solution. Mais on évoque encore trop souvent ces éléments perturbateurs. « Je ne peux pas permettre à l'employé de travailler à la maison, car il regardera la télé ou fera autre chose. » Pourtant, ces éléments perturbateurs sont bénins, car la personne le fait volontairement. La personne a le choix de regarder ou non la télé. C'est elle qui allume l'appareil. C'est elle qui descendra au rez-de-chaussée ou ira faire une promenade. Au bureau, la plupart des éléments et événements qui entravent le travail des gens sont imposés. Voyons un peu ces éléments.
Now, managers and bosses will often have you think that the real distractions at work are things like Facebook and Twitter and YouTube and other websites, and in fact, they'll go so far as to actually ban these sites at work. Some of you may work at places where you can't get to certain sites. I mean, is this China? What the hell is going on here? You can't go to a website at work, and that's the problem? That's why people aren't getting work done, because they're on Facebook and Twitter? That's kind of ridiculous. It's a total decoy. Today's Facebook and Twitter and YouTube, these things are just modern-day smoke breaks. No one cared about letting people take a smoke break for 15 minutes 10 years ago, so why does anyone care if someone goes to Facebook or Twitter or YouTube here and there? Those aren't the real problems in the office.
Les gestionnaires et les patrons aiment nous faire croire que les véritables éléments perturbateurs au bureau sont entre autres Facebook, Twitter, Youtube et d'autres sites Web. Ils iront même jusqu'à bloquer l'accès à ces sites au bureau. D'ailleurs, certains d'entre vous travaillent sans doute à des endroits où ces sites sont bloqués. Sommes-nous en Chine? Quelle folie! Un site Web est bloqué au bureau. Ça y est! Le problème qui empêchait les gens de bien travailler est résolu! C'est parce qu'ils consultaient Facebook et Twitter! C'est ridicule! Ce n'est que de la poudre aux yeux! Aujourd'hui, Facebook, Twitter et Youtube remplacent les pauses fumeurs d'antan. Il y a 10 ans, on n'empêchait pas les gens de s'arrêter 15 minutes pour aller fumer. Alors pourquoi se soucier de la consultation occasionnelle de Facebook, de Twitter ou de Youtube? Les problèmes du bureau ne sont pas là.
The real problems are what I like to call the M&Ms, the Managers and the Meetings. Those are the real problems in the modern office today. And this is why things don't get done at work, it's because of the M&Ms. Now what's interesting is, if you listen to all the places that people talk about doing work, like at home, in the car, on a plane, late at night, or early in the morning, you don't find managers and meetings. You find a lot of other distractions, but not managers and meetings. So these are the things that you don't find elsewhere, but you do find at the office. And managers are basically people whose job it is to interrupt people. That's pretty much what managers are for. They're for interrupting people. They don't really do the work, so they make sure everyone else is doing work, which is an interruption. We have lots of managers in the world now, and a lot of people in the world, and a lot of interruptions by these managers. They have to check in: "Hey, how's it going? Show me what's up." This sort of thing. They keep interrupting you at the wrong time, while you're actually trying to do something they're paying you to do, they tend to interrupt you. That's kind of bad.
Les véritables problèmes sont ce que j'appelle les P et les R, c'est-à-dire les patrons et les réunions. Ce sont les véritables éléments perturbateurs du bureau d'aujourd'hui. C'est pourquoi il est difficile de bien travailler au bureau. À cause des P et des R. C'est curieux, mais si vous faites la liste des endroits où les gens aiment travailler, notamment la maison, la voiture, l'avion ou en fin de soirée ou très tôt le matin, vous n'y trouverez ni patron, ni réunion. Il y a d'autres éléments perturbateurs, mais pas de patrons ni de réunions. Ces éléments perturbateurs ne se trouvent pas ailleurs. Mais ils se trouvent au bureau. Les patrons sont essentiellement des gens dont le travail consiste à vous interrompre. Voilà l'essentiel de leur travail : vous interrompre. Ils n'effectuent pas le travail comme tel. Pour s'assurer que les autres font bien le travail, ils les interrompent. Les patrons sont très nombreux de nos jours et les employés de bureau aussi. Il y a donc beaucoup d'interruptions à cause de tous ces patrons. Ils se manifestent en vous disant « Bonjour, ça va? ». « Où en êtes-vous? » et ainsi de suite. Et ils vous interrompent toujours au pire moment, au moment où vous faites le travail pour lequel on vous a embauché. Ils ont tendance à perturber votre travail. Ce n'est pas très bien.
But what's even worse is the thing that managers do most of all, which is call meetings. And meetings are just toxic, terrible, poisonous things during the day at work.
Mais, il y a pire. La pire chose que fait le patron, c'est de convoquer des réunions. Les réunions sont tout simplement toxiques et terribles. Elles empoisonnent votre journée de travail au bureau.
(Laughter)
C'est un fait.
We all know this to be true, and you would never see a spontaneous meeting called by employees. It doesn't work that way. The manager calls the meeting so the employees can all come together, and it's an incredibly disruptive thing to do to people -- to say, "Hey look, we're going to bring 10 people together right now and have a meeting. I don't care what you're doing, you've got to stop doing it, so you can have this meeting." I mean, what are the chances that all 10 people are ready to stop? What if they're thinking about something important, or doing important work? All of a sudden you tell them they have to stop doing that to do something else. So they go into a meeting room, they get together, and they talk about stuff that doesn't really matter, usually. Because meetings aren't work. Meetings are places to go to talk about things you're supposed to be doing later.
Et les employés n'ont jamais l'idée de convoquer une réunion. Ce n'est pas comme ça que ça marche. Ça vient toujours du patron. C'est lui qui réunit les employés. Et il s'agit d'éléments terriblement perturbateurs pour les travailleurs. Un patron peut décider de réunir 10 personnes sans préavis et peu importe ce que chacun est en train de faire 10 personnes doivent cesser de travailler pour assister à la réunion. Parmi les 10 personnes convoquées, combien sont prêtes à s'arrêter? Et si l'une d'entre elles travaillait à une question capitale? Et qu'une autre faisait avancer un travail important? On leur dit subitement qu'elles doivent tout mettre en veilleuse pour faire autre chose. Elles se réunissent dans une salle de conférence et elles discutent de choses qui n'ont pas vraiment d'importance. Car, les réunions ne servent pas à faire du travail. Les réunions servent à discuter du travail qu'on va faire plus tard. Les réunions ont aussi tendance à se multiplier.
But meetings also procreate. So one meeting tends to lead to another meeting, which leads to another meeting. There's often too many people in the meetings, and they're very, very expensive to the organization. Companies often think of a one-hour meeting as a one-hour meeting, but that's not true, unless there's only one person. If there are 10 people, it's a 10-hour meeting, not a one-hour meeting. It's 10 hours of productivity taken from the rest of the organization to have this one-hour meeting, which probably should have been handled by two or three people talking for a few minutes. But instead, there's a long scheduled meeting, because meetings are scheduled the way software works, which is in increments of 15 minutes, or 30 minutes, or an hour. You don't schedule an eight-hour meeting with Outlook; you can't. You can go 15 minutes or 30 minutes or 45 minutes or an hour. And so we tend to fill these times up when things should go really quickly.
Une réunion mène donc à une autre réunion qui, à son tour, mène à une autre réunion. Souvent, la réunion compte un trop grand nombre de participants. Et les réunions coûtent très cher à l'organisation. Les entreprises considèrent souvent qu'une réunion d'une heure dure une heure, mais c'est faux -- à moins qu'il n'y ait qu'un seul participant. Si 10 personnes participent à une réunion, il s'agit en fait d'une réunion de 10 heures. Donc, 10 heures de productivité potentielle sont retirées à l'organisation pour cette rencontre d'une heure qui aurait probablement pu se limiter à 2 ou 3 personnes et ne prendre que quelques minutes. Mais on préfère tenir une réunion prévue à l'horaire. En effet, les réunions sont prévues en fonction des logiciels, c'est-à-dire par tranche de 15, 30 ou 60 minutes. Car on ne peut pas prévoir une réunion de 8 heures dans Outlook. Impossible -- j'ignore en fait si c'est possible. Vous pouvez réserver un bloc de 15, 30, 45 minutes ou d'une heure. Et on a tendance à utiliser toute la période alors que les choses pourraient aller beaucoup plus vite.
So meetings and managers are two major problems in businesses today, especially at offices. These things don't exist outside of the office. So I have some suggestions to remedy the situation. What can managers do -- enlightened managers, hopefully -- what can they do to make the office a better place for people to work, so it's not the last resort, but it's the first resort, so that people start to say, "When I really want to get stuff done, I go to the office." Because the offices are well-equipped; everything is there for them to do the work. But they don't want to go there right now, so how do we change that? I have three suggestions to share with you. I have about three minutes, so that'll fit perfectly.
Les P et les R sont donc deux grands problèmes propres à notre lieux de travail, surtout au bureau. Ces fléaux n'existent pas ailleurs qu'au bureau. J'ai donc quelques solutions à vous proposer. Que peuvent faire les patrons -- les patrons compétents -- pour rendre le bureau plus propice au travail, pour que le bureau soit le meilleur endroit où travailler et que les employés se disent : « Quand j'ai vraiment beaucoup à faire, je travaille au bureau. »? Car les bureaux sont vraiment bien équipés. Tout devrait y être pour favoriser l'avancement du travail. Pourtant, les employés ne veulent pas y aller. Comment amorcer le virage? J'ai trois solutions que je vais partager avec vous autres. Il me reste à peu près trois minutes; ce sera donc parfait.
We've all heard of the Casual Friday thing. I don't know if people still do that. But how about "No-talk Thursdays?"
Vous connaissez sans doute déjà la formule des vendredis décontractés. J'ignore si les gens font encore ce genre de chose. Je propose donc les jeudis sans parole.
(Laughter)
Disons...
Pick one Thursday once a month, and cut it in half, just the afternoon -- I'll make it easy for you. So just the afternoon, one Thursday. First Thursday of the month, just the afternoon, nobody in the office can talk to each other. Just silence, that's it. And what you'll find is that a tremendous amount of work gets done when no one talks to each other. This is when people actually get stuff done, is when no one's bothering them or interrupting them. Giving someone four hours of uninterrupted time is the best gift you can give anybody at work. It's better than a computer, better than a new monitor, better than new software, or whatever people typically use. Giving them four hours of quiet time at the office is going to be incredibly valuable. If you try that, I think you'll agree, and hopefully you can do it more often. So maybe it's every other week, or every week, once a week, afternoons no one can talk to each other. That's something that you'll find will really, really work.
un jeudi par mois. On réserve une demi-journée, l'après-midi seulement -- une solution toute simple. Donc, un jeudi après-midi par mois. Le premier jeudi du mois, en après-midi seulement. Personne au bureau n'a le droit de parler aux autres employés. Le calme plat, un point c'est tout. Et vous découvrirez qu'une quantité phénoménale de travail se fait lorsque personne ne se parle. Ces périodes sont archi-productives, car personne ne perturbe le travail de l'autre, personne ne les interrompt. Et on peut offrir aux employés quatre heures de temps de travail sans interruption. C'est le plus beau cadeau qu'on puisse leur offrir. Mieux qu'un ordinateur. Mieux qu'un nouvel écran. Mieux encore qu'un nouveau logiciel ou que tout autre outil de travail usuel. Offrir quatre heures de travail en silence au bureau, c'est un cadeau d'une valeur inestimable. Essayez-le pour vous en convaincre! Et vous tenterez l'expérience plus souvent, par exemple toutes les deux semaines ou une fois par semaine. Un après-midi par semaine, on ne se parle pas. Vous verrez que ça fonctionne vraiment très bien.
Another thing you can try, is switching from active communication and collaboration, which is like face-to-face stuff -- tapping people on the shoulder, saying hi to them, having meetings, and replace that with more passive models of communication, using things like email and instant messaging, or collaboration products, things like that. Now some people might say email is really distracting, I.M. is really distracting, and these other things are really distracting, but they're distracting at a time of your own choice and your own choosing. You can quit the email app; you can't quit your boss. You can quit I.M.; you can't hide your manager. You can put these things away, and then you can be interrupted on your own schedule, at your own time, when you're available, when you're ready to go again. Because work, like sleep, happens in phases. So you'll be going up, doing some work, and then you'll come down from that work, and then maybe it's time to check that email or I.M. There are very, very few things that are that urgent, that need to happen, that need to be answered right this second. So if you're a manager, start encouraging people to use more things like I.M. and email and other things that someone can put away and then get back to you on their own schedule.
Une autre expérience à tenter, c'est de passer des communications et de la collaboration en temps réel, c'est-à-dire le travail fait en présence d'une autre personne, la visite des collègues, les salutations, les réunions et les remplacer par des méthodes en différé : le courriel ou la messagerie instantanée, par exemple, ou les produits de collaboration virtuelle. Les gens vous diront que le courriel les dérange, que la messagerie instantanée les dérange et que tous les autres outils de ce genre les dérange. Pourtant, ces outils dérangent seulement lorsqu'on choisit de l'être. On n'a qu'à fermer le logiciel de messagerie -- mais impossible de faire ça avec un patron. On peut fermer la messagerie instantanée. On ne peut pas fermer son patron. Vous pouvez désactiver ces éléments et décider du moment où vous les consulterez, en temps opportun, lorsque vous êtes libre de le faire et disponible. Car le travail, comme le sommeil, se déroule par phases. Vous franchirez des étapes d'intensification du travail, puis en ressortirez progressivement. Voilà peut-être le moment de vérifier votre messagerie électronique ou instantanée. Et les urgences véritables sont très rares. Peu de choses méritent une réponse immédiate. Si vous êtes patron, invitez vos employés à utiliser davantage la messagerie instantanée et le courriel et les autres outils qu'on peut fermer et auquel on peut revenir au moment opportun.
And the last suggestion I have is that, if you do have a meeting coming up, if you have the power, just cancel it. Just cancel that next meeting.
Enfin, la dernière proposition que j'aimerais vous faire, c'est que si vous prévoyez bientôt une réunion et si vous avez l'autorisation de le faire, annulez-la tout simplement.
(Laughter)
Nous sommes vendredi. La réunion du lundi
Today's Friday, usually people have meetings on Monday. Just don't have it. I don't mean move it; I mean just erase it from memory, it's gone. And you'll find out that everything will be just fine. All these discussions and decisions you thought you had to make at this one time at 9 a.m. on Monday, just forget about them, and things will be fine. People will have a more open morning, they can actually think. You'll find out all these things you thought you had to do, you don't actually have to do.
-- c'est la journée habituelle des réunions -- annulez-la. Ne la reportez pas, non. Il faut l'annuler complètement -- on l'oublie. Et vous constaterez que la Terre n'aura pas cessé de tourner. Vous aviez une multitude de points à discuter et de décisions à prendre à 9 h lundi matin? Oubliez-les tout simplement. Ne vous en faites pas; tout se passera très bien. Vos collègues seront libres en début de journée; ils pourront réfléchir. Et vous constaterez que les choses à traiter pendant la réunion ne sont peut-être pas nécessaires.
So those are just three quick suggestions I wanted to give you guys to think about. I hope that some of these ideas were at least provocative enough for managers and bosses and business owners and organizers and people who are in charge of other people, to think about laying off a little bit, and giving people more time to get work done. I think it'll all pay off in the end.
Voilà donc mes trois propositions. Pensez-y un peu. Et j'ose espérer qu'une idée ou deux étaient au moins assez provocatives pour les gestionnaires, les patrons et les propriétaires d'entreprises, et les coordonnateurs et les superviseurs de lever le pied un peu et d'accorder aux employés plus de temps pour accomplir leur travail. Et je suis convaincu que vous y trouverez votre compte.
So, thanks for listening.
Merci de votre écoute!
(Applause)
(Applaudissements)